企業(yè)全面預(yù)算與戰(zhàn)略成本管理培訓(xùn)課件

企業(yè)全面預(yù)算與戰(zhàn)略本錢管理

一、預(yù)算在企業(yè)運營中的重新定位二、全面預(yù)算管理三、戰(zhàn)略本錢管理四、預(yù)算編制與考核的有效工具五、零基預(yù)算六、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(15)——全面預(yù)算

預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能將組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

——美國管理學(xué)教授戴維奧利

一、預(yù)算在企業(yè)運營中的重新定位〔一〕預(yù)算的概念和作用〔二〕預(yù)算編制的原那么、內(nèi)容和組織形式〔三〕預(yù)算在企業(yè)運營中的重新定位

〔一〕預(yù)算的概念和作用

1、預(yù)算的概念古人云：凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。預(yù)算這兩個字中“預(yù)〞就是要未雨綢繆，提高方案性，根據(jù)需求提前安排好企業(yè)各種資源的配置；而“算〞字那么代表預(yù)算確實能夠幫助企業(yè)算清將要支出的各類資金資金，防止支出失控。2、企業(yè)為什么要做預(yù)算？

預(yù)算在本質(zhì)上是一種價值控制系統(tǒng)，是在有限的資源約束條件下，以對投入資源的價值配置及對投入產(chǎn)出比的過程控制，保證最大限度地實現(xiàn)企業(yè)總目標。預(yù)算的價值把企業(yè)戰(zhàn)略方案變成行動數(shù)據(jù)；預(yù)測結(jié)果；通過預(yù)算分析企業(yè)的組織——誰做什么？——用什么方法和資源來做？利用預(yù)算作為企業(yè)的內(nèi)部溝通工具財政部“關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知〞指出：〔2024年4月10日〕

預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)資源及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。3、預(yù)算管理的要求〔1〕財務(wù)資源:◆資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。◆負債：包括流動負債、長期負債?！羲姓邫?quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益。◆收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入?！舯惧X費用：主營本錢、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)外支出、所得稅?！衾麧櫍簝衾麧櫋衄F(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量?！?〕非財務(wù)資源：●人力資源●市場占有率●客戶●營銷效勞網(wǎng)絡(luò)●新品研發(fā)●客戶滿意度●流程●產(chǎn)業(yè)●學(xué)習(xí)培訓(xùn)●公共關(guān)系●信用●品牌●專利、技術(shù)●等等……1、預(yù)算編制一般原那么

●堅持效益優(yōu)先原那么，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理●堅持積極穩(wěn)健原那么，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制●堅持權(quán)責(zé)對等原那么，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施

〔二〕預(yù)算編制的原那么、內(nèi)容和組織形式2、預(yù)算編制的穩(wěn)健原那么：①客觀、審慎預(yù)算收入；②盡可能估計一切支出；③杜絕赤字預(yù)算；④預(yù)估預(yù)算指標風(fēng)險。3、預(yù)算編制內(nèi)容各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；●財務(wù)指標：〔1〕財務(wù)預(yù)算：預(yù)計資產(chǎn)負債表/預(yù)計損益表/現(xiàn)金流量預(yù)算表/利潤及利潤分配預(yù)算表〔2〕業(yè)務(wù)預(yù)算：營業(yè)〔銷售〕預(yù)算/生產(chǎn)預(yù)算/采購預(yù)算/工資預(yù)算/制造費用預(yù)算/產(chǎn)品本錢預(yù)算/期間費用預(yù)算/營業(yè)本錢預(yù)算/稅費預(yù)算表〔3〕資本預(yù)算：固定資產(chǎn)投資/權(quán)益性資本投資/債權(quán)投資預(yù)算表〔4〕籌資預(yù)算：新借入長短期借款/經(jīng)批準發(fā)債/原借款、債券還本付息預(yù)算表等●非財務(wù)指標：人力資源規(guī)劃預(yù)算/市場占有率預(yù)算/目標客戶預(yù)算/營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃預(yù)算/新品研發(fā)預(yù)算/客戶滿意度預(yù)算/流程重組、產(chǎn)業(yè)重組預(yù)算/學(xué)習(xí)與培訓(xùn)預(yù)算等4、預(yù)算編制的程序〔1〕自上而下〔戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想〕〔戰(zhàn)略方針、相比照率、市場標準〕〔2〕自下而上〔作業(yè)根底、民主思想〕〔3〕自上而下、自下而上、自上而下〔上下搏弈、集權(quán)為主〕5、預(yù)算編制的幾種組織形式●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全員參與●董事會設(shè)預(yù)算委員會組織形式●財務(wù)總監(jiān)、總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式●總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式●財務(wù)部門〔經(jīng)理〕主持下的組織形式建立預(yù)算管理組織體系的原那么●必須結(jié)合本企業(yè)特點，可操作性強●先確定企業(yè)目標，實行全員預(yù)算管理●控制是核心，應(yīng)建立預(yù)算控制程序和方法●建立實時/定時信息反響系統(tǒng)，動態(tài)管理●配套鼓勵約束機制的原那么●建立檢查分析、考核評價制度●標準預(yù)算的制定、批準、調(diào)整、修訂程序●明確預(yù)算的組織、制定、協(xié)調(diào)、綜合平衡、信息反響、檢查考核等部門/機構(gòu)/人員的職責(zé)

〔三〕預(yù)算在企業(yè)運營中的重新定位

1、方案與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上?激發(fā)與價值創(chuàng)造相一致的長期行為舉止?保證整個組織的目標一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接?明確原因與結(jié)果的關(guān)系?驗證戰(zhàn)略的方案假設(shè)?戰(zhàn)術(shù)上?溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標的實施?根據(jù)自己的能力排列方案改進的優(yōu)先級，完成非財務(wù)目標?接收反響，修改業(yè)績改進方案以到達營運目標?通過獎懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標的達成?以增值的方案活動為中心2.方案和預(yù)算管理的未來開展趨勢戰(zhàn)略層面:通過平衡績效指標來具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達與共享同一清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運營層面:戰(zhàn)略目標被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的方案和預(yù)算目標；通過財務(wù)模型進行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對全部關(guān)鍵成功因素進行有效關(guān)聯(lián)的根底上進行預(yù)測根據(jù)運營情況變化進行調(diào)整的方法得以運用以由上至下的戰(zhàn)略方向為指導(dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實施方案組織層面:由戰(zhàn)略目標驅(qū)動組織和個人目標的設(shè)立和評估保證表現(xiàn)與獎勵在各個層面上都緊密相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實際的實施運行相結(jié)合對業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步把企業(yè)的整體目標轉(zhuǎn)化為每個主要業(yè)務(wù)單元的目標，再轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動遠景與戰(zhàn)略運營總結(jié)和競爭分析平衡記分卡

現(xiàn)實結(jié)果運營方案滾動方案平衡記分卡、運營總結(jié)、營運方案和預(yù)算制定相結(jié)合3、合理的方案和預(yù)算管理流程體系

對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的根本原那么的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的方案和流程的完成情況，提供制定運作決策的根本原那么的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標的完成情況，提供制定獎懲決策的根本原那么的流程戰(zhàn)略評估平衡記分卡戰(zhàn)略反響個人表現(xiàn)評估個人目標設(shè)定獎懲系統(tǒng)員工開展組織層面方案與預(yù)算業(yè)務(wù)進程匯報業(yè)務(wù)改進運營層面戰(zhàn)略層面合理的方案和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為行動起著決定性的作用——續(xù)二、全面預(yù)算管理〔一〕整合管理的最正確工具〔二〕全面預(yù)算編制的根本觀念〔一〕整合管理的最正確工具全面預(yù)算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算管理是一種全新管理機制，涉及

法人治理結(jié)構(gòu)：權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)１、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力制衡體系

監(jiān)事會股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

２、與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

根底分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評根底分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人

力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系〔價

值指標為主體〕

以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以本錢費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為根底，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)

范與標準體系

企業(yè)每個月、每季度要對各部門的業(yè)績作出評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控薪酬方案〔二〕全面預(yù)算編制的根本觀念整體觀念全面觀念方案觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的開展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的根本策略為編制原那么以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為根底全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的根底上，編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種方案為根底，包括各部門的工作方案、采購方案、業(yè)務(wù)開展方案、專項方案等預(yù)算是工作方案的量化表達，同時也促進工作方案目標明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預(yù)算為編制的根底各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系年度方案制定步驟戰(zhàn)略目標分解業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供應(yīng)計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃

三、戰(zhàn)略本錢管理

〔一〕戰(zhàn)略本錢管理簡介

〔二〕戰(zhàn)略本錢管理的根本框架

〔三〕戰(zhàn)略本錢管理的根本步驟

〔四〕戰(zhàn)略本錢管理的分析方法

在當今商業(yè)競爭環(huán)境中，“戰(zhàn)略本錢管理〞變得如此之重要，以至國內(nèi)外的頂級商學(xué)院紛紛開設(shè)戰(zhàn)略本錢管理課程。美國管理會計師協(xié)會為了突出說明戰(zhàn)略視角在本錢管理中的重要性，竟然將其世界知名的會刊刊名由原來的ManagementAccounting〔管理會計〕改為StrategicFinance〔戰(zhàn)略財務(wù)〕。〔一〕戰(zhàn)略本錢管理簡介

1、戰(zhàn)略本錢管理的起源

2、戰(zhàn)略本錢管理的意義

3、戰(zhàn)略本錢管理涉及的內(nèi)容

〔二〕戰(zhàn)略本錢管理的根本框架1、價值鏈分析2、本錢動因分析3、執(zhí)行性本錢動因分析4、戰(zhàn)略定位分析5、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略6、目標集聚戰(zhàn)略7、生命周期戰(zhàn)略8、整合戰(zhàn)略

〔三〕戰(zhàn)略本錢管理的根本步驟

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析2、戰(zhàn)略規(guī)劃3、戰(zhàn)略實施與控制4、戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價戰(zhàn)略業(yè)績指標應(yīng)當具有以下根本特征：〔1〕全面表達企業(yè)的長遠利益；〔2〕集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素；〔3〕重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點；〔4〕綜合運用不同層次的業(yè)績指標；〔5〕充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種〔貨幣的、非貨幣的〕業(yè)績指標；〔6〕業(yè)績的可控性；〔7〕將戰(zhàn)略業(yè)績指標的執(zhí)行貫穿于方案過程和評價過程?！菜摹硲?zhàn)略本錢管理的分析方法1、價值鏈分析法2、SWOT分析:強勢—弱勢—時機—威脅3、標桿分析法四、預(yù)算編制與考核的有效工具〔一〕戰(zhàn)略指標模式

〔二〕平衡計分卡〔三〕EVA預(yù)算模式

〔四〕績效考核

〔一〕戰(zhàn)略指標模式

戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點財務(wù)戰(zhàn)略管理指標預(yù)計報表〔預(yù)算編制〕企業(yè)價值最大化規(guī)模增長投資回報風(fēng)險控制主營業(yè)務(wù)收入增長率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流FCF預(yù)算利潤表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表〔二〕平衡計分卡平衡計分卡由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓兩位創(chuàng)始人于1992正式提出，歷經(jīng)多年開展，已由最初的績效評價系統(tǒng)開展為當今全球領(lǐng)先企業(yè)最廣為應(yīng)用的戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具。平衡計分卡的核心作用是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，并直接指導(dǎo)員工的日常工作行為，使每個部門、每個員工都清楚的知道為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標我應(yīng)該做什么？我的奉獻點在哪里？并對其執(zhí)行過程建立起標準的監(jiān)控、分析、評價與管理機制，最終幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略落地與驅(qū)動業(yè)績成長。。

1、平衡計分卡的三個開展階段2、平衡計分卡的要點平衡計分卡從縱向把公司的戰(zhàn)略分為4個層面進行表達：財務(wù)層面：為使股東滿意，我們應(yīng)該到達什么樣的財務(wù)目標?客戶層面：為到達我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的效勞?內(nèi)部流程層面：為使客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?學(xué)習(xí)成長層面：為到達財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程層面的目標，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?

平衡計分卡從橫向又把財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)成長層面都展現(xiàn)為4個戰(zhàn)略要素進行描述：戰(zhàn)略目標：說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵是什么？衡量指標：說明如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功？目標值：期望在不同階段的業(yè)績水平或提高幅度是多少？行動方案：為達成戰(zhàn)略目標或期望的業(yè)績水平需要采取什么關(guān)鍵舉措？3、企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡有哪些益處？企業(yè)將從平衡計分卡管理體系中將獲得如下益處：在組織范圍內(nèi)清晰愿景；使執(zhí)行團隊有歸屬感并獲得共識；提供一個組織協(xié)同的管理框架；提供多個行動方案的結(jié)構(gòu)化管理；促成按照流程分配組織資本與資源；在整個組織范圍內(nèi)整合戰(zhàn)略管理流程；使管理團隊與個人能夠聚焦于戰(zhàn)略優(yōu)先。〔三〕EVA預(yù)算模式

EVA是經(jīng)濟增加值〔EconomicValueAdded〕的簡稱。EVA是指一定會計期間企業(yè)使用一定量的資產(chǎn)創(chuàng)造的全部受益減去該資產(chǎn)使用本錢后的余額。EVA＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本本錢率×投資資本其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×〔1—所得稅率〕＝EBIT×〔1—T〕EBIT(息稅前利潤〕=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產(chǎn)〔凈資產(chǎn)＋負債〕

例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本本錢為6%。利息總額100萬元。那么該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT(息稅前利潤〕＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷〔1—30%〕×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤＝500×〔1-30%〕＝350萬元經(jīng)濟增加值〔EVA〕＝350—3500×6%＝140萬元

〔四〕績效考核

績效考核亦稱業(yè)績或成果測評。績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實際業(yè)績和由此產(chǎn)生的諸多效果做出價值判斷的過程。KPI指標管理要項KPI指標管理要項經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃績效目標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標行為指標常規(guī)KPI指標改進KPI指標管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項有企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。分解分解

1、預(yù)算與績效考核的關(guān)系2、KPI考評——企業(yè)績效管理的根底企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

3、績效考核指標——杜邦分析法

●這種方法由美國杜邦公司最先采用，故稱為杜邦分析法(TheDuPointAnalysisMethod〕。該方法認為，企業(yè)財務(wù)活動、財務(wù)指標是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。◆杜邦體系：總資產(chǎn)報酬率=主營業(yè)務(wù)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益資產(chǎn)報酬率=總資產(chǎn)報酬率×權(quán)益資產(chǎn)率〔主營收入、本錢、費用、稅金凈利潤、資產(chǎn)、負債、權(quán)益〕資產(chǎn)負債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表五、零基預(yù)算

〔一〕零基預(yù)算的概念

〔二〕零基預(yù)算法的特點

〔三〕零基預(yù)算編制的步驟

〔四〕零基預(yù)算的優(yōu)缺點

〔五〕零基預(yù)算的實例

〔一〕零基預(yù)算的概念零基預(yù)算法，指在編制預(yù)算時，不以以往財政年度的預(yù)算工程和預(yù)算支出數(shù)為依據(jù)，而是以預(yù)算財政年度的實際公共支出需求和與公共財力為根底，逐項審議各預(yù)算支出工程是否必要，各項開支標準是否合理，在綜合平衡的根底上編制預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算的根本特征是“以零為根底編制的方案和預(yù)算〞，其明顯地不同于傳統(tǒng)的增量預(yù)算法或減量預(yù)算法，不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在本錢效益分析的根底上，根據(jù)需要和可能來編制預(yù)算。這樣能有效地防止財政資金沉淀，提高財政資金的使用效率。

零基預(yù)算作為一種新型的預(yù)算編制方法，與傳統(tǒng)的預(yù)算方法相比，其突出特點之一，是更加重視對現(xiàn)有支出水平的具體分析論證。它要求各級管理人員的廣泛參與。各個單位的主管或經(jīng)理必須做好以下事項：——確定目標并征得有關(guān)人員的同意；——制定實現(xiàn)目標的各種可替代方案；——將選定的替代方案分解為各個不同的增量層次；——評估每一增量層次的本錢和效益；——說明不采用這些方案的后果；——將上述內(nèi)容記入決策方案。決策方案的內(nèi)容包括：目的或目標、工作詳細說明、本錢與效益、工作量及推行措施、實現(xiàn)目標的各種實施方案、不同的做法比較等?！捕沉慊A(yù)算法的特點

零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的調(diào)整預(yù)算法相比，有以下三個特點：1.預(yù)算的根底不同調(diào)整預(yù)算法的編制根底是前期結(jié)果，本期的預(yù)算額是根據(jù)前期的實績調(diào)整確定的。零基預(yù)算的根底是零，本期的預(yù)算額是根據(jù)本期經(jīng)濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。2.預(yù)算編制分析的對象不同調(diào)整預(yù)算法重點對新增加的業(yè)務(wù)活動進行本錢效益分析，而零基預(yù)算法要對預(yù)算期內(nèi)所有的經(jīng)濟活動進行本錢—效益分析。3.預(yù)算的著眼點不同調(diào)整預(yù)算法主要以金額上下為重點，著重從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減。零基預(yù)算除重視金額上下外主要的是從業(yè)務(wù)活動的必需性以及重要程度來分配有限的資金?！踩沉慊A(yù)算編制的步驟零基預(yù)算編制有以下五個步驟：1.劃分和確定基層預(yù)算單位；2．編制本單位的費用預(yù)算方案；3．進行本錢一效益分析；4．審核分配資金；5．編制并執(zhí)行預(yù)算。零基預(yù)算的根本做法：一是要掌握準確的信息資料，對單位的人員編制、人員結(jié)構(gòu)、工資水平，以及工作性質(zhì)、設(shè)備配備所需資金規(guī)模等等都要了解清楚，在平時就要建立單位情況數(shù)據(jù)庫，非經(jīng)法定程序，不得隨意變動。二是要確定各項開支定額，這是編制零基預(yù)算的根本要求。三是要根據(jù)事業(yè)需要和客觀實際情況，對各個預(yù)算工程逐個分析，按照效益原那么，分清輕重緩急，確定預(yù)算支出工程和數(shù)額。零基預(yù)算能克服我國長期沿用的“基數(shù)加增長〞的預(yù)算編制方式中的缺乏，不受既成事實的影響，一切都從合理性和可能性出發(fā)。實行零基預(yù)算是細化預(yù)算、提前編制預(yù)算的前提。零基預(yù)算通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實施高層次的戰(zhàn)略性目標。此時應(yīng)當歸集本錢，然后根據(jù)以前的結(jié)果和當前的預(yù)測進行計量。零基預(yù)算的優(yōu)點包括:(1)識別和去除不充分或者過時的行動；(2)促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點是:(1)它是一個復(fù)雜的消耗時間的過程；(2)它可能強調(diào)短期利益而無視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能?！菜摹沉慊A(yù)算的優(yōu)缺點六、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(15)—全面預(yù)算〔一〕全面預(yù)算的概念〔二〕全面預(yù)算的作用〔三〕全面預(yù)算的實施主體〔四〕全面預(yù)算的業(yè)務(wù)流程〔五〕全面預(yù)算控制設(shè)計例如

一、全面預(yù)算的概念

〔一〕加強全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其方案、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其方案、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要途徑。內(nèi)控應(yīng)用指引第15號(二)全面預(yù)算的概念?企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算?第二條規(guī)定，全面預(yù)算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、資本預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。內(nèi)控應(yīng)用指引第15號〔三〕全面預(yù)算應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營預(yù)算不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或開展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式內(nèi)控