山東大學(xué)《840管理學(xué)》歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2009年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整，含部分答案）

2010年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2011年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解

2012年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2013年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2014年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2015年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解

2016年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解

2017年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解

2018年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真題及詳解

2009年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題（回憶版，不完整，含部分答

案）

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1《工業(yè)管理與一般管理》

2權(quán)力接受論

3領(lǐng)導(dǎo)效能

4預(yù)算控制

5學(xué)習(xí)型組織

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述組織生命周期理論的主要內(nèi)容。

2企業(yè)在跨文化管理移植的過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

3什么是審計(jì)？審計(jì)的類(lèi)型有哪些？

4簡(jiǎn)述路徑-目標(biāo)管理理論的內(nèi)容。

5決策過(guò)程中的影響因素有哪些？

6怎樣有效地使用職能職權(quán)？

三、論述題（每題25分，共50分）

1聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀銓?duì)管理的認(rèn)識(shí)。

2聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅绾卧谄髽I(yè)管理中有效地運(yùn)用人本管理。

四、案例分析題（共25分）

涉及固定工資制、獎(jiǎng)勵(lì)制以及溝通方面的內(nèi)容。

說(shuō)明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

部分答案：

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1《工業(yè)管理與一般管理》

答：該書(shū)為亨利·法約爾所著。法約爾是古典組織理論的奠基人，被后

人尊稱(chēng)為“管理理論之父”。法約爾在本書(shū)中提出了著名的14項(xiàng)管理原則

和計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能。14項(xiàng)管理原則包括：

勞動(dòng)分工原則、權(quán)力與責(zé)任原則、紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

原則、個(gè)人利益服從整體利益的原則、人員的報(bào)酬原則、集中原則、等

級(jí)制度原則、秩序原則、公平原則、人員的穩(wěn)定原則、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)

精神。

本書(shū)第一次明確提出了管理的概念，使獨(dú)立的管理職能和普及的管理教

育從此成為可能。最重要的是法約爾在這本經(jīng)典著作里貢獻(xiàn)了14項(xiàng)管理

原則和5項(xiàng)管理要素，成為后世管理實(shí)踐和管理教育的基本邏輯。

2權(quán)力接受論

答：權(quán)力接受論中的權(quán)力主要是指領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，權(quán)力接受論這一觀點(diǎn)是由

巴納德第一次系統(tǒng)地闡述的，他認(rèn)為，“應(yīng)從組織成員是否接受一項(xiàng)命

令、指示或建議的角度來(lái)考察權(quán)力”。此外，在西蒙的權(quán)威論中也有接

受論的主張。

3領(lǐng)導(dǎo)效能

答：領(lǐng)導(dǎo)效能，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的行為能力、工作狀態(tài)和

工作結(jié)果，即實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率與領(lǐng)導(dǎo)效益

的系統(tǒng)綜合。領(lǐng)導(dǎo)效能包括領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)效率、領(lǐng)導(dǎo)效益。衡量領(lǐng)導(dǎo)

效能的最重要的指標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。

4預(yù)算控制

答：預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部

門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而使費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效

的約束。

5學(xué)習(xí)型組織

答：學(xué)習(xí)型組織這一概念是由美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉提出的，是指一個(gè)能

熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，

以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。它包括五項(xiàng)要素：建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、

改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考。

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述組織生命周期理論的主要內(nèi)容。

答：組織生命周期理論由格林納提出，他認(rèn)為一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以

分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段（后補(bǔ)充到六

個(gè)）。每階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特

點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采用一定的管理策

略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。

（1）創(chuàng)造階段。在組織誕生初期，其階段特點(diǎn)是企業(yè)家精神培育、信息

收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低回報(bào)。這是組織的幼年期，規(guī)模小、人心齊、關(guān)

系簡(jiǎn)單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策和指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是“業(yè)務(wù)型”，不擅管

理，到了這個(gè)階段的后期，一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)引發(fā)第一次組織變革，標(biāo)志

著第一階段的結(jié)束。

（2）指令階段。企業(yè)進(jìn)入持續(xù)成長(zhǎng)期，隨著組織結(jié)構(gòu)功能化、會(huì)計(jì)制度

建立，以及資本管理、激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算制度、標(biāo)準(zhǔn)化管理的出現(xiàn)，組織

變得更加多樣化和復(fù)雜化。這是組織的青年時(shí)期，企業(yè)在市場(chǎng)上取得成

功，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿(mǎn)，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸

屬感。為了整頓正陷入混亂狀態(tài)的組織，必須確立發(fā)展目標(biāo)，以鐵腕作

風(fēng)與集權(quán)管理方式來(lái)指揮各級(jí)管理者，這就是“成長(zhǎng)經(jīng)由命令”。在這種

管理方式下，中下層因?yàn)槭率侣?tīng)命于上級(jí)而感到不滿(mǎn)，要求獲得全套的

自主決定權(quán)，自主權(quán)危機(jī)引發(fā)第二次組織變革，標(biāo)志著第二階段的結(jié)

束。

（3）授權(quán)階段。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引發(fā)組織又進(jìn)入了一個(gè)成長(zhǎng)期，分散的

組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)層面的本位責(zé)任、各自的利益中心、盛行的財(cái)務(wù)

激勵(lì)機(jī)制、基于階段性回顧的決策機(jī)制。這是組織的中年時(shí)期，這時(shí)企

業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)和

多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長(zhǎng)，就必須采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，這就

是“成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)”。高層主管感到由于采取過(guò)分分權(quán)與自主管理，使組

織陷入了控制危機(jī)，當(dāng)管理層試圖重新控制整個(gè)公司時(shí)，新的劇變又開(kāi)

始了，第三階段結(jié)束了。

（4）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段。這一階段的特點(diǎn)是，各種正式的管理系統(tǒng)被一一

建立起來(lái)，如正式的產(chǎn)品組群、正式的規(guī)劃評(píng)估、中心化的支持系統(tǒng)、

企業(yè)人員的海外協(xié)調(diào)、企業(yè)資本支出、產(chǎn)品組層面上的投資回報(bào)責(zé)任、

組織低層的利益均享促進(jìn)等等，以此來(lái)協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理。這個(gè)時(shí)期

是企業(yè)的成熟階段，“失控危機(jī)”促使高層主管加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化各部門(mén)間

的協(xié)調(diào)、配合，加強(qiáng)整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會(huì)組織或

實(shí)行矩陣式組織。這就是“成長(zhǎng)經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)”。至此，許多規(guī)章制

度、工作程序和手續(xù)，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生

了“官僚主義危機(jī)”或“硬化危機(jī)”。雖然企業(yè)獲得了成長(zhǎng)，卻又使組織陷

入了一場(chǎng)官僚危機(jī)，新的變革又開(kāi)始了，第四階段結(jié)束了。

（5）協(xié)作階段。組織進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段，這一階段強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)

解決各項(xiàng)問(wèn)題，克服官僚危機(jī)，其特點(diǎn)是跨功能區(qū)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)、去中心

化的支持團(tuán)隊(duì)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化的控制機(jī)制、團(tuán)隊(duì)行為教育計(jì)

劃、高級(jí)信息系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等等。這個(gè)階段也叫成熟后的階段，組織

的發(fā)展前景既可以通過(guò)組織變革與創(chuàng)新重新獲得再發(fā)展，也可以更趨向

成熟、穩(wěn)定，也可能由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而走向衰退。為了避免過(guò)分

依賴(lài)正式規(guī)章制度和刻板的手續(xù)所形成的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和

各部門(mén)之間的合作精神，通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作與自我控制以達(dá)到協(xié)調(diào)配合的目

的，另外要進(jìn)一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、

劃出核算單位、開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、更換高級(jí)管理人員等。這一階段最

終結(jié)束于組織的又一次內(nèi)部成長(zhǎng)危機(jī)。

（6）外部組織解決方案階段。通過(guò)并購(gòu)、持股及組織網(wǎng)絡(luò)等外部手段實(shí)

現(xiàn)組織成長(zhǎng)。

2企業(yè)在跨文化管理移植的過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

答：跨文化管理又稱(chēng)“交叉文化管理”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所

在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的

沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。

其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理

機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文

化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力

與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。企業(yè)在跨

文化管理移植過(guò)程中應(yīng)注意下列問(wèn)題：

（1）要樹(shù)立正確的觀念。開(kāi)展全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須承認(rèn)并理解各國(guó)之

間文化差異的客觀存在，要重視對(duì)他國(guó)語(yǔ)言、文化等的學(xué)習(xí)和了解。這

是增強(qiáng)跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：①理解

東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為。②理解母國(guó)文化如何影響企業(yè)派

去當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T的行為。對(duì)于不同類(lèi)型的文化差異需要采用不同的措

施去克服。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地找出解決文化

沖突的合宜辦法。

（2）要辯證地對(duì)待文化差異，在看到其不利一面的同時(shí)還應(yīng)看到其有利

的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)

展創(chuàng)造契機(jī)。正確對(duì)待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會(huì)使其成為企業(yè)

經(jīng)營(yíng)的障礙，反而會(huì)使之成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和創(chuàng)新的源泉。

（3）要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是對(duì)人的管理，要實(shí)行全員的跨文

化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形

成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，

通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文

化管理的目的，否則跨文化管理將會(huì)流于形式。另一方面，在全球化經(jīng)

營(yíng)企業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)

外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)管理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分

公司。因此全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨文化管理中必須要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，既

要讓經(jīng)營(yíng)管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合

能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時(shí)還

要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重

要作用，從而使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

3什么是審計(jì)？審計(jì)的類(lèi)型有哪些？

答：（1）審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)

報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提

供依據(jù)。

（2）根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃分為三種主要類(lèi)型：

①由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)。外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)

（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀

況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。

②由內(nèi)部專(zhuān)職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部

審計(jì)提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)

行既定政策的手段。

③由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。

管理審計(jì)是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒

定的方法，管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)

效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名

企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度。

4簡(jiǎn)述路徑-目標(biāo)管理理論的內(nèi)容。

答：（1）路徑-目標(biāo)管理理論是由羅伯特·豪斯把激發(fā)動(dòng)機(jī)的期望理論和

領(lǐng)導(dǎo)行為理論結(jié)合起來(lái)從而提出的?！奥窂?目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既

要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的途徑。路

徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么固定不變的領(lǐng)導(dǎo)方

式，要根據(jù)不同的環(huán)境選用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）領(lǐng)導(dǎo)方式可分為四種：

①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。給下屬明確任務(wù)目標(biāo)，明確職責(zé)，嚴(yán)密監(jiān)督，通過(guò)獎(jiǎng)懲

控制下屬的行為。

②支持型領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬友好，平等對(duì)待，關(guān)心下屬的生活福利。這種領(lǐng)

導(dǎo)方式特別適用于工作高度程序化、讓人感到枯燥乏味的情境。

③參與型領(lǐng)導(dǎo)。鼓勵(lì)下屬參與任務(wù)目標(biāo)決策和解決具體問(wèn)題。

④成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。這是參與型領(lǐng)導(dǎo)方式的一種特殊類(lèi)型，它主要強(qiáng)調(diào)

目標(biāo)設(shè)置的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)為下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和鼓勵(lì)下

屬完成這些任務(wù)來(lái)管理下屬。

（3）路徑-目標(biāo)理論引申出的假設(shè)范例：

①相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)

大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿(mǎn)意度；

②當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿(mǎn)意度；

③指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬；

④組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性

行為，降低指導(dǎo)性行為；

⑤內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿(mǎn)意于指導(dǎo)型風(fēng)格；

⑥當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而

達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。

5決策過(guò)程中的影響因素有哪些？

答：決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)

程。決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能；決策的本質(zhì)是

一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)。決策的影響因素有以下

四種：

（1）環(huán)境因素

①環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境比較穩(wěn)定情況下，決策一般由中層管理者進(jìn)行；

環(huán)境劇烈變化情況下，決策一般由高層管理者進(jìn)行。

②市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。壟斷程度高，以生產(chǎn)為導(dǎo)向；競(jìng)爭(zhēng)程度高，以市場(chǎng)為導(dǎo)

向。

③買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位。賣(mài)方市場(chǎng)，以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)；買(mǎi)

方市場(chǎng)，以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)。

（2）組織自身的因素

①組織文化。如保守型與進(jìn)取型組織文化；有無(wú)倫理精神。

②組織的信息化程度。高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量。

③組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)

如何思考問(wèn)題、如何選擇行動(dòng)方案等。

（3）決策問(wèn)題的性質(zhì)

①問(wèn)題的緊迫性。如時(shí)間敏感型決策、知識(shí)敏感型決策。

②問(wèn)題的重要性。引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持；越重要

的問(wèn)題越有可能由群體決策，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更

高；越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開(kāi)各類(lèi)決策

陷阱。

（4）決策主體的因素

①個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。有風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型。

②個(gè)人能力。有對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織

能力。

③個(gè)人價(jià)值觀。個(gè)人價(jià)值觀通過(guò)影響決策中的價(jià)值成分來(lái)影響決策。

④決策群體的關(guān)系融洽程度。如影響較好方案被通過(guò)的可能性；影響決

策的成本。

6怎樣有效地使用職能職權(quán)？

答：職能職權(quán)是指參謀人員或某部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管

的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性

職權(quán)，并無(wú)指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠

參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人

員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參

謀人員或某個(gè)部門(mén)的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)大部分

是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的，這些部門(mén)一般都是由一些職能

管理專(zhuān)家所組成。由此可看出，職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以

認(rèn)為它介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。有效地使用職能職權(quán)需注意以下

幾點(diǎn)：

（1）職能職權(quán)不能無(wú)限擴(kuò)大，否則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、

效率低下。

（2）職能職權(quán)的使用應(yīng)該注意適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用。例如：

①限制使用范圍，如限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問(wèn)題，再擴(kuò)大就

會(huì)取消直線人員的工作；

②限制使用級(jí)別，如下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上一級(jí)直線職權(quán)。

三、論述題（每題25分，共50分）

1聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀銓?duì)管理的認(rèn)識(shí)。

答：（1）管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能

活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。

（2）管理的特性。管理既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的

統(tǒng)一。

①管理的科學(xué)性是指它以反映管理是客觀規(guī)律的管理理論和方法為指

導(dǎo)，有一套分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的科學(xué)的方法論。

②管理的藝術(shù)性是指能熟練地應(yīng)用知識(shí)，并通過(guò)一定技巧達(dá)到某種效

果。這是因?yàn)楣芾砬榫笆謴?fù)雜。管理的主要對(duì)象既有理性，又有感

情，因而在許多情況下必須隨機(jī)決策。

（3）管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。

在實(shí)際生產(chǎn)管理活動(dòng)中，管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜而又具體的活動(dòng)，需要管

理者具備一定的能力和素質(zhì)，管理者既需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和規(guī)章

制度對(duì)員工進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，制定一套貼合實(shí)際的分析解決問(wèn)題的方法

論，又需要根據(jù)實(shí)際情況靈活變通，善于運(yùn)用各種技巧處理好各項(xiàng)決

策，與下屬之間保持良好的溝通。

2聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅绾卧谄髽I(yè)管理中有效地運(yùn)用人本管理？

答：（1）人本管理是指注重柔性管理，強(qiáng)調(diào)人在工作中的作用和地

位，承認(rèn)人們之間的差異，因此更適合現(xiàn)代的環(huán)境和新興的中小型企

業(yè)。

（2）在企業(yè)管理中有的地區(qū)用人本管理，應(yīng)把職工當(dāng)成企業(yè)的主體。勞

動(dòng)者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本。企業(yè)的管理者要從多

方面去激勵(lì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)熱情，使其符合企業(yè)的要求。有效的管理是讓

職工參與到企業(yè)中的管理來(lái)，企業(yè)管理者適度分權(quán)，民主治廠，使個(gè)人

利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺(jué)地努

力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。人性是受后天環(huán)境影響而成的，因

而也是可以塑造和改變的。任何管理者都會(huì)在管理過(guò)程中影響下屬人性

的發(fā)展。管理者行為本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性達(dá)

到比較完美的境界，才能使企業(yè)職工的人性得到完美的發(fā)展，而職工隊(duì)

伍的狀況又是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在實(shí)施第一項(xiàng)管理措施、制度、辦法

時(shí)，不僅要看到實(shí)施取得的經(jīng)濟(jì)效果，同時(shí)，要考慮對(duì)人精神狀態(tài)的影

響，要分析它們是促使職工的精神狀態(tài)更加健康，人性更加完美，還是

起相反的作用。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)

容和特點(diǎn)。

四、案例分析題（共25分）

涉及固定工資制、獎(jiǎng)勵(lì)制以及溝通方面的內(nèi)容。

說(shuō)明：抱歉，本題未提供答案。

2010年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題（回憶版，不完整）

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1國(guó)富論

2人際技能

3需要層次理論

4人際技能

5沖突

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述泰羅的科學(xué)管理原理及評(píng)價(jià)。

2如何恰當(dāng)處理直線和參謀的關(guān)系，從而有效發(fā)揮參謀人員的作用？

3簡(jiǎn)要說(shuō)明倫理的社會(huì)契約理論觀。

4簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

5簡(jiǎn)述管理者與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別及其在管理實(shí)踐中的意義。

6簡(jiǎn)述非正式溝通的特點(diǎn)。

三、論述題（三選二，每題25分，共50分）

1試述常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)模式的基本內(nèi)容，并聯(lián)系實(shí)際談?wù)劗?dāng)今組織結(jié)

構(gòu)發(fā)展的新趨勢(shì)。

2聯(lián)系實(shí)際談?wù)剾Q策的影響因素有哪些，如何影響？

3論述技術(shù)創(chuàng)新源泉及其內(nèi)涵。

四、案例分析題（共25分）

材料是有關(guān)目標(biāo)管理的。

問(wèn)題：

1．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之

外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？

2．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制定自我管理的

組織機(jī)制哪個(gè)更重要？

3．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為現(xiàn)今環(huán)境下還應(yīng)該做哪些修

正？

說(shuō)明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2011年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題及詳解

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)啃☆}3分，共15分）

1西蒙

2頭腦風(fēng)暴法

3職位權(quán)力

4正強(qiáng)化

5激勵(lì)因素

二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

2如何理解決策的原則是“滿(mǎn)意原則”而不是“最優(yōu)原則”？

3簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的主要內(nèi)容，影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素有哪些？

4簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的主要內(nèi)容。

5虛擬組織的特點(diǎn)有哪些？

6簡(jiǎn)述管理道德觀的內(nèi)容。

三、論述（請(qǐng)從下列三個(gè)問(wèn)題中選擇兩個(gè)回答，每小題25分，共50分）

1．工作設(shè)計(jì)的影響因素和原則有哪些？結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾芜M(jìn)行工作設(shè)

計(jì)。

2聯(lián)系實(shí)際說(shuō)一下目標(biāo)管理的過(guò)程，要成功實(shí)施目標(biāo)管理需要注意哪

些因素？

3談?wù)劶夹g(shù)創(chuàng)新中“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點(diǎn)。

四、案例分析題（25分）

【案例信息】

動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車(chē)替換零件制造商，由于執(zhí)行積

極合并的政策，發(fā)展很快。董事長(zhǎng)約翰·拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康

的，公司之所以能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)

營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采

恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前

那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，公司正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。這個(gè)

公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電

子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在

發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需

的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎·瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同

另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一

個(gè)大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是

在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們

希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。你的企

業(yè)是成功的，這就沒(méi)有理由說(shuō)，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，不能成功

地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等主要職能。只要你認(rèn)為合

適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，

即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交

總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：

一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以

后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，

瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的

會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)計(jì)劃，并要求

她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)

測(cè)。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)

明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專(zhuān)家和工業(yè)工程師

來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)

去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲，并通知她，

幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)

即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多

年了。然而，人們對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)

劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子

公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪

問(wèn)時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲論述了公司有關(guān)工資

計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃。下一

個(gè)月，瓦斯克絲訪問(wèn)了拉弗蒂并詢(xún)問(wèn)為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新

廠房的資金，她應(yīng)采取什么步驟。拉弗蒂答復(fù)說(shuō)：“我將從總公司財(cái)務(wù)

部門(mén)派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫(xiě)基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例

行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要

錢(qián)，況且今年能否取得這筆錢(qián)，不僅取決于你的需要，還將取決于其他

14個(gè)公司的需要。”

試回答以下問(wèn)題：

1．動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政

策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

參考答案：

一、名詞解釋?zhuān)啃☆}3分，共15分）

1西蒙

答：赫伯特·西蒙——美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授，他認(rèn)為管理的關(guān)鍵在

于決策。因此，管理必須采用一套制定決策的科學(xué)方法，組織內(nèi)部的集

權(quán)和分權(quán)程度要與決策相適應(yīng)。

2頭腦風(fēng)暴法

答：頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)智力激勵(lì)法、BS法，是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯

本于1939年首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風(fēng)暴法是一種

通過(guò)會(huì)議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由

交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方

法。

3職位權(quán)力

答：職位權(quán)力是指與職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方

面所得到的支持程度，即由上級(jí)和組織所賦予的，并有法律、制度明文

規(guī)定的權(quán)力，它不依任職者的變動(dòng)而變動(dòng)，有職者就有職位權(quán)，無(wú)職者

就無(wú)職位權(quán)。這一職位權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所擁有的實(shí)有權(quán)力所決定。

4正強(qiáng)化

答：正強(qiáng)化，又稱(chēng)積極強(qiáng)化，即用某種有吸引力的結(jié)果對(duì)某一行為進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，以期在類(lèi)似條件下重復(fù)出現(xiàn)這一行為。在管理中，就是獎(jiǎng)

勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)出

現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5激勵(lì)因素

答：激勵(lì)因素是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感的因素。主要包括以下

幾個(gè)方面：

（1）工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快；

（2）工作上的成就感；

（3）由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)；

（4）對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望；

（5）職務(wù)上的責(zé)任感。

二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

答：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，

合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。

（1）管理者的角色

亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入

三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。

①人際角色

人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力，包括三種角色：

a．代表人角色。指管理者作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)行使一些具有禮儀性質(zhì)

的職責(zé)。例如管理者參加社會(huì)活動(dòng)，出席社區(qū)的集會(huì)或宴請(qǐng)重要客戶(hù)

等。

b．領(lǐng)導(dǎo)者角色。指管理者進(jìn)行的沖突解決、員工激勵(lì)、人員配置等有

下屬參與的活動(dòng)和員工一起工作并通過(guò)員工的努力來(lái)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

c．聯(lián)絡(luò)者角色。建立和維持與外部的發(fā)展起來(lái)的關(guān)系。如發(fā)感謝信、

從事由外部人員參與的活動(dòng)。

②信息角色

在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信

息。管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞

渠道。在信息角色中包括三種角色：

a．監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過(guò)各種方式獲取

有用的信息，如通過(guò)密切關(guān)注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過(guò)

接觸下屬，利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)等方式來(lái)獲取信息。這些信息有助于管理者

識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)和威脅。

b．傳播者角色。指管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有

關(guān)員工。管理者有時(shí)也因特殊目的而隱藏特定的信息。

c．發(fā)言人角色。指管理者把信息傳遞給外界，例如向董事和股東說(shuō)明

組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，

以及讓政府官員對(duì)組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿(mǎn)意。

③決策角色

在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負(fù)責(zé)做出決策，并

分配資源以保證決策方案的實(shí)施。

a．企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對(duì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，如開(kāi)發(fā)

新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。

b．沖突管理者。一個(gè)組織在運(yùn)行的過(guò)程中總會(huì)遇到?jīng)_突或問(wèn)題。管理

者必須善于處理沖突和解決問(wèn)題，如平息客戶(hù)的怒氣，同不合作的供應(yīng)

商進(jìn)行談判，或者調(diào)解員工之間的爭(zhēng)端等。

c．資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)

目。如管理者對(duì)財(cái)務(wù)、設(shè)備、時(shí)間、信息的分配。

d．談判者角色。管理者把大量的時(shí)間花在談判上，談判對(duì)象包括員

工、供應(yīng)商、客戶(hù)和其他組織。無(wú)論是何種類(lèi)型的組織，其管理者為確

保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必然要進(jìn)行談判工作。

（2）管理者的技能

羅伯特·卡茨認(rèn)為管理者要具備三類(lèi)技能：

①技術(shù)技能，是指管理者掌握和熟悉特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技

術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理較重

要，對(duì)于高層管理較不重要。

②人際技能，是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的

人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理各種關(guān)系的能力。人際技能對(duì)于

所有層次的管理的重要性大體相同。

③概念技能，是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能

力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并且了解組織各

個(gè)部分的相互關(guān)系。概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重

要，對(duì)于基層管理較不重要。

2如何理解決策的原則是“滿(mǎn)意原則”而不是“最優(yōu)原則”？

答：決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)

行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合

理方案的過(guò)程。對(duì)于決策方案的選擇原則，典型的有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)

化原則”和西蒙提出的“滿(mǎn)意原則”。選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的

是滿(mǎn)意原則，而不是最優(yōu)化原則。

（1）最優(yōu)決策的條件要求：

①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；

②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；

③準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。

（2）上述條件在現(xiàn)實(shí)中難以具備的原因：

①組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策

者很難收集到反映這些因素的一切信息。

②對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者

只能擬定數(shù)量有限的方案。

③任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定的。人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和

影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不

一致。

綜上所述，在決策中，應(yīng)該遵循“滿(mǎn)意原則”。滿(mǎn)意原則是現(xiàn)代決策理論

評(píng)價(jià)各個(gè)決策方案的一條適用原則。這種“令人滿(mǎn)意”的原則就是“適當(dāng)

的市場(chǎng)份額”“適度的利潤(rùn)”和“公平的價(jià)格”等。滿(mǎn)意原則所依據(jù)的假設(shè)

前提與最優(yōu)化原則不同，其關(guān)注的焦點(diǎn)是可以影響個(gè)人決策的組織因

素，對(duì)于那些復(fù)雜和非程序性的決策來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)意原則更現(xiàn)實(shí)可行。

3簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的主要內(nèi)容，影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素有哪些？

答：（1）費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方

式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；該理論認(rèn)

為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部

因素的綜合作用體。

領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S＝f（L，F(xiàn)，E）。式

中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表

環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷。追隨者的

特征主要是指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、工作能力等。環(huán)境主要指工

作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等。

（2）費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式分為任務(wù)取向和關(guān)系取向兩種。

關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最難共事的同事用一些較為接納和喜歡的詞來(lái)描

述，而任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者以關(guān)心生產(chǎn)為主。費(fèi)德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格是固定不變的。

（3）影響領(lǐng)導(dǎo)方式的情境因素有：

①職位權(quán)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說(shuō)

領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、懲罰權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)

的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境也就越好；反之，則越差。

②任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)

的負(fù)責(zé)程度。如果這些任務(wù)越明確，而且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

越好。

③上下級(jí)關(guān)系，是指下屬樂(lè)于追隨的程度。如果下級(jí)對(duì)上級(jí)越尊重，并

且樂(lè)于追隨，則上下級(jí)關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。

（4）費(fèi)德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對(duì)任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)

說(shuō)，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任

務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。

對(duì)關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人

際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追

求完成工作任務(wù)。

4簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的主要內(nèi)容。

答：（1）經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的基本觀點(diǎn)

經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派以向西方大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方

法為目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派認(rèn)為管理學(xué)就是研究管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為通過(guò)對(duì)管

理人員在個(gè)別情況下成功的和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的研究，會(huì)使人們懂得在

將來(lái)相應(yīng)的情況下如何運(yùn)用有效的方法解決管理問(wèn)題。因此，這個(gè)學(xué)派

的學(xué)者把對(duì)管理理論的研究放在對(duì)實(shí)際管理工作者的管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的研

究上，強(qiáng)調(diào)從企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)而不是從一般原理出發(fā)來(lái)進(jìn)行研究，

強(qiáng)調(diào)用比較的方法來(lái)研究和概括管理經(jīng)驗(yàn)。將管理經(jīng)驗(yàn)概括和理論化，

以便于向企業(yè)管理的實(shí)際工作者和研究人員傳授。

（2）經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的主要代表

許多管理學(xué)家、企業(yè)高級(jí)管理人員和咨詢(xún)?nèi)藛T都屬于經(jīng)驗(yàn)學(xué)派，其主要

代表人物有：

①彼得·德魯克，主要作品有《管理實(shí)踐》《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)

踐》等。

②歐內(nèi)斯特·戴爾，代表作是《偉大的組織者》。

③艾爾弗雷德·斯?。?875～1966），事業(yè)部管理體制的首創(chuàng)人之一。

④亨利·福特，流水線大量生產(chǎn)管理技術(shù)的倡導(dǎo)者。

⑤威廉·紐曼，美國(guó)管理學(xué)家，哥倫比亞大學(xué)教授。主要著作有《經(jīng)濟(jì)

管理活動(dòng)：組織和管理的技術(shù)》。

（3）經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派的主要觀點(diǎn)

①管理應(yīng)側(cè)重于實(shí)際應(yīng)用，而不是純粹理論的研究。管理學(xué)如同醫(yī)學(xué)、

法律學(xué)和工程學(xué)一樣，是一種應(yīng)用學(xué)科，而不是純知識(shí)的學(xué)科。但管理

又不是單純的常識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力或財(cái)務(wù)技巧的應(yīng)用，管理的實(shí)際應(yīng)用是以

知識(shí)和責(zé)任為依據(jù)的。

②管理只同生產(chǎn)商品和提供各種經(jīng)濟(jì)服務(wù)的企業(yè)有關(guān)，管理學(xué)由管理工

商企業(yè)的理論和實(shí)踐的各種原則組成。管理的能力、技巧、經(jīng)驗(yàn)不能移

植到其他機(jī)構(gòu)中去。

③管理者的任務(wù)是了解本機(jī)構(gòu)的特殊目的和使命，使工作富有活力并使

職工有成就；處理本機(jī)構(gòu)對(duì)社會(huì)的影響相對(duì)社會(huì)的責(zé)任。

德魯克認(rèn)為，作為企業(yè)主要管理者的經(jīng)理，有兩項(xiàng)別人無(wú)法替代的職

責(zé)。第一項(xiàng)職責(zé)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，

創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，把投入其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源

的總和更多的東西；第二項(xiàng)特殊職責(zé)是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)

前的和長(zhǎng)期的要求。

每個(gè)經(jīng)理都在執(zhí)行一些基本的、共同的職能：

a．樹(shù)立目標(biāo)并決定為了達(dá)到這些目標(biāo)做些什么，然后把它傳達(dá)給予目

標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員。

b．進(jìn)行組織工作。將組織活動(dòng)劃分成較小的項(xiàng)目，以便進(jìn)行管理；據(jù)

此建立組織機(jī)構(gòu)，選拔人員等。

c．進(jìn)行鼓勵(lì)和溝通工作。經(jīng)理要利用表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)金、報(bào)酬、提拔等手段

來(lái)鼓勵(lì)人們做好工作，并通過(guò)溝通信息來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)。

d．確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)成果進(jìn)行分析，對(duì)所有人員的工作情況進(jìn)行評(píng)

價(jià)。

e．使職工得到成長(zhǎng)和發(fā)展。經(jīng)理的工作將影響到職工的才能能否得到

發(fā)展。

④實(shí)行目標(biāo)管理的管理方法。德魯克理論給管理學(xué)的最大貢獻(xiàn)是他提出

任務(wù)（或目標(biāo)）決定管理，并據(jù)此提出目標(biāo)管理法。德魯克認(rèn)為傳統(tǒng)管

理學(xué)派偏于以工作為中心，忽視人的一面，而行為科學(xué)又偏于以人為中

心，忽視了同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則結(jié)合以工作為中心和以人為中心

的管理方法，使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿(mǎn)足其自我實(shí)現(xiàn)

的需要，同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也因職工的自我實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)，這樣就把工作

和人性二者統(tǒng)一起來(lái)了。

5虛擬組織的特點(diǎn)有哪些？

答：（1）虛擬組織的定義

虛擬組織是指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用、迅速向

市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，通過(guò)信息技術(shù)在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成

的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系

統(tǒng)，而是一種開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)。

虛擬組織沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織結(jié)構(gòu)。其成員可以遍布在

世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國(guó)公司，

相互之間的合作關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，完全突破了以?xún)?nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳

統(tǒng)的管理方法。

（2）虛擬組織的特點(diǎn)

①動(dòng)態(tài)性。它以市場(chǎng)的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織

內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而更具敏捷性和

快速應(yīng)變能力。

②組織扁平化。在組織內(nèi)部不設(shè)置正式的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)之間通過(guò)社會(huì)

化協(xié)作和契約來(lái)建立關(guān)系，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減

了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。

③以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托。虛擬企業(yè)以

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，跨越空間的界限，在全球范圍內(nèi)的許多備選組織中精

選出合作伙伴。

④虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過(guò)整合各成員的資

源、技術(shù)、顧客市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的

核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。

⑤在形式上，沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制。

（3）虛擬組織的優(yōu)缺點(diǎn)

①虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)

a．組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好

地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈

部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。

b．這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外

包，而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁

平化，效率也更高了。

②虛擬組織的缺點(diǎn)

a．可控性太差。這種組織嚴(yán)重依賴(lài)外部資源，當(dāng)這些資源出現(xiàn)問(wèn)題

時(shí)，組織就將陷于非常被動(dòng)的境地。

b．外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且

不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。

6簡(jiǎn)述管理道德觀的內(nèi)容。

答：道德是指評(píng)價(jià)人類(lèi)行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常生活中具體

表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。常見(jiàn)的道德觀主要有以下五種：

（1）功利主義道德觀

功利主義道德觀認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來(lái)最大利益的行

為才是善的。這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來(lái)評(píng)價(jià)人類(lèi)行

為善惡的道德觀。一方面，功利主義對(duì)效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符

合利潤(rùn)最大化的目標(biāo)；另一方面，它沒(méi)有考慮手段，可能會(huì)產(chǎn)生不道德

的行為；同時(shí)，功利主義只是規(guī)定了對(duì)大多數(shù)人有利，而沒(méi)有規(guī)定所得

利益如何在相關(guān)人員中分配。

（2）權(quán)利至上道德觀

該觀點(diǎn)認(rèn)為，決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如生存權(quán)、言論自由

權(quán)、受教育權(quán)、醫(yī)療保障權(quán)、工作權(quán)等）的前提下做出。其積極的一面

是它保護(hù)了個(gè)人權(quán)利；消極的一面（主要是針對(duì)組織而言的）是在強(qiáng)調(diào)

個(gè)人權(quán)利時(shí)，可能會(huì)影響組織的整體利益，并演變?yōu)閭€(gè)人自私自利，任

性放縱的無(wú)組織狀態(tài)。

（3）公平公正道德觀

公平觀要求管理者按公平正的原則行事。公平公正主要是指支付薪酬的

依據(jù)應(yīng)當(dāng)只是員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效或職責(zé)等因素。管理者不能因種

族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛(ài)好、國(guó)籍、戶(hù)籍等因素對(duì)部分員工歧

視，而應(yīng)該按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬。這

種道德觀在理論上完全正確，但在實(shí)踐中情況卻十分復(fù)雜。

（4）社會(huì)契約道德觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約

進(jìn)行管理。這種道德觀實(shí)質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。它有很大的局

限性。

（5）推己及人道德觀

這是中國(guó)儒家道德觀的高度概括，在現(xiàn)實(shí)中，能體現(xiàn)其思想的有“己所

不欲，勿施于人”“換位思考”“將心比心”“設(shè)身處地”等，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社

會(huì)中，推己及人的道德觀卻經(jīng)常被譏諷為“書(shū)生氣”或“競(jìng)爭(zhēng)不力”。

三、論述題（請(qǐng)從下列三個(gè)問(wèn)題中選擇兩個(gè)回答，每小題25分，共50

分）

1工作設(shè)計(jì)的影響因素和原則有哪些？結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾芜M(jìn)行工作設(shè)

計(jì)。

答：組織工作設(shè)計(jì)是指對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。

其目的是通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，

并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)

好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在

組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終

保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)工作設(shè)計(jì)的目的，在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)必

須要遵守組織工作設(shè)計(jì)的原則，考慮工作設(shè)計(jì)的影響因素。

（1）組織設(shè)計(jì)的原則

①專(zhuān)業(yè)化分工的原則，是組織設(shè)計(jì)的基本原則。專(zhuān)業(yè)化分工就是要把企

業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)和參與企業(yè)活動(dòng)的員工的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，把每個(gè)員工都安

排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識(shí)、發(fā)展技能從而不斷地提高工作的效率。企

業(yè)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分工，包括部門(mén)設(shè)計(jì)和層次

設(shè)計(jì)。

②統(tǒng)一指揮原則，就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要

求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。

③控制幅度原則，是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定

的限度，并且應(yīng)該是有效的。管理幅度不能夠無(wú)限度增加。

④權(quán)責(zé)對(duì)等原則，是指組織中的每個(gè)部門(mén)和部門(mén)中的每個(gè)人員都有責(zé)任

按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之

以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。

⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則，是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)

外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔

性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層

次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門(mén)工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高

效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的。

（2）組織設(shè)計(jì)的影響因素

管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素有四個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技

術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。

①環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)

生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條

件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)

生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。特

定環(huán)境對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變

化，兩者具有互動(dòng)性。由環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性所造成的不確定性，往

往會(huì)影響組織所獲得的環(huán)境信息，會(huì)增大管理決策過(guò)程中的不確定因

素，只有那些與環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才是有效的。

②戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略就要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與其相適

應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是為了保證組織活動(dòng)的有效開(kāi)展，以實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)。戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，組織結(jié)構(gòu)和組織類(lèi)型也不相同。

③技術(shù)的影響

任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，于是組織的設(shè)計(jì)就需要因

技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做

出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高。因此，

大批量生產(chǎn)組織適合機(jī)械式結(jié)構(gòu)，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范化管理，可以有效地

提高管理的效率。而單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)組織應(yīng)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有

效。

④組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性

程度，并連帶提高專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的程度。在大型組織中通過(guò)制定和實(shí)

施嚴(yán)格的規(guī)章制度，規(guī)范化程度較高；決策往往是由那些具有完全控制

權(quán)的高層主管做出的集權(quán)化程度比較高。

組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，可細(xì)為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階

段、集合階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及

管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。一般而言，創(chuàng)業(yè)階段起初，組

織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的；集合階段是組織發(fā)展的成長(zhǎng)

期，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入

了迅速成長(zhǎng)期；規(guī)范化階段組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。

（3）實(shí)際工作中的組織設(shè)計(jì)

工作設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，受到很多影響因素的制約，在進(jìn)行工作設(shè)

計(jì)時(shí)必須遵循其原則來(lái)設(shè)置清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職權(quán)范圍，編制職

務(wù)說(shuō)明書(shū)。在實(shí)際的工作中可以按照以下方法來(lái)設(shè)計(jì)出理想的組織結(jié)

構(gòu)：

①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)，首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，

分析并確定完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和

確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類(lèi)職能部門(mén)以及各項(xiàng)管理職務(wù)的

類(lèi)別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)利范圍

和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。另外，組織設(shè)計(jì)也可以根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組

織目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上從基層開(kāi)始自下而上地進(jìn)行。

②部門(mén)設(shè)計(jì)，根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)以及職務(wù)間的區(qū)別和

聯(lián)系，按照組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密的原則，將各個(gè)職務(wù)人

員聚集在“部門(mén)”這一基本管理單位內(nèi)。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期不

同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

③層級(jí)設(shè)計(jì)，在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門(mén)劃分的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織內(nèi)外

能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平

衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級(jí)并規(guī)定相應(yīng)的職

責(zé)、權(quán)限，通過(guò)規(guī)范化的制度安排使各個(gè)職能部門(mén)和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)

嚴(yán)密、有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

2聯(lián)系實(shí)際說(shuō)一下目標(biāo)管理的過(guò)程，要成功實(shí)施目標(biāo)管理需要注意哪

些因素。

答：（1）目標(biāo)管理的內(nèi)涵

目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克1954年提出的。其基本思想包括

以下幾點(diǎn)：

①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)

進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制

定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各

自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)

也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目

標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

④管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的

目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控

制。

⑤企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

（2）目標(biāo)管理過(guò)程

目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，德魯克用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理

活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，包括以下過(guò)程：

①制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門(mén)的分目標(biāo)。為了協(xié)調(diào)這

些成員在不同時(shí)空的努力，各個(gè)部門(mén)的各個(gè)成員都要建立與組織目標(biāo)相

結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的

目標(biāo)體系。在制定目標(biāo)系列時(shí)，主管人員和下級(jí)應(yīng)該一起行動(dòng)，而不應(yīng)

該不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)制下級(jí)制定各種目標(biāo)。

②明確組織的作用，理想的情況是每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的

明確責(zé)任。然而，幾乎不可能去建立一個(gè)完美的組織結(jié)構(gòu)以保證每一特

定的目標(biāo)都成為某個(gè)個(gè)人的責(zé)任。例如，在制定一種新產(chǎn)品投入的目標(biāo)

中，研究、銷(xiāo)售和生產(chǎn)等部門(mén)的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。

組織通常采用設(shè)立一名產(chǎn)品主管人員來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。

③執(zhí)行目標(biāo)，組織中各層次、各部門(mén)的成員為達(dá)成分目標(biāo)，必須從事一

定的活動(dòng)，活動(dòng)中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)

活動(dòng)的開(kāi)展，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動(dòng)和利用必要的資

源。有了目標(biāo)，組織成員便會(huì)明確努力的方向；有了權(quán)力，他們便會(huì)產(chǎn)

生與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而能充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能

力，使目標(biāo)執(zhí)行活動(dòng)有效地進(jìn)行。

④評(píng)價(jià)成果，成果評(píng)價(jià)既包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、

同級(jí)關(guān)系部門(mén)相互之間以及各層次組織成員對(duì)自我的評(píng)價(jià)。上、下級(jí)之

間的相互評(píng)價(jià)有利于信息、意見(jiàn)的溝通，從而有利于組織活動(dòng)的控制；

橫向的關(guān)系部門(mén)相互之間的評(píng)價(jià)，有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動(dòng)協(xié)調(diào)進(jìn)

行；而各層次組織成員的自我評(píng)價(jià)則有利于促進(jìn)他們的自我激勵(lì)、自我

控制以及自我完善。

⑤實(shí)行獎(jiǎng)懲，組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依

據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎(jiǎng)懲有利于維

持和調(diào)動(dòng)組織成員飽滿(mǎn)的工作熱情和積極性，獎(jiǎng)懲有失公正，則會(huì)影響

成員的工作積極性。

⑥制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)，成果評(píng)價(jià)與成員行為獎(jiǎng)懲，既

是對(duì)某一階段組織活動(dòng)效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的

工作提供了參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，組織成員及各個(gè)層次、部門(mén)制定

新的目標(biāo)并組織實(shí)施，即展開(kāi)目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。

（3）成功實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)該注意的因素

①在目標(biāo)的制定上

目標(biāo)應(yīng)該是以結(jié)果而不是以行為表述的，能夠度量和定量化的，具有清

楚的時(shí)間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的，是書(shū)面的，是與組織的有

關(guān)成員溝通過(guò)的。組織的目標(biāo)應(yīng)該具有以下特性：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多

樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨著信息的反饋。

②在實(shí)施的條件上

a．組織成員有較強(qiáng)的自我管理能力。如果組織的成員自我管理意識(shí)和

能力比較差，盡管已規(guī)定了其工作努力的方向和目標(biāo)，他仍然有可能在

工作過(guò)程中不能按照目標(biāo)的要求選擇合適的工作方法和手段，自覺(jué)地向

目標(biāo)方向努力。目標(biāo)管理方式要求組織成員們能夠自覺(jué)地工作、積極地

努力，主動(dòng)配合合作者或其他各方共同把各自份內(nèi)的、本部門(mén)的、本層

次的目標(biāo)完成。

b．組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是說(shuō)他們只要認(rèn)識(shí)

到目標(biāo)管理的重要，下令推行便可。組織高層領(lǐng)導(dǎo)本身對(duì)目標(biāo)管理要有

深刻的認(rèn)識(shí)，并且能夠向其下屬及員工非常清楚地闡述目標(biāo)管理是什

么，它怎樣起作用，為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理，目標(biāo)管理與組織共同愿景

有什么關(guān)系，它在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)起什么作用，尤其要說(shuō)明參與目標(biāo)管理實(shí)

施的所有組織成員將隨著組織的發(fā)展也得到共同的發(fā)展。

3談?wù)劶夹g(shù)創(chuàng)新中“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：（1）“先發(fā)制人”和“后發(fā)制人”的含義

“先發(fā)制人”是指技術(shù)上采取一個(gè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，即是在行動(dòng)

上“先人一步”，目的是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“高人一籌”。先人一步行動(dòng)，率先

開(kāi)發(fā)出某種產(chǎn)品或某種新的生產(chǎn)工藝，采用這種戰(zhàn)略的意圖是很明顯

的，即在技術(shù)上領(lǐng)先同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中至少是在

某段時(shí)期內(nèi)的壟斷地位?！昂蟀l(fā)制人”是指企業(yè)緊緊追隨在領(lǐng)先企業(yè)的后

面采用新技術(shù)，并對(duì)別人已經(jīng)采用的技術(shù)加以改進(jìn)和提高，特別是在降

低產(chǎn)品成本和完善產(chǎn)品質(zhì)量上付出更多的努力。是采取追隨他人之后以

超過(guò)他人的戰(zhàn)略。

（2）先發(fā)制人的優(yōu)缺點(diǎn)

①先發(fā)制人的優(yōu)點(diǎn)

a．可給企業(yè)帶來(lái)良好的聲譽(yù)。先發(fā)制人可使企業(yè)樹(shù)立起一種開(kāi)拓者或

領(lǐng)先者的形象或者聲譽(yù)。這種聲譽(yù)是競(jìng)爭(zhēng)者難以形成的。一旦某個(gè)企業(yè)

在某個(gè)領(lǐng)域最先開(kāi)發(fā)了某種技術(shù)，今后人們需要利用這種技術(shù)或購(gòu)買(mǎi)與

之相關(guān)的產(chǎn)品時(shí)，首先想到的將是這家企業(yè)。人們?cè)谠u(píng)價(jià)這家企業(yè)時(shí)，

也將主要是以技術(shù)領(lǐng)先者的形象去看待它。

b．可使企業(yè)占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。在其他企業(yè)還未意識(shí)到之前，企業(yè)

即已開(kāi)發(fā)并進(jìn)入了某個(gè)市場(chǎng)。顯然，企業(yè)最先占領(lǐng)的也通常是最易占領(lǐng)

的、并可給企業(yè)帶來(lái)最為豐厚利潤(rùn)的市場(chǎng)。此外，最先進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)

所采用的經(jīng)營(yíng)這種產(chǎn)品的方法有可能逐漸被整個(gè)行業(yè)所接受，并成為行

業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

c．可使企業(yè)進(jìn)入最有利的銷(xiāo)售渠道。由于建立并維持一個(gè)專(zhuān)有渠道需

要企業(yè)投入巨額的資金，因此利用一個(gè)存在于外部通用渠道來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)

售，使其維持成本低。但是這種通用渠道的容量總是一定的，其不同部

位表現(xiàn)出不同的吸引力。率先行動(dòng)者自然可以選擇最為有利的部位。不

僅如此，率先行動(dòng)者還可能利用先期進(jìn)入的機(jī)會(huì)，與渠道簽訂排他性的

合約，從而封鎖后來(lái)者利用現(xiàn)存機(jī)構(gòu)進(jìn)入市場(chǎng)的通道，使后來(lái)者難以進(jìn)

入市場(chǎng)或至少會(huì)提高其進(jìn)入市場(chǎng)的成本。

d．可使企業(yè)獲得有利的要素來(lái)源。新的產(chǎn)品或新的產(chǎn)品制造方法可能

需要企業(yè)利用新的生產(chǎn)資源。與銷(xiāo)售渠道的進(jìn)入一樣，率先行動(dòng)者可以

獲得最有利的原材料等要素的來(lái)源，甚至可以與供應(yīng)商簽訂排他性的要

素供應(yīng)協(xié)議。

e．可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤(rùn)。率先推出某種產(chǎn)品可使企業(yè)至少在

初期成為這種產(chǎn)品的壟斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，從而可使企業(yè)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出成本的

價(jià)格將產(chǎn)品銷(xiāo)售給那些對(duì)產(chǎn)品感興趣的用戶(hù)。

②先發(fā)制人的缺點(diǎn)

率先行動(dòng)帶來(lái)的并非都是鮮花，“先發(fā)”并非每次都能達(dá)“制人”的目的。

率先開(kāi)發(fā)某種技術(shù)或產(chǎn)品可能給企業(yè)帶來(lái)以下幾個(gè)方面的煩惱。

a．要求企業(yè)付出高額的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用。市場(chǎng)上尚未出現(xiàn)過(guò)的產(chǎn)品，潛

在用戶(hù)尚未了解其功能特性，甚至不知道這種產(chǎn)品的存在，因此要打開(kāi)

銷(xiāo)路，企業(yè)必須投入大量的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用。開(kāi)發(fā)失敗，將給企業(yè)帶來(lái)巨

大的損失。

b．需求的不確定性。率先行動(dòng)者雖然投入了大量的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，但

用戶(hù)隊(duì)伍能否形成，被喚醒的市場(chǎng)有多大容量，已表現(xiàn)出的需求可能朝

什么方向變化，這些都是不確定的。特別是，由于環(huán)境中眾多因素的影

響，已經(jīng)表現(xiàn)出的需求也是經(jīng)常變化的。這種不確定性使得先行企業(yè)以

之為基礎(chǔ)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)活動(dòng)具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

c．技術(shù)的不確定性。這種不確定性是由兩個(gè)方面的原因造成的。一方

面，一種新技術(shù)，不論是關(guān)于產(chǎn)品的技術(shù)還是關(guān)于工藝的技術(shù)，在實(shí)際

運(yùn)用之初都不可能是非常完善的，它只能在實(shí)際運(yùn)用中逐漸成熟；另一

方面，技術(shù)的變化不一定是連續(xù)性的，而可能呈現(xiàn)出一種跳躍性的勢(shì)

態(tài)。由于這種非連續(xù)性，今天還是先進(jìn)的技術(shù)，明天就可能落后了。

（3）后發(fā)制人的優(yōu)缺點(diǎn)

①后發(fā)制人的優(yōu)點(diǎn)

a．分享先期行動(dòng)者投入大量費(fèi)用而開(kāi)發(fā)出的行業(yè)市場(chǎng)；

b．根據(jù)已基本穩(wěn)定的需求進(jìn)行投資；

c．在率先行動(dòng)者技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，使之更加符合市場(chǎng)的

要求。

②后發(fā)制人的缺點(diǎn)

后發(fā)者在時(shí)間上、在用戶(hù)心目中技術(shù)水平的形象上可能處于稍微不利的

地位。

四、案例分析題（25分）

【案例信息】

動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車(chē)替換零件制造商，由于執(zhí)行積

極合并的政策，發(fā)展很快。董事長(zhǎng)約翰·拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康

的，公司之所以能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)

營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采

恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前

那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，公司正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。這個(gè)

公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電

子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在

發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需

的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎·瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同

另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一

個(gè)大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是

在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們

希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。你的企

業(yè)是成功的，這就沒(méi)有理由說(shuō)，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，就不能成

功地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合

適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，

即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交

總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：

一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！痹谧髁诉@樣的保證以

后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，

瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的

會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)計(jì)劃，并要求

她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)

測(cè)。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)

明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專(zhuān)家和工業(yè)工程師

來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)

去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲，并通知她，

幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)

即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多

年了。然而，人們對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)

劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子

公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪

問(wèn)時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資

計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃。下一

個(gè)月，瓦斯克絲訪問(wèn)了拉弗蒂并詢(xún)問(wèn)為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新

廠房的資金，她應(yīng)采取什么步驟。拉弗蒂答復(fù)說(shuō)：“我將從總公司財(cái)務(wù)

部門(mén)派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫(xiě)基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例

行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要

錢(qián)，況且今年能否取得這筆錢(qián)，不僅取決于你的需要，還將取決于其他

14個(gè)公司的需要。”試回答以下問(wèn)題：

1動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？

答：（1）集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)涵

①集權(quán)化，描述了組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度。分權(quán)是指組織的

決策權(quán)分散在基層，管理者在做決策時(shí)更多的考慮下屬員工的意見(jiàn)和建

議；集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在組織高層，管理者在做決策時(shí)很少考

慮下屬的想法。

②集權(quán)或分權(quán)只是一個(gè)相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。也就是說(shuō)，組

織不可能是徹底集權(quán)的，也不會(huì)是徹底分權(quán)的。很少有組織能夠在所有

決策都集中于一特定的高層管理者團(tuán)體時(shí)仍能有效地運(yùn)行；同理，將所

有決策都授予最低層員工的組織，也不會(huì)是有效的。

③現(xiàn)在的組織更趨向于下放決策權(quán)。尤其是在大型企業(yè)中，低層管理者

最接近采取行動(dòng)的地方，通常比高層管理者對(duì)問(wèn)題及其解決的辦法有更

細(xì)致的認(rèn)識(shí)。

（2）動(dòng)力工業(yè)公司經(jīng)營(yíng)方式的分析

動(dòng)力工業(yè)公司是一家集多種業(yè)務(wù)于一體的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，是由15家

子公司通過(guò)合并的方式組成的大型企業(yè)。子公司擁有較大的自主決策

權(quán)，經(jīng)理需要組織安排公司日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并對(duì)公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；總公司

為子公司提供財(cái)務(wù)方面的支持，子公司每年需要上交公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；經(jīng)

理的工資是由固定工資和一定比率的公司凈利兩部分組成。因此公司的

經(jīng)營(yíng)是在部分分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。這種分權(quán)又不是絕對(duì)的放權(quán)。因?yàn)?/p>

總公司上要對(duì)15個(gè)子公司統(tǒng)一預(yù)算和計(jì)劃，對(duì)工會(huì)進(jìn)行談判統(tǒng)一薪酬。

在總體上保證公司運(yùn)營(yíng)的統(tǒng)一性。

（3）分權(quán)的作用

總公司進(jìn)行分權(quán)可以保證組織的靈活性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，同時(shí)下放經(jīng)

營(yíng)權(quán)利又有利于調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，也減少了總公司

管理層的工作任務(wù)量。

2作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政

策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

答：瓦斯克絲作為子公司的經(jīng)理掌管了公司的日常運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)力，公

司總部只是起到一個(gè)監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用，為其提供財(cái)務(wù)支持。所以母公

司的管理政策基本上是分權(quán)的。但是并不是絕對(duì)的分權(quán)。瓦斯克絲曾經(jīng)

是中央電子公司的總經(jīng)理，對(duì)企業(yè)擁有絕對(duì)的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策權(quán)。當(dāng)企

業(yè)被合并以后，公司在財(cái)務(wù)預(yù)算上要受總公司的統(tǒng)一管制，不能出現(xiàn)嚴(yán)

重的偏離，同時(shí)公司的人事薪資也要受到總公司的管制。相對(duì)于以前來(lái)

說(shuō)他沒(méi)有了部分決策權(quán)力。

2012年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題（回憶版，不完整）

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1孔茨

2非正式溝通網(wǎng)絡(luò)

3民族中心論

4《管理決策新科學(xué)》

5管理幅度

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述知識(shí)管理的重要性。

2為什么說(shuō)決策遵循的是滿(mǎn)意原則而不是最優(yōu)原則？

3管理者考評(píng)的內(nèi)容包括哪些方面？各自的重點(diǎn)是什么？

4簡(jiǎn)述組織文化結(jié)構(gòu)。

5分析計(jì)劃層次體系。

6試述巴納德的組織理論。

三、論述題（每題25分，共50分）

1風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)與流程。

2組織中的職權(quán)如何劃分？各職權(quán)間為什么總是有矛盾？如何解決？

四、案例分析題（共25分）

關(guān)于激勵(lì)理論的知識(shí)點(diǎn)。

說(shuō)明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2013年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題（回憶版，不完整）

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1彼得·德魯克

2直線職能制

3德?tīng)柗萍夹g(shù)

4彈性原則

5知識(shí)螺旋

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)析決策學(xué)派的管理理論。

2什么是經(jīng)營(yíng)單位組合分析法？在管理中如何運(yùn)用？

3簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)古典組織理論。

4簡(jiǎn)析公平理論。

5試述傳統(tǒng)管理考評(píng)方法的缺點(diǎn)以及如何克服。

6簡(jiǎn)述預(yù)算控制的重要性和局限性。

三、論述題（每題25分，共50分）

1結(jié)合所學(xué)，職業(yè)發(fā)展有幾個(gè)階段？如何認(rèn)識(shí)職業(yè)定位理論及職業(yè)發(fā)

展維度？談?wù)勛约旱穆殬I(yè)定位，并制定一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

2結(jié)合實(shí)際，談?wù)動(dòng)绊憶Q策的因素。

四、案例分析題（共25分）

A、B、C三人黨校學(xué)習(xí)后，被晉升，對(duì)今后新公司經(jīng)營(yíng)的一些看法，各

自提出了不同的做法。

問(wèn)題：

1．A、B、C三人的觀點(diǎn)，你認(rèn)為哪個(gè)更合理，為什么？如果A、B應(yīng)該

借鑒C，那么他們應(yīng)該做的第一件事是什么？

2．三人得到晉升，并非偶然。結(jié)合案例，闡述一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該

具備怎樣的素質(zhì)。

3．你認(rèn)為如何成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者？

說(shuō)明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2014年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題（回憶版，不完整）

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)款}3分，共15分）

1西蒙

2非正式組織

3戰(zhàn)術(shù)決策

4規(guī)模經(jīng)濟(jì)

5審計(jì)控制

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共60分）

1簡(jiǎn)述目標(biāo)管理內(nèi)容及過(guò)程。

2試述激勵(lì)保健因素的內(nèi)容并進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3決策定義及過(guò)程的理解。

4考評(píng)內(nèi)容為什么既要考評(píng)工作成績(jī)又要考評(píng)能力以及考評(píng)目的？

5試述權(quán)變學(xué)派的組織理論內(nèi)容。

6分析企業(yè)的一般環(huán)境。

三、論述題（每題25分，共50分）

1組織結(jié)構(gòu)的幾種常見(jiàn)模式，聯(lián)系實(shí)際闡述組織發(fā)展趨勢(shì)。

2分析現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新模式。

四、案例分析題（共25分）

案例講述的是一個(gè)五星級(jí)大酒店的成功案例。涉及服務(wù)至上的理念、品

牌忠誠(chéng)度、員工自主管理、團(tuán)隊(duì)合作、忠誠(chéng)度調(diào)查等細(xì)節(jié)是如何讓企業(yè)

成為行業(yè)標(biāo)桿的。

問(wèn)題：

1．結(jié)合案例分析企業(yè)如何樹(shù)立服務(wù)至上的理念。

2．該酒店是如何塑造維持員工的品牌忠誠(chéng)度的？

3．關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀念。涉及到一些企業(yè)文化、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)理論。

說(shuō)明：抱歉，本題未提供具體內(nèi)容。

2015年山東大學(xué)840管理學(xué)考研真

題及詳解

科目代碼：840

科目名稱(chēng)：管理學(xué)

一、名詞解釋?zhuān)ü?小題，每小題4分，共20分）

1管理方格理論

2人際關(guān)系技能

3管理幅度

4學(xué)習(xí)型組織

5路徑-目標(biāo)理論

二、簡(jiǎn)述題（共5小題，每小題10分，共50分）

1簡(jiǎn)述企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容。

2簡(jiǎn)述影響管理道德的因素。

3簡(jiǎn)述哈羅德·孔茨對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義，并分析其包含的要點(diǎn)。

4簡(jiǎn)述企業(yè)文化的層次。

5簡(jiǎn)述需求層次理論的基本內(nèi)容并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。

三、論述題（共2小題，每小題25分，共50分）

1試述組織設(shè)計(jì)的影響因素。

2聯(lián)系實(shí)際談?wù)勶L(fēng)險(xiǎn)管理的流程是怎樣的。

四、案例分析題（30分）

1990年底，姜偉在沈陽(yáng)成立飛龍集團(tuán)，注冊(cè)資金僅75萬(wàn)元，飛龍的起家

產(chǎn)品是飛燕減肥，發(fā)家產(chǎn)品是延生護(hù)寶液。飛龍?jiān)趶S房、辦公樓方面舍

不得投資，而把資金全部壓在了廣告上，與太陽(yáng)神不同的是，飛龍不做

企業(yè)形象廣告，而是集中資金宣傳延生護(hù)寶液的產(chǎn)品功效，這一務(wù)實(shí)的

營(yíng)銷(xiāo)行為為飛龍帶來(lái)了高速發(fā)展。1991年，廣告費(fèi)用120萬(wàn)元，獲利400

萬(wàn)元，1992年，廣告費(fèi)1000萬(wàn)元，獲利6000萬(wàn)元，1993年廣告費(fèi)400萬(wàn)

元，獲利高達(dá)2億元，1994年，廣告費(fèi)1.7億，獲利2億元，1991年到

1994年累計(jì)銷(xiāo)售領(lǐng)20億元。

飛龍?jiān)趶V告戰(zhàn)術(shù)上注重采用集中轟炸策略，根據(jù)自身的實(shí)力，在局部市

場(chǎng)進(jìn)行廣告轟炸，一個(gè)個(gè)局部城市被攻占，逐步打開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)。93年前

后，經(jīng)?？吹窖由o(hù)寶液的整版報(bào)紙廣告。最初，飛龍一次性投入68萬(wàn)

元廣告費(fèi)解決長(zhǎng)春，然后投入20萬(wàn)元廣告攻打哈爾濱，就這樣一個(gè)一個(gè)

的擊破，很快就占領(lǐng)了東北市場(chǎng)。1993年7月，飛龍上市的新產(chǎn)品銷(xiāo)路

不暢，姜偉調(diào)查市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)廣州、上海銷(xiāo)售基礎(chǔ)好，追加廣告就能催化市

場(chǎng)而成功，結(jié)果姜偉給廣州、上海分別追加廣告費(fèi)300萬(wàn)元、100萬(wàn)元，

兩個(gè)月后銷(xiāo)售額達(dá)到1000萬(wàn)元。

1994年開(kāi)始，中國(guó)保健品市場(chǎng)一片混亂，衛(wèi)生部原來(lái)對(duì)保健品是嚴(yán)格按

三類(lèi)中藥審批，后來(lái)保健品的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)參照食品，條件一放寬，到1995

年，全國(guó)突然冒出2.8萬(wàn)個(gè)保健品，使保健品市場(chǎng)迅速下滑，飛龍受到

較大影響。

在