管理會(huì)計(jì)案例資料及管理會(huì)計(jì)案例分析

案例資料案例一：業(yè)績(jī)壓力下的選擇金先生是某集團(tuán)公司下屬的A事業(yè)部的經(jīng)理，該事業(yè)部是集團(tuán)公司內(nèi)最重要的利潤(rùn)來源部門，公司業(yè)績(jī)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于該事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在當(dāng)年第三季度結(jié)束后，財(cái)務(wù)人員提交的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格原因，事業(yè)部業(yè)績(jī)很不理想，即使將第四季度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)都考慮在內(nèi)，事業(yè)部全年的投資報(bào)酬率也不會(huì)超過12％，比集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算任務(wù)至少要差3個(gè)百分點(diǎn)。他感到壓力非常大，為此專門與事業(yè)部的副經(jīng)理Y女士約談，商量采取什么措施來改善本年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。他們都認(rèn)為，年內(nèi)有效經(jīng)營(yíng)的時(shí)間已不足三個(gè)月，第四季度的銷售收入大幅度增加的可能性很小。因?yàn)榘凑招袠I(yè)慣例，銷售實(shí)現(xiàn)與合同訂立之間至少有三個(gè)月的時(shí)間差，即使現(xiàn)在加強(qiáng)促銷，也不足以讓今年的利潤(rùn)水平上升，因此，唯一的辦法就是削減開支。經(jīng)過討論并認(rèn)真考慮后，金先生決定從第四季度起，采取如下臨時(shí)措施：（1）解聘工薪收入最高的前10名營(yíng)銷人員；（2）將事業(yè)部?jī)?nèi)全體人員的正常晉級(jí)推遲到下年年初；（3）取消第三、第四兩季度的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)；（4）削減員工培訓(xùn)費(fèi)用80％；（5）削減第四季度廣告費(fèi)50％；（6）機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)削減80％；（7）第四季度的產(chǎn)品生產(chǎn)使用價(jià)格較便宜的替代材料；（8）取消第四季度的全部差旅計(jì)劃（特別情況必須經(jīng)過批準(zhǔn)）。讓金先生稍感安慰的是，財(cái)務(wù)經(jīng)理分析報(bào)告認(rèn)為，如果上述所有措施順利實(shí)施，事業(yè)部通過減少費(fèi)用，將使全年投資報(bào)酬率提高到15.4％的水平。要求討論：（1）分析和討論金先生的措施對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的各種影響。（2）除了上述列舉的措施外，你還有什么可行的方法使該事業(yè)部的投資報(bào)酬率上升?（“我們希望節(jié)省多少錢？”）來啟動(dòng)這項(xiàng)工作的，然后將如何達(dá)到這些目標(biāo)的決策權(quán)交給單個(gè)的一線經(jīng)理。這種前提假設(shè)是，他們對(duì)自己特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更詳盡的了解，并將采取正確的行動(dòng)來控制成本。雖然在某些情況下，這種假設(shè)沒錯(cuò)，但我們也看到，在太多的情況下，為了達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)一個(gè)數(shù)字目標(biāo)，人們做出錯(cuò)誤的決策，例如，推遲關(guān)鍵性投資，將成本從一個(gè)會(huì)計(jì)類別轉(zhuǎn)移到另一個(gè)會(huì)計(jì)類別，乃至以一種直接損害創(chuàng)收的方式來削減成本。顯然，這種削減成本的好處很可能是虛幻而短暫的，有時(shí)甚至?xí)p害長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)并未將削減成本的措施與更廣泛的戰(zhàn)略規(guī)劃明確聯(lián)系起來。結(jié)果是，削減成本目標(biāo)的設(shè)定使每個(gè)業(yè)務(wù)單元都完成“自己公平的份額”——它使業(yè)績(jī)優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元極度缺乏投資于有價(jià)值增長(zhǎng)所需的資源，而那些業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單元卻只產(chǎn)生了少得可憐的效益改進(jìn)。此外，在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取的措施往往會(huì)在無意中為整個(gè)公司帶來不利的后果。在制造業(yè)負(fù)責(zé)削減成本工作的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎都會(huì)生產(chǎn)幾種有缺陷的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儾⒉磺宄蛻羰侨绾问褂眠@些產(chǎn)品的。結(jié)果，這種工作會(huì)造成客戶和市場(chǎng)份額的丟失。為了通過削減成本而創(chuàng)造價(jià)值，管理者需要了解分配運(yùn)營(yíng)開支（如銷售成本和研發(fā)費(fèi)用）的最佳方式。為此，他們必須在盡可能詳盡的水平上，了解投資資本回報(bào)率（ROIC）和企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況。對(duì)照各業(yè)務(wù)單元和地區(qū)機(jī)構(gòu)測(cè)算成本，將會(huì)揭示出削減成本的機(jī)會(huì)，以及該企業(yè)應(yīng)該在哪些領(lǐng)域增加投資，以充分利用增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，或在具有高投資回報(bào)率的業(yè)務(wù)中“加倍下注”。案例二：明輝公司的案例明輝公司主要生產(chǎn)建筑行業(yè)使用的木制板材。生產(chǎn)過程分為兩個(gè)步驟，首先將采購來的楊樹木材切割為不同長(zhǎng)度的2×30公分的木板，然后將這些木板用膠進(jìn)行粘接，制造成建筑中所需要的合成板材。公司制造的最常見的合成板式6米長(zhǎng)、6層板材的產(chǎn)品。正常產(chǎn)量下，公司每月生產(chǎn)700張這樣的合成板。下表是該公司成本會(huì)計(jì)編制的7月份6米合成板成本差異總結(jié)報(bào)告。明輝公司7月份6米合成板成本差異總結(jié)報(bào)告單位：元總成本差異金額標(biāo)準(zhǔn)制造成本（600件×98元）7月份實(shí)際制造成本總的制造成本差異——有利單個(gè)成本差異——有利總材料成本差異——有利材料價(jià)格成本差異——有利材料數(shù)量成本差異——不利總?cè)斯こ杀静町惞べY率成本差異——不利工資率成本差異——不利人工效率成本差異——不利總變動(dòng)制造費(fèi)用成本差異——有利變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異——有利變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異——不利總固定制造費(fèi)用成本差異——不利總變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異——有利固定制造費(fèi)用能量差異——不利總制造成本差異——有利58800587208036009000-5400-3240-1080-120040300-260-320220-54080現(xiàn)召開每月員工大會(huì)討論該總結(jié)報(bào)告。參與會(huì)議的有：采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量控制員、員工代表和銷售經(jīng)理。他們對(duì)該報(bào)告發(fā)表的意見如下：會(huì)計(jì)部門：成本會(huì)計(jì)員宣布會(huì)議開始，并宣布他既有好消息又有壞消息。他感到欣慰的是，公司的6米合成板總成本差異幾個(gè)月來首次是有利的（盡管只有80元）。特別是控制這種產(chǎn)品的制造費(fèi)用的措施看來很成功了，因?yàn)閳?bào)告顯示了變動(dòng)和固定制造費(fèi)用的耗費(fèi)差異是有利的。但是，他馬上又對(duì)本月所有產(chǎn)品都經(jīng)歷的幾個(gè)不利成本差異表示憂慮，尤其是長(zhǎng)期以來一直處于不利狀況的工資率、人工效率和材料數(shù)量成本差異。他接下來的發(fā)言強(qiáng)調(diào)了這些不利成本差異的嚴(yán)重性。采購部門：第一個(gè)回應(yīng)成本會(huì)計(jì)員的人是采購經(jīng)理。他站在自己的立場(chǎng)，說明這些不利的成本都不在自己的控制下。事實(shí)上，他強(qiáng)調(diào)了所有產(chǎn)品本月經(jīng)歷的有利價(jià)格成本差異，包括6米合成板的9000元的有利價(jià)格成本差異，“把公司從財(cái)務(wù)災(zāi)難中挽救回來”。他敲著桌子，聲稱他跑遍了三個(gè)省，尋找盡可能低的價(jià)格，并得到他認(rèn)為最好的楊樹木材價(jià)格。生產(chǎn)部門：生產(chǎn)經(jīng)理站了起來，反對(duì)采購經(jīng)理的說法。他對(duì)采購部門的工作進(jìn)行了批評(píng)，聲稱采購部門購入的是“劣質(zhì)”材料。他向參加會(huì)議的人員申訴他接受的木材難以加工，充滿了結(jié)疤、裂縫和扭曲。他認(rèn)為這些原材料缺陷是導(dǎo)致所有產(chǎn)品都經(jīng)歷的不利材料數(shù)量成本差異的主要因素。他也認(rèn)為低質(zhì)量原材料引起的大量處置導(dǎo)致了7月份的產(chǎn)量大大低于正常水平。質(zhì)量控制部門：質(zhì)量控制員同意生產(chǎn)經(jīng)理的意見。她指出公司的很多產(chǎn)品，尤其6米合成板，不能或者剛剛達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。她以前從來沒有發(fā)現(xiàn)這么多的不合格產(chǎn)品。工廠工人：?jiǎn)T工代表是員工選取的代表工人與管理層溝通的工人。他的評(píng)論為已經(jīng)白熱化的爭(zhēng)論提供了一個(gè)新的視角。他認(rèn)為工廠工人的土氣已經(jīng)在7月份達(dá)到了前所未有的低點(diǎn)。他承認(rèn)每個(gè)生產(chǎn)部門的員工都知道生產(chǎn)效率正在下降（正如不利的人工效率成本差異反映的那樣），而且每個(gè)人都認(rèn)為低質(zhì)量的原材料是問題的根源。他認(rèn)為低質(zhì)量給工人帶來的唯一好處是“工作效率低下帶來的額外加班工資”。（1080的不利工資率成本差異主要是由于加班工資造成的。）銷售部門：銷售經(jīng)理認(rèn)為，即使在加班和增加臨時(shí)輪班的情況下，7月份的需求仍然超出了產(chǎn)出。他告訴成本會(huì)計(jì)這是一個(gè)不利的規(guī)模成本差異產(chǎn)生的嚴(yán)重影響的例子。為說明這一點(diǎn)，他指出與6米合成板產(chǎn)量有關(guān)的不利的規(guī)模成本差異（產(chǎn)量為600件，而不是正常的700件）直接引起了16000元的銷售額損失。他還擔(dān)心銷售出去的產(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到客戶的期望。他還提出，公司由于產(chǎn)品缺陷可能承擔(dān)的法律賠償責(zé)任。試問如果你是明輝公司的車間主任，最近你實(shí)施了一套獎(jiǎng)金制度，為有利的成本差異設(shè)立了15％的獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)潛在的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?有利差異，是指因?qū)嶋H成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本而形成的節(jié)約差。不利差異，則指因?qū)嶋H成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本而形成的超支差。但這里的有利與不利是相對(duì)的，并不是有利差異越大越好。例如，不能為了盲目追求成本的有利差異，而不惜以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。不管是變動(dòng)成本!包括直接材料$直接人工$變動(dòng)制造費(fèi)用%還是固定制造費(fèi)用總差異皆為實(shí)際開支總額與預(yù)算開支總額之間的差額!即&"%其分支有三個(gè)差異%即產(chǎn)量差異$用量差異$價(jià)格差異#這樣不僅使總差異的分析切合實(shí)際%而且其每個(gè)分支差異中僅包含一個(gè)因素的變動(dòng)情況%使差異分析更具有針對(duì)性%責(zé)任更加明確%提高了差異分析的實(shí)用性.案例三：諾基亞實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)1．諾基亞的成長(zhǎng)背景在北歐芬蘭的中部地區(qū)，有一個(gè)名叫諾基亞的小鎮(zhèn)，諾基亞公司就建在這個(gè)小鎮(zhèn)上。最初的諾基亞公司是一個(gè)造紙公司。自20年代開始生產(chǎn)套靴和輪胎。1967年，諾基亞集團(tuán)公司成立。如果用傳統(tǒng)的眼光來衡量，諾基亞絕不可能在任何產(chǎn)業(yè)成為世界第一的。芬蘭人口不過510萬，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，所以很難用國(guó)內(nèi)需求來養(yǎng)育一個(gè)超大企業(yè)；芬蘭在政治上奉行中立，所以就沒有哪個(gè)大國(guó)會(huì)因?yàn)檎文康膶?duì)其進(jìn)行扶植。但是今天的諾基亞集團(tuán)公司已發(fā)展成為歐洲最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)公司。在數(shù)字移動(dòng)電話技術(shù)方面，諾基亞不僅是開拓者，而且一直處于世界領(lǐng)先地位。諾基亞的發(fā)展要?dú)w功于它的正確的發(fā)展戰(zhàn)略。2．諾基亞的發(fā)展戰(zhàn)略體系諾基亞的戰(zhàn)略體系是建立在“市場(chǎng)決定戰(zhàn)略”這個(gè)基本概念之上的；這意味著諾基亞要在成功的預(yù)見和良好的執(zhí)行之間找到一個(gè)均衡的方式。要想做到這一點(diǎn)，首先要能夠成功的預(yù)見市場(chǎng)，在一個(gè)廣闊的開放的市場(chǎng)接觸面上了解市場(chǎng)的需要，然后能夠把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為正確的行動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，再將具有良好品質(zhì)的產(chǎn)品迅速地推向市場(chǎng)。諾基亞的首席執(zhí)行官奧里拉在1999年1月的演講中說：諾基亞的戰(zhàn)略意圖是通過以下幾個(gè)方面的努力奮斗使自己成為全球通信領(lǐng)域中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)：在預(yù)見和滿足顧客新需要上的快速性產(chǎn)品的品質(zhì)為此，諾基亞投入了大量的人力物力和財(cái)力在研發(fā)部門，諾基亞打破了每?jī)赡臧l(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而是平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問世。諾基亞公司十分重視技術(shù)開發(fā)投入，不惜花費(fèi)巨額研制經(jīng)費(fèi)開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.5萬名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過1.7萬名，達(dá)到31％。1999年公司用于研究和開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá)17.55億歐元，占總營(yíng)業(yè)額的9％，約占芬蘭全國(guó)工業(yè)產(chǎn)品研制總費(fèi)用的1／4。它在包括中國(guó)在內(nèi)的全球12個(gè)國(guó)家建立了44個(gè)研究與開發(fā)中心，其中在美國(guó)集中建立了6個(gè)研究發(fā)展中心。3．諾基亞創(chuàng)造性地使用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)諾基亞的戰(zhàn)略系統(tǒng)能夠有效率地運(yùn)行是和它們對(duì)管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造性地運(yùn)用分不開的。諾基亞的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是一個(gè)混雜的系統(tǒng)，既包括傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)方法，也包括對(duì)管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新方法——戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法的運(yùn)用。比如，諾基亞公司為了支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行了績(jī)效衡量方面的創(chuàng)新。此外，它還運(yùn)用了目標(biāo)成本管理和產(chǎn)品生命周期法。它在選擇方法時(shí)所遵循的原則就是：對(duì)于公司的戰(zhàn)略是否是有用的。同樣，諾基亞在新產(chǎn)品發(fā)展中也運(yùn)用了傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)方法和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法，因?yàn)樵谛庐a(chǎn)品開發(fā)中，有許多信息（如質(zhì)量）是十分困難或根本無法用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，而產(chǎn)品投入和產(chǎn)出之間的聯(lián)系是如此復(fù)雜，需要大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的信息。在新產(chǎn)品開發(fā)中，諾基亞認(rèn)為產(chǎn)品生命周期是一個(gè)最重要的概念。如果沒有信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略管理的支持，諾基亞在全球取得的成功也許是不可能的。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在諾基亞的全球成功中所起的作用也許不是決定性的。然而我們所要強(qiáng)調(diào)的是管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的效率是取得成功的必要條件。效率決不是成功的充分條件，但是沒有它，要達(dá)到全球性的增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)的成功幾乎是不可能的。談?wù)勚Z基亞的啟示。諾基亞力圖營(yíng)造一種企業(yè)（預(yù)算）文化，從觀念和行為模式上激勵(lì)業(yè)績(jī)和真實(shí)并重，既能使企業(yè)不斷追逐更高的業(yè)績(jī)，又能以真實(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)未來，從而增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略高度，圍繞本企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成的“戰(zhàn)略三角”，既提供顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有戰(zhàn)略相關(guān)的外向型信息，也對(duì)本企業(yè)內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，最大限度地促進(jìn)本企業(yè)價(jià)值鏈的改進(jìn)和完善，保護(hù)并不斷創(chuàng)新其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)一些非貨幣信息，如質(zhì)量、供應(yīng)量、需求量、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)需求的規(guī)模、類型和持續(xù)期、顧客滿意程度，產(chǎn)品合格率、返修率等給予足夠重視和反映，以彌補(bǔ)管理會(huì)計(jì)的不足?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)脫離了單純產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而體現(xiàn)為技術(shù)含量與經(jīng)濟(jì)效率的競(jìng)爭(zhēng)。與此相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)效益的評(píng)價(jià)應(yīng)以提高長(zhǎng)期發(fā)展能力、競(jìng)爭(zhēng)能力奠定牢固基礎(chǔ)為基本出發(fā)點(diǎn)，而不是拘泥于局部、短期的得失。可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略--加大在中國(guó)的投資、研發(fā)與生產(chǎn)能力，實(shí)施本土化戰(zhàn)略。諾基亞很好地貫徹了本地化策略，主要產(chǎn)品已經(jīng)都在中國(guó)生產(chǎn)，它已經(jīng)在中國(guó)設(shè)有20多家代表處、1個(gè)全球研發(fā)中心、7家合資企業(yè)及1家獨(dú)資的全球生產(chǎn)基地。所有主要產(chǎn)品，包括基站、基站控制器、移動(dòng)交換中心、最新的手機(jī)產(chǎn)品、接入設(shè)備及數(shù)字交換和傳輸設(shè)備等均可在中國(guó)生產(chǎn)，形成了從手機(jī)的芯片、基層軟件的開發(fā)，配套部件，到最終產(chǎn)品的一條龍生產(chǎn)。同時(shí)還加強(qiáng)與本地材料供應(yīng)商的合作，并促進(jìn)全球材料供應(yīng)商來中國(guó)投資建廠，積極推進(jìn)本地采購和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的步伐。目前，已經(jīng)有100多家國(guó)內(nèi)元器件供應(yīng)商獲準(zhǔn)成為諾基亞在中國(guó)的供應(yīng)商。除了在生產(chǎn)和研發(fā)上加強(qiáng)了本土化戰(zhàn)略，諾基亞還積極吸引優(yōu)秀本土人才加入，而且在市場(chǎng)和營(yíng)銷渠道上也加快了本土化步伐。強(qiáng)化品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)同。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)從短缺轉(zhuǎn)為買方經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，諾基亞適時(shí)的轉(zhuǎn)變“產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)理念。它提出“讓品牌刻上中國(guó)印記”，強(qiáng)調(diào)諾基亞是全球生產(chǎn)質(zhì)量最好手機(jī)的廠商，認(rèn)為科技行業(yè)已經(jīng)走向消費(fèi)品牌，手機(jī)作為科技產(chǎn)品也開始越來越多地講究時(shí)尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。諾基亞致力于中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的承諾，使諾基亞在中國(guó)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)伙伴來說是處于一個(gè)有利的優(yōu)勢(shì)地位。加強(qiáng)廣告宣傳。諾基亞為了繼續(xù)鞏固消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，在手機(jī)市場(chǎng)上大做廣告，加強(qiáng)其在消費(fèi)者心目中的品牌形象地位。大量廣告的高密集度投放給諾基亞等國(guó)外品牌的消費(fèi)者的偏好和忠誠(chéng)度以心理優(yōu)勢(shì)，在觀念與思想上先征服了消費(fèi)者，同時(shí)也自然形成了行業(yè)壁壘。排他性戰(zhàn)略首先，實(shí)施限制性定價(jià)。根據(jù)我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)近幾年的價(jià)格下降的走勢(shì)，諾基亞實(shí)施了限制性定價(jià)的排他性戰(zhàn)略，尤其在國(guó)產(chǎn)品牌自2000年進(jìn)入后，大幅降價(jià)的行為具有限制國(guó)產(chǎn)品牌進(jìn)入和從生產(chǎn)開始扼殺國(guó)產(chǎn)品牌的目的。其次，實(shí)施排他性行為。諾基亞等國(guó)外品牌的排他性主要表現(xiàn)為：由于諾基亞等技術(shù)領(lǐng)先廠商控制著移動(dòng)通訊技術(shù)的演變路徑，并且在移動(dòng)通訊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確立中發(fā)揮著主導(dǎo)的作用，手中掌握著大部分移動(dòng)通訊的技術(shù)專利，因此，它可以利用排他性的方式拒絕提供專利使用權(quán)。同時(shí)，憑借與電信運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與其簽訂排他性的銷售合同、捆綁服務(wù)的銷售方式以及與信息服務(wù)商壟斷信息平臺(tái)。另外，利用在手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，在原料采購上打壓國(guó)產(chǎn)品牌，實(shí)行元器件買斷或與元器件生產(chǎn)商簽訂垂直約束性合同或者進(jìn)行合謀，對(duì)我國(guó)手機(jī)生產(chǎn)商實(shí)行排他性的供給。掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與游戲規(guī)則諾基亞等技術(shù)實(shí)力雄厚、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的移動(dòng)通信公司，每年研發(fā)費(fèi)用的投入一般占全部銷售額的15%-20%，大量的研發(fā)投資有效地維持了他們?cè)谑袌?chǎng)上的技術(shù)主導(dǎo)地位，更主要的是，率先在全球制定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)的組織，實(shí)施行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，占領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，從而獲取“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)租”和“規(guī)則執(zhí)行租”?！叭袷謾C(jī)”攻略諾基亞其實(shí)推出的不僅僅是手機(jī)產(chǎn)品，甚至是一種生活方式的倡導(dǎo)。從2003年起，它就已經(jīng)開始了“全民手機(jī)”攻略，將自己的手機(jī)制造業(yè)務(wù)重新劃分為9個(gè)部門，每個(gè)部門都是針對(duì)特定的人群和階層來推出相應(yīng)的產(chǎn)品。對(duì)于這種部門重組的行為，分析人士指出，諾基亞公司的目的就是要乘勝追擊，以圖在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持自己目前所占據(jù)的世界手機(jī)市場(chǎng)老大的位置。案例四：東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”2003年7月，在東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車有限公司后，“新東風(fēng)”便開始推行新的預(yù)算指標(biāo)，涉及幾乎所有的零部件企業(yè)、商用車等眾多板塊。資料顯示，零部件事業(yè)部下屬某子公司的“一版預(yù)算”利潤(rùn)指標(biāo)僅3300萬元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率須保持在9.5％；實(shí)行新標(biāo)準(zhǔn)后，“二版預(yù)算”將利潤(rùn)指標(biāo)提高了近82％，達(dá)60000萬元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率也改為17.29％。東風(fēng)商用車公司給車架廠下達(dá)的新利潤(rùn)指標(biāo)是1.72億元，降低成本指標(biāo)為4500元。東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億元，2003年的盈利任務(wù)則定為3億元。新預(yù)算推出后，下屬企業(yè)面臨不同程度的困難：2003年1-9月份，東風(fēng)重機(jī)廠已經(jīng)完成了新目標(biāo)的75％，在剩余的時(shí)間里必須完成總?cè)蝿?wù)的25％才能達(dá)到全年考核目標(biāo)。這是能夠達(dá)到新要求的最好企業(yè)。另外一家零部件企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，截止2003年9月，該廠僅完成了2113萬元，要完成6000萬元的任務(wù)，剩下的4個(gè)月中每月贏利達(dá)1000萬元，即必須有28671輛的銷售支撐，這可能實(shí)現(xiàn)。此外，隨著市場(chǎng)的成熟和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高，質(zhì)量索賠時(shí)有發(fā)生，這也在不斷地增加了成本。新版的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)的要求大幅度提高，對(duì)成本指標(biāo)則要求大幅度下降，所以，新版預(yù)算被形象地稱為“榨油計(jì)劃”。問題：（1）在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，如何設(shè)定合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?（2）)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)有何關(guān)系?如何協(xié)調(diào)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系?你能對(duì)該公司的績(jī)效評(píng)價(jià)提出什么建議?東風(fēng)汽車的“榨油計(jì)劃”雖欲對(duì)預(yù)算松弛予以迎頭痛擊，但卻存在兩大缺陷。首先，上級(jí)確定的目標(biāo)不切合實(shí)際，挫傷下級(jí)積極性?！罢ビ陀?jì)劃”沒有建立在對(duì)下級(jí)能力充分考查的基礎(chǔ)上。根據(jù)案例中的數(shù)據(jù)，東風(fēng)湖北襄樊的一家零部件企業(yè)，2002年盈利在1.65億，這是此公司歷年的最高水平，而2003的盈利任務(wù)定在3億元，預(yù)定目標(biāo)很難達(dá)到。上級(jí)盲目地大幅度提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，將任務(wù)指標(biāo)定得過高，超過下級(jí)的真實(shí)能力，不僅對(duì)下級(jí)沒有激勵(lì)作用，而且會(huì)挫傷下級(jí)的積極性，效果適得其反，最終將影響整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。第二，下級(jí)消極應(yīng)對(duì)，治標(biāo)不治本“榨油計(jì)劃”對(duì)預(yù)算松弛起到一定的抑制作用，但只是一種消極的應(yīng)對(duì)措施，并沒有從制度層面解決問題，反而會(huì)引發(fā)新一輪的博弈。下級(jí)單位面對(duì)苛刻的預(yù)算指標(biāo)，很容易產(chǎn)生操縱利潤(rùn)的行為，通過盈余管理或推遲計(jì)量費(fèi)用等各種手段來虛增利潤(rùn)，以獲得當(dāng)期的更多報(bào)酬。綜上，“榨油計(jì)劃”雖然在一定程度上緩解了預(yù)算松弛，但卻引發(fā)了新的問題。不僅容易導(dǎo)致盲目壓榨產(chǎn)生不切實(shí)際的預(yù)算，還可能誘發(fā)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我們不提倡這種做法。要想從根本上克服預(yù)算松弛，應(yīng)該從完善預(yù)算考評(píng)制度入手。預(yù)算考評(píng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型與真實(shí)導(dǎo)向型，類似“魚”與“熊掌”，企業(yè)欲兼得卻難以兼得；作為目標(biāo)導(dǎo)向，二者又是一對(duì)矛盾。業(yè)績(jī)導(dǎo)向型考評(píng)能夠促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但卻可能加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛，從而削弱預(yù)算對(duì)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義；真實(shí)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)能夠增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，使預(yù)算更好地發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高、更好的業(yè)績(jī)。追求真實(shí)會(huì)妨礙業(yè)績(jī)的提升，追求業(yè)績(jī)又往往誘發(fā)失真，從而成為預(yù)算考評(píng)中的一個(gè)兩難問題。東風(fēng)汽車推出“榨油計(jì)劃”，通過高壓榨取更高業(yè)績(jī)，實(shí)屬無奈之舉。它只能解決一時(shí)之需，長(zhǎng)此以往，必將對(duì)上下級(jí)均造成傷害，從而損毀企業(yè)價(jià)值。完善預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及其計(jì)分方式設(shè)計(jì)，在激勵(lì)業(yè)績(jī)的同時(shí)兼顧真實(shí)首先，可在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯念A(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中加入預(yù)算準(zhǔn)確率、審計(jì)報(bào)告等級(jí)等修正性指標(biāo)，以直接影響綜合考評(píng)總得分。所謂預(yù)算準(zhǔn)確率，是指反映業(yè)績(jī)能力的主指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)值與其預(yù)算編制值的差異率，該指標(biāo)一方面鼓勵(lì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；另一方面，鼓勵(lì)預(yù)算責(zé)任人根據(jù)自身實(shí)際情況，在上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之上，提出更切合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)對(duì)監(jiān)控的指導(dǎo)作用。所謂審計(jì)報(bào)告等級(jí)，是指由內(nèi)部審計(jì)或外部審計(jì)對(duì)預(yù)算責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計(jì)，對(duì)其內(nèi)控狀況或者年度會(huì)計(jì)報(bào)告發(fā)表審計(jì)報(bào)告或?qū)徍藞?bào)告的質(zhì)量等級(jí)。該項(xiàng)指標(biāo)的考核旨在借助審計(jì)報(bào)告結(jié)論來反映和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性。上述考評(píng)指標(biāo)的加入，無疑將促使預(yù)算責(zé)任人在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)準(zhǔn)確性。特別需要強(qiáng)調(diào)的是：財(cái)務(wù)指標(biāo)通常具有結(jié)果性、后置性、易操縱性等不足，容易誘發(fā)短視行為。因此，在預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中適度、適宜引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有助于預(yù)算責(zé)任人重視過程，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的價(jià)值提升，從而兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。另一種可行方式是通過引入激勵(lì)系數(shù)和獎(jiǎng)懲系數(shù)，來修正傳統(tǒng)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)中的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類指標(biāo)的考評(píng)得分值。具體做法為：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類指標(biāo)考評(píng)得分值=財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)基本分值×財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率×激勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)懲系數(shù)。其中，激勵(lì)系數(shù)根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率（即實(shí)際業(yè)績(jī)/預(yù)算目標(biāo)業(yè)績(jī)）的不同檔次設(shè)置。比如，指標(biāo)完成率小于70%時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0，在70%-80%之間的為0.8，在80%-100%之間的為1，在100%-120%之間的為1.1，大于120%時(shí)為1.2，這樣就能激勵(lì)預(yù)算責(zé)任人努力追求更大的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，為了防范預(yù)算責(zé)任人通過業(yè)績(jī)操縱來謀求多期間最優(yōu)化的行為，可以對(duì)比前后期預(yù)算指標(biāo)的增長(zhǎng)率與合理增長(zhǎng)率的差異（合理增長(zhǎng)率可依據(jù)同業(yè)、其他子（分）公司的增長(zhǎng)情況及上級(jí)對(duì)內(nèi)外部相關(guān)環(huán)境變化等確定），引入相應(yīng)的獎(jiǎng)懲系數(shù)，從而促使業(yè)績(jī)盡可能真實(shí)。例如，獎(jiǎng)懲系數(shù)這樣確定：與合理增長(zhǎng)率偏離在5%以內(nèi)時(shí)系數(shù)為1.1，在5%-10%之間的系數(shù)為1，在10%-20%之間的系數(shù)為0.9，超過20%時(shí)系數(shù)為0.8.這樣就能通過預(yù)算考評(píng)制度的引導(dǎo)，使預(yù)算體系在一定程度上兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。案例五：施樂（Xerox）有限公司的壽命周期成本計(jì)算與包裝設(shè)計(jì)施樂有限公司是施樂公司的全資子公司，核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是復(fù)印機(jī)，采用經(jīng)營(yíng)租賃進(jìn)行銷售，年?duì)I業(yè)額大約30億英鎊。該公司推行“以質(zhì)量領(lǐng)先”的公司文化，并設(shè)立質(zhì)量改進(jìn)小組（QITs），跨部門尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，試圖將全面質(zhì)量管理方法應(yīng)用到環(huán)境管理中。該公司按照保護(hù)環(huán)境的原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，致力于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷可以優(yōu)化資源的使用并減少對(duì)環(huán)境影響的產(chǎn)品，并致力于在環(huán)境、健康和安全方面獲得持續(xù)的改進(jìn)。從1990年起，該公司開始實(shí)施“環(huán)境領(lǐng)先方案”，目標(biāo)是：“無廢工廠生產(chǎn)無廢產(chǎn)品”，為此，采取了一些措施，如引進(jìn)環(huán)境管理系統(tǒng)，進(jìn)行環(huán)境設(shè)計(jì)，減少廢品，減少包裝等活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)小組以物質(zhì)供應(yīng)中心為對(duì)象，對(duì)物質(zhì)供應(yīng)鏈進(jìn)行成本計(jì)算（即壽命周期成本計(jì)算），發(fā)現(xiàn)改供應(yīng)鏈的成本占1989年收入的12％-13％，故將削減成本的長(zhǎng)期目標(biāo)定在6％。他們對(duì)物質(zhì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面研究，指定了一年削減600萬美元的目標(biāo)，其中包裝環(huán)節(jié)的目標(biāo)為削減100萬美元。公司在歐洲的兩個(gè)工廠共有23種規(guī)格的貨盤和包裝箱，難以重復(fù)使用，意味著包裝成本浪費(fèi)了，也增加了客戶的丟棄成本和退回舊機(jī)器的包裝成本。同時(shí)，包裝環(huán)節(jié)存在眾多包裝作業(yè)，這使環(huán)境和包裝人員意識(shí)到在包裝領(lǐng)域存在改進(jìn)機(jī)會(huì)。于是，包裝專家對(duì)包裝箱進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，通過對(duì)所有產(chǎn)品裝運(yùn)的18種可能路線進(jìn)行壽命周期成本計(jì)算和分析，最終確定了2種標(biāo)準(zhǔn)化可再用包裝箱，每年節(jié)約120萬美元。問題：施樂公司關(guān)于壽命周期成本計(jì)算的做法對(duì)你有何啟發(fā)?成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡(jiǎn)就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵(lì)的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。聚焦生命周期通過對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和測(cè)試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個(gè)步驟：第一步，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預(yù)測(cè)，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費(fèi)。第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專家測(cè)算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。第三，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對(duì)提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。另一方面，豐田不斷尋找自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估計(jì)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績(jī)的標(biāo)竿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。比如將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。案例六：BFI公司綜合績(jī)效評(píng)價(jià)Browning-FenisIndustries（BFI）是美國(guó)的一家固體廢物處理公司，擁有37000員工。20世紀(jì)80年代，公司決定改變經(jīng)營(yíng)策略，并任命了美國(guó)環(huán)保局的前官員威廉（William）為總裁。他決定把社會(huì)對(duì)公司環(huán)境責(zé)任的要求看做是BFI的新機(jī)遇，而不是對(duì)抗，為此改變了公司文化，制定了新的任務(wù)宣言，把符合環(huán)境法規(guī)的要求作為一個(gè)重要因素。公司首先設(shè)計(jì)了環(huán)境責(zé)任意識(shí)和守法工具（ACT），制定業(yè)績(jī)指標(biāo)。這些目標(biāo)考慮了公司的核心目標(biāo)，也考慮當(dāng)?shù)氐奶厥饽繕?biāo)，并對(duì)公司的三大類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分別制定了ACT目標(biāo)，同時(shí)還提供了全面的培訓(xùn)。公司的高級(jí)管理人員認(rèn)識(shí)到，要使該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變得到實(shí)施，必須將環(huán)境業(yè)績(jī)直接與員工的獎(jiǎng)金相聯(lián)系。員工的工資中的獎(jiǎng)金計(jì)算考慮了符合環(huán)境目標(biāo)的因素，并設(shè)計(jì)了環(huán)境系數(shù)表（見下表）。該表將在環(huán)境符合性方面所獲得的分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為環(huán)境系數(shù)。分?jǐn)?shù)在70-74分的員工只能得到與財(cái)務(wù)和收入目標(biāo)聯(lián)系的獎(jiǎng)金的25％，分?jǐn)?shù)在0分以下則得不到獎(jiǎng)勵(lì)。例如，對(duì)收集固體廢物的經(jīng)理而言，其獎(jiǎng)金計(jì)算如下：獎(jiǎng)金上限為基本工資的50％。其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括了三個(gè)目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)（45％），收入質(zhì)量目標(biāo)（15％）和非財(cái)務(wù)目標(biāo)（40％）。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括部門收入的增長(zhǎng)率（15％）和部門付息納稅前收益（30％）。將實(shí)際的指標(biāo)與上年指標(biāo)對(duì)比，計(jì)算出實(shí)際業(yè)績(jī)的百分比，再乘以獎(jiǎng)金的上限，計(jì)算出財(cái)務(wù)指標(biāo)上應(yīng)得的獎(jiǎng)金。收入質(zhì)量指標(biāo)為單位廢物的收入和成本，也用同樣方式計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金。二者的合計(jì)數(shù)乘以環(huán)境系數(shù)。如果在環(huán)境業(yè)績(jī)方面未能達(dá)到0分以上，則無論其財(cái)務(wù)目標(biāo)和收入目標(biāo)完全得如何好，也得不到這部分的獎(jiǎng)金，以此來鼓勵(lì)員工在環(huán)境保護(hù)開支和增加收益之間進(jìn)行權(quán)衡。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如顧客的留住率等，與環(huán)境業(yè)績(jī)沒有直接聯(lián)系，所以單獨(dú)計(jì)算并加到前面計(jì)算所得的獎(jiǎng)金數(shù)上。BFI公司的環(huán)境系數(shù)表環(huán)境目標(biāo)上獲得的分?jǐn)?shù)部門環(huán)境系數(shù)95-10090-9485-8980-8475-7970-7470以下1.00.50.20環(huán)境業(yè)績(jī)既影響公司的業(yè)績(jī)也影響其自身的業(yè)績(jī)。問題：請(qǐng)根據(jù)BFI公司綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，談?wù)勗撝笜?biāo)體系的優(yōu)越性有哪些方面?管理會(huì)計(jì)案例編者案：自去年10月發(fā)布《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會(huì)計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會(huì)計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會(huì)計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。

一、全面預(yù)算

預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會(huì)計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會(huì)計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。

（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會(huì)計(jì)研究》2015年第7期“集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例”介紹，意義建構(gòu)活動(dòng)使企業(yè)和個(gè)人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對(duì)預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。

（二）大冶有色的“五特色”全面預(yù)算管理實(shí)踐

據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“大冶有色：預(yù)算管理上臺(tái)階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國(guó)有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個(gè)組織層面建立了公司預(yù)測(cè)和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測(cè)、年度預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對(duì)標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對(duì)標(biāo)比對(duì)庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績(jī)的直接掛鉤。

（三）上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)《新會(huì)計(jì)》2015年第2期“企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團(tuán)實(shí)踐”介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡(jiǎn)稱上汽集團(tuán))通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面”,該公司獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的管理模式，將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。

（四）中鐵大橋局“全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)融合”的創(chuàng)新運(yùn)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第1期“中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用”介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供組織保障。二是預(yù)算和對(duì)標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評(píng)和功效系數(shù)法下的對(duì)標(biāo)考評(píng)，凸顯績(jī)效考評(píng)的客觀公正性。三是通過推行財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績(jī)效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融合提供動(dòng)態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算“五步法”

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期“長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算五步法”介紹，長(zhǎng)江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營(yíng)過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，長(zhǎng)江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的“五步法”：

第一步，從無到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算；

第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；

第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算；第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺(tái)；

第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期“房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)”介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由“長(zhǎng)期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——年度目標(biāo)預(yù)測(cè)——年度預(yù)算——月度滾動(dòng)預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核”組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測(cè)算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測(cè)算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動(dòng)預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對(duì)設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對(duì)工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

二、成本管理

管理會(huì)計(jì)始于成本管理，中國(guó)企業(yè)也曾探索了一些有中國(guó)特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對(duì)成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第7期“京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理”介紹，京東是我國(guó)知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個(gè)品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國(guó)納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價(jià)值鏈效率”和“降低價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本”兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取有針對(duì)性的措施對(duì)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式

據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“美的新成本‘實(shí)驗(yàn)’”介紹，目前制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個(gè)環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點(diǎn)，為此，美的集團(tuán)財(cái)務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價(jià)值，從而提升企業(yè)價(jià)值。美的集團(tuán)主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機(jī)到收款，通過精準(zhǔn)的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計(jì)劃到執(zhí)行，提升運(yùn)營(yíng)效率。

（三）長(zhǎng)江電工以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”為目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期“長(zhǎng)江電工的標(biāo)準(zhǔn)化成本體系構(gòu)建”介紹，重慶長(zhǎng)江電工工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)江電工”）是國(guó)家特品生產(chǎn)定點(diǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個(gè)品種。作為機(jī)械加工制造類企業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是長(zhǎng)江電工持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和必然選擇。在近幾年的實(shí)踐中，長(zhǎng)江電工結(jié)合自身管理現(xiàn)實(shí)，探索總結(jié)了標(biāo)準(zhǔn)成本編制的“五因素法”，并堅(jiān)持“兩個(gè)原則”，同時(shí)找準(zhǔn)“五個(gè)切入點(diǎn)”將標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本與其他管理工作的有機(jī)對(duì)接，促進(jìn)了技術(shù)、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的交匯融合，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。

“五因素法”分別是工藝進(jìn)步因素、歷史成本因素、年度預(yù)算因素、規(guī)模變動(dòng)因素和產(chǎn)能變動(dòng)因素。

“兩個(gè)原則”分別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)綜合平衡的原則，以及重視歷史數(shù)據(jù)處理、保證標(biāo)準(zhǔn)成本的合理性原則?！拔鍌€(gè)切入點(diǎn)”分別是確保標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系的準(zhǔn)確適用、確保標(biāo)準(zhǔn)定時(shí)修訂、確保物料投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)閉環(huán)、確保標(biāo)編制效率和質(zhì)量平衡、編制時(shí)注意劃分成本性態(tài)。

（四）長(zhǎng)安汽車的作業(yè)成本法探索實(shí)踐及成效據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期“長(zhǎng)安汽車的作業(yè)成本法試點(diǎn)探索”介紹，重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達(dá)成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運(yùn)用傳統(tǒng)管理工具的同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會(huì)計(jì)工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤(rùn)。

長(zhǎng)安汽車作業(yè)成本法的實(shí)施步驟分為七個(gè)部分：一是培訓(xùn)動(dòng)員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認(rèn)計(jì)量資源，如人工成本、燃動(dòng)費(fèi)、折舊費(fèi)等。四是為資源消耗選擇動(dòng)因，如人工成本的消耗動(dòng)因是“人工作業(yè)時(shí)間”，即：按照對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)人員有效工作時(shí)間、停線等待時(shí)間、停工時(shí)間。五是按照一定邏輯計(jì)算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項(xiàng)作業(yè)好用人工時(shí)間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額÷該生產(chǎn)線人工作業(yè)時(shí)間之和。六是選擇作業(yè)動(dòng)因。七是產(chǎn)品成本計(jì)算。

（五）重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第3期“推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化”介紹，作為中國(guó)兵器裝備集團(tuán)建設(shè)工業(yè)所屬骨干企業(yè)之一的重慶建設(shè)工業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱建設(shè)工業(yè))按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國(guó)兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。

工序標(biāo)準(zhǔn)成本是產(chǎn)品制造過程中每一道加工工序應(yīng)消耗(或付出)的成本代價(jià)。工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理就是以工序?yàn)榭刂泣c(diǎn),按照生產(chǎn)工藝分工序測(cè)算并制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異對(duì)比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進(jìn)措施,以使成本得到有效控制的一種細(xì)化的成本經(jīng)營(yíng)管理工具方法。建設(shè)工業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理的主要做法是，以零部件的生產(chǎn)加工工序?yàn)橹苯訉?duì)象,根據(jù)確定的方法和規(guī)則,結(jié)合理想產(chǎn)能和正常產(chǎn)量,并綜合各種因素綜合測(cè)算具體產(chǎn)品的相關(guān)工序的各項(xiàng)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。（六）中銀香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ蛽?jù)《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹，中銀香港引入“RPC管理模型”，將銀行業(yè)務(wù)分成“客戶關(guān)系管理”（簡(jiǎn)稱R）、“產(chǎn)品管理”（簡(jiǎn)稱P）、“渠道管理”（簡(jiǎn)稱C）這三個(gè)重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)?。落?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個(gè)維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r(shí)，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。三是及時(shí)采取配套措施應(yīng)對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過程中逐漸暴露出兩個(gè)問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會(huì)造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競(jìng)爭(zhēng)，R變得日趨重要。為此，針對(duì)第一個(gè)問題，中銀香港利用“雙邊計(jì)算”（即將因聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時(shí)在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針?duì)第二個(gè)問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績(jī)效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時(shí)，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。（七）徐工集團(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型據(jù)《新理財(cái)》2015年11期“徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建”介紹，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程對(duì)作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對(duì)各個(gè)作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動(dòng)因?qū)①Y源歸集至各個(gè)作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動(dòng)因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦?duì)象；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)?、?jì)算實(shí)際作業(yè)單價(jià)和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個(gè)方面構(gòu)建盈利分析模型：首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價(jià)與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對(duì)低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價(jià)調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價(jià)值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時(shí)為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面，多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。隨著企業(yè)對(duì)精益化管理的需求，已有一些企業(yè)加大了對(duì)平衡計(jì)分卡以及其他創(chuàng)新性、接地氣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的探索和應(yīng)用。

（一）重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱青山公司）對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期“平衡計(jì)分卡在青山公司加強(qiáng)日常管控。具體做法如下：

第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個(gè)層級(jí)，按戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃五個(gè)業(yè)務(wù)線編制平衡計(jì)分卡；

第二步，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施上，依次定義戰(zhàn)略目標(biāo)、確定衡量指標(biāo)、定義衡量指標(biāo)和目標(biāo)值、編制行動(dòng)方案；

第三步：為保障平衡計(jì)分卡的順利運(yùn)行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設(shè)立了平衡計(jì)分卡領(lǐng)導(dǎo)小組和管理辦公室，建立了平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行管理流程和定期診斷匯報(bào)機(jī)制，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第8期“許繼集團(tuán)基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建”介紹，國(guó)家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱許繼集團(tuán)）經(jīng)過40多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營(yíng)效率停滯不前，運(yùn)營(yíng)矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國(guó)資委的要求，在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績(jī)效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。

全閉環(huán)績(jī)效過程管理體系通過績(jī)效承諾的“雙定（定任務(wù)、定報(bào)酬）”會(huì)議、績(jī)效過程管理的鐵篦梳理、績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評(píng)估，以順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效文化及先進(jìn)的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績(jī)效管理高效運(yùn)行。

（三）大華股份設(shè)計(jì)“獎(jiǎng)金K值模型”解決績(jī)效獎(jiǎng)金分配問題

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年8期“大華股份績(jī)效考核體系的實(shí)踐”介紹，浙江大華技術(shù)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱大華股份）是服務(wù)型企業(yè)，該公司圍繞績(jī)效獎(jiǎng)金分配問題設(shè)計(jì)了全面的獎(jiǎng)金考核體系——獎(jiǎng)金K值模型，并在公司推廣應(yīng)用，收到良好成效。

K值是一個(gè)基于多指標(biāo)模型計(jì)算的綜合值，這個(gè)指標(biāo)包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費(fèi)用控制率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵效益指標(biāo)。K值模型架構(gòu)如下：

K=計(jì)劃完成額÷實(shí)際完成額

計(jì)劃完成額=年計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)銷售任務(wù)×60%+（本年銷售計(jì)劃回

款+歷史應(yīng)收款）÷1.17×40%（四）ZZ藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期“平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績(jī)效影響財(cái)務(wù)績(jī)效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例”介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡，通過平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長(zhǎng)性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。二是將平衡計(jì)分卡與“行動(dòng)學(xué)習(xí)”研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的研討方法組織會(huì)議。將與會(huì)人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個(gè)參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動(dòng)性得到了加強(qiáng)。三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績(jī)效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營(yíng)銷渠道變革，由此帶來了成本費(fèi)用降低、盈利性增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。管理會(huì)計(jì)報(bào)告

管理會(huì)計(jì)報(bào)告主要是向內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層提供及時(shí)有用的決策信息。近年來，許多企業(yè)開始重視管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并積極探索適合自身企業(yè)特點(diǎn)和需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

（一）南方摩托為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告的實(shí)踐

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第2期“南方摩托內(nèi)部管理報(bào)告應(yīng)用與實(shí)踐”介紹，重慶南方摩托車有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱南方摩托）為增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)整體的市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部管理報(bào)告工具，重點(diǎn)從產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、人員、資產(chǎn)、資金、費(fèi)用等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現(xiàn)狀及其配置效率、價(jià)值創(chuàng)造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報(bào)告，力求從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等多方面為公司明確戰(zhàn)略方向、落實(shí)規(guī)劃措施提供有力的量化支撐。

南方摩托應(yīng)用內(nèi)部管理報(bào)告實(shí)踐的三個(gè)步驟如下：

第一步：編制13張管理會(huì)計(jì)報(bào)表，這些報(bào)表以資產(chǎn)、利潤(rùn)、人員、成本、產(chǎn)品等為對(duì)象，主要分析填列人、財(cái)、物資源的分布狀況，明確資源在產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)中的配置效率，并梳理經(jīng)營(yíng)性損益和非經(jīng)營(yíng)性損益；

第二步：通過將相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)入相關(guān)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，分析并優(yōu)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及日常經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；

第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產(chǎn)出效益，并加快新興業(yè)務(wù)增量增利步伐，開源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)節(jié)流收益。

五、集團(tuán)（企業(yè)）管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

相比單一的管理會(huì)計(jì)工具方法，綜合多種管理會(huì)計(jì)工具方法的管理會(huì)計(jì)體系更有助于企業(yè)提高效率效益，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。但是，管理會(huì)計(jì)體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)化工程，要求更高的信息技術(shù)、更完善的管理制度和更深的管理會(huì)計(jì)知識(shí)。目前，我國(guó)一些管理領(lǐng)先的企業(yè)正在積極探索建立管理會(huì)計(jì)體系。

（一）中航工業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)

據(jù)《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第9-11期“管理會(huì)計(jì)在中航工業(yè)的探索與實(shí)踐（上、中、下）”介紹，中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，推動(dòng)公司各項(xiàng)改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)收入逐年增長(zhǎng)。二是圍繞經(jīng)濟(jì)質(zhì)量效益提升，深化實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時(shí)與客戶需求相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，大力推廣項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項(xiàng)目著力推進(jìn)項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，以下簡(jiǎn)稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進(jìn)體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團(tuán)并購中存在的項(xiàng)目戰(zhàn)略性強(qiáng)、投資額大、風(fēng)險(xiǎn)因素多等問題，注重發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，有效整合資源，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。中航工業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計(jì)劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)合，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益的提升。

（二）寶鋼金屬運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具提升企業(yè)價(jià)值管理水平

據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“寶鋼金屬：合力‘冠軍’”介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼金屬）是寶鋼集團(tuán)的全資子公司，該公司認(rèn)為，有機(jī)整合多項(xiàng)工具，而不是采取單一一項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，才能全面提升企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值，才能打造真正的管理“冠軍”。寶鋼金屬通過整合運(yùn)用4項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，即：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值模型（EVA）提升效率、實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、應(yīng)用商業(yè)智能（BI）提高效率與準(zhǔn)確率、引入阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式點(diǎn)燃公司激情，最終使公司的利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到46%。

六、管理會(huì)計(jì)信息化隨著信息技術(shù)的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時(shí)代的全面到來，信息化建設(shè)已經(jīng)成為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中必不可少的重要環(huán)節(jié)。無論采用何種管理會(huì)計(jì)方法，企業(yè)都面臨如何選擇信息化軟件產(chǎn)品、如何搭建信息化系統(tǒng)平臺(tái)的問題。這些管理會(huì)計(jì)信息化平臺(tái)不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和一體化共融。

（一）通聯(lián)支付的管理會(huì)計(jì)體系信息化平臺(tái)

據(jù)《管理會(huì)計(jì)實(shí)踐》2015年第2期“C