現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制課件

現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制績效管理與績效考核是兩個概念現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制績效考核指標設(shè)計的原則----SMART原則Specific：指標必須是具體描述的；Measurable：考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；Achievable：可以通過努力實現(xiàn)的；ResaultOreinted：結(jié)果導向型的，考核的是員工的主要工作職責和工作任務(wù)；Timed：員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標績效現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制績效考核的常用工具平衡積分卡經(jīng)濟增加值關(guān)鍵績效指標現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制銀行績效考核演化的階段第一階段：預(yù)算與責任報告。商業(yè)銀行自下而上的編制責任經(jīng)濟指標，管理層以責任報告為依據(jù)，分析、評價各責任中心責任預(yù)算的實際執(zhí)行情況，找出差距，考核成果。這一階段典型的業(yè)績信息包括預(yù)算報告，以及實際費用、預(yù)算費用和上年實際費用之間的比較結(jié)果。內(nèi)容涵蓋利潤、質(zhì)量、增長、成本等第二階段：費用分配。這一階段，管理層通過建立一套費用歸集系統(tǒng)來分配信息技術(shù)費用、計算機運行費用、場地費用以及人力、行政費用等。主要是考核費用。第三階段：機構(gòu)盈利能力。總行授予分支機構(gòu)經(jīng)營管理權(quán)限，并通過對分支機構(gòu)考核調(diào)整資源分配。這一階段引入了內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制，并強調(diào)完善費用分配方法和提高分配基礎(chǔ)的細化程度。第四階段：產(chǎn)品盈利能力。由對職能部門盈利能力的關(guān)注，轉(zhuǎn)到了對產(chǎn)品盈利能力的關(guān)注，考核評價出具有核心競爭力的產(chǎn)品現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制銀行績效考核演化的階段第五階段：客戶關(guān)系盈利能力。銀行開始關(guān)注重要客戶關(guān)系的維系，試圖找到和發(fā)掘最能為銀行創(chuàng)造收入的客戶，通過一定的增值服務(wù)維系與這些客戶的關(guān)系。第六階段：建立產(chǎn)品模型。管理層注意力轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略規(guī)劃和建立產(chǎn)品、客戶以及兩者之間組合模型上。第七階段：以價值為基礎(chǔ)的績效評價。銀行業(yè)績評價的核心任務(wù)在合理運用資本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整部門、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶等內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投入產(chǎn)出關(guān)系，實現(xiàn)整體的價值最大化。第八階段：戰(zhàn)略業(yè)績考評系統(tǒng)。盈利能力只是衡量業(yè)績的指標之一，不單是財務(wù)指標，財務(wù)和非財務(wù)指標共同解釋了金融機構(gòu)以往的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理績效考核與激勵客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理績效考核與激勵辦法現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行負責客戶銷售與管理的專職人員，他們代表銀行發(fā)展客戶關(guān)系，了解客戶需求，及時協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部資源，按照優(yōu)質(zhì)、高校、便利、快捷的原則，為客戶提供一籃子綜合服務(wù)?？蛻艚?jīng)理制是商業(yè)銀行建立的有關(guān)客戶經(jīng)理的建設(shè)、管理、考核與激勵等的一系列制度體系的總稱。現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理制與信貸員制度的區(qū)別客戶經(jīng)理制將以前“多點對多點”的分散經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為“單點對多點”的集約型經(jīng)營方式，從而形成合力，實現(xiàn)效益最大化?？蛻艚?jīng)理制完全以客戶為中心，消除了按新產(chǎn)品、專業(yè)分工的機構(gòu)設(shè)置為客戶帶來的不便，在銀行內(nèi)形成了各部門的相互協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動，一個窗口對外的服務(wù)機制，為客戶提供了全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？蛻艚?jīng)理制是商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營流程的重塑?？蛻艚?jīng)理與特定的客戶建立一個全面、明確、穩(wěn)定和長期服務(wù)對應(yīng)關(guān)系，把金融產(chǎn)品營銷、傳遞市場信息和管理客戶融為一體，為客戶提供新型的全方位金融服務(wù)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理的主要職責開發(fā)客戶關(guān)系，提供全面服務(wù)?？蛻艚?jīng)理將作為銀行與客戶業(yè)務(wù)往來的主渠道，客戶所需要辦理的各項金融業(yè)務(wù)，由客戶經(jīng)理為之聯(lián)系相關(guān)部門辦理銷售銀行產(chǎn)品，拓展銀行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行內(nèi)關(guān)系，高效服務(wù)客戶。收集客戶信息，培育長期客戶?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理制的主要內(nèi)容專業(yè)職務(wù)序列管理客戶經(jīng)理部的總經(jīng)理不是客戶經(jīng)理，不能既當裁判員，又當運動員，不能既完成營銷任務(wù)，有負責權(quán)限內(nèi)業(yè)務(wù)的審批客戶經(jīng)理隊伍要實現(xiàn)總行集中管理，客戶經(jīng)理既可以在總行業(yè)務(wù)部門工作，也可以在支行工作，但是客戶經(jīng)理的聘任、考核、獎懲應(yīng)該由總行人事部門和業(yè)務(wù)拓展部門集中完成。實行客戶經(jīng)理統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，能夠避免部分客戶資源集中在少數(shù)個人與機構(gòu)手中，實現(xiàn)客戶資源的全行共享，此外，如果不實行集中管理，個別支行或業(yè)務(wù)部門，會為了完成年度任務(wù)，忽視風險，甚至掩蓋風險，導致案件發(fā)生。客戶經(jīng)理與客戶之間的關(guān)系，應(yīng)該是長期的穩(wěn)定關(guān)系?？蛻艚?jīng)理任職期限一般不得少于三年。現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理管理的主要內(nèi)容客戶經(jīng)理等級管理客戶經(jīng)理等級劃分。不同等級的客戶經(jīng)理得到的薪酬激勵不同，享有的業(yè)務(wù)拓展費用不同，業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限也不同，對應(yīng)的職級也不同客戶經(jīng)理晉升與降級。入門時，客戶經(jīng)理要進行嚴格的知識與技能測試，包括性格取向評估，還要i女性道德素質(zhì)調(diào)查，確保優(yōu)秀人才進入客戶經(jīng)理隊伍，其后，要通過嚴格的業(yè)績評價和不斷的只是與技能培訓及測試，是客戶經(jīng)理能不斷晉級，在每一個級別上，客戶經(jīng)理必須達到相應(yīng)任職資格條件，才能實現(xiàn)晉級。客戶經(jīng)理加聘制度。加聘的行政職務(wù)并不具有行政決策的職能，加聘行政職務(wù)的客戶經(jīng)理可以參加同級別的行政決策會議，在會上可以就專業(yè)領(lǐng)域暢所欲言，積極議政，但是不能參與決策?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理管理的主要內(nèi)容客戶經(jīng)理重要的知識技能包括：開放進取的人格宏觀經(jīng)濟分析能力行業(yè)分析能力金融市場基礎(chǔ)知識財務(wù)分析技能主要的經(jīng)濟法規(guī)現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理考核指標體系現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制存款業(yè)務(wù)模擬利潤=存款日均余額×（存款內(nèi)部資金價格-存款實際利率）×利益系數(shù)×效益系數(shù)貸款業(yè)務(wù)模擬利潤=【貸款日均余額×（貸款利率-貸款內(nèi)部資金定價）-應(yīng)收欠息-新增貸款減值準備】×利益系數(shù)×效益系數(shù)×風險系數(shù)中間業(yè)務(wù)模擬利潤=結(jié)算手續(xù)費收入+票據(jù)承兌手續(xù)費收入+保函手續(xù)費收入+委托貸款手續(xù)費收入+代理業(yè)務(wù)手續(xù)費收入+咨詢費收入+企業(yè)財務(wù)顧問費收入+……現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制目標增量考核：對于某一級別的客戶經(jīng)理，要想保持同等級別，每年完成的模擬利潤必須遞增達到一定的量。新增有效客戶考核：某客戶經(jīng)理的客戶群眾，每年必須有一定數(shù)量的有效客戶加入進來?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制合規(guī)管理考核序號考核指標含義1客戶服務(wù)類客戶評價報告撰寫質(zhì)量、客戶拜訪次數(shù)、客戶對客戶經(jīng)理的評價2工作程序執(zhí)行類客戶經(jīng)理能否認真收集客戶各類資料與信息，建立、維護客戶臺賬和基礎(chǔ)檔案，并及時將信息錄入營銷管理系統(tǒng)3風險防范類客戶經(jīng)理能否按要求做貸后檢查，貸后檢查的頻率是否符合要求，檢查結(jié)果是否全面、真實，是否按時提交貸后檢查報告現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制綜合素質(zhì)考核序號考核指標含義1專業(yè)素質(zhì)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)知識是否全面，對創(chuàng)新差你偶陪你的理解程度如何，是否積極參與各項專業(yè)培訓2團隊精神是否具有團隊精神，能夠加強信息交流、上下溝通和內(nèi)外協(xié)調(diào)3能力素質(zhì)能否把握各項業(yè)務(wù)機遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)造性的提出工作思路、方法等4道德修養(yǎng)是否勇于承擔責任和接受批評，能否廉潔自律，是否具有一定的道德水準現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制利益系數(shù)：在同樣收益的情況下，主要針對新客戶和老客戶、不同開發(fā)難度的客戶給予不同的績效激勵。系數(shù)一般在【0,1】的區(qū)間內(nèi)效益系數(shù)：為了鼓勵客戶經(jīng)理調(diào)高銀行利潤水平的營銷行為。如貸款利益系數(shù)=實際合同價/行內(nèi)指導價責任系數(shù)：由于應(yīng)收欠息、新增不良貸款準備金計提并不一定都是由客戶經(jīng)理造成的，因此可以設(shè)定一定的責任系數(shù)，公平考核客戶經(jīng)理風險系數(shù)：鼓勵客戶經(jīng)理開拓高品質(zhì)客戶、低風險業(yè)務(wù)現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理考核中需要注意的幾個問題要倡導團隊營銷理念，避免客戶經(jīng)理單打獨斗，客戶資源私有化情況。要通過考核機制引導，使客戶經(jīng)理在團隊營銷中的付出得到相應(yīng)的回報團隊營銷中，針對同一筆業(yè)務(wù)，要根據(jù)貢獻大小，劃分團隊內(nèi)的業(yè)務(wù)權(quán)重。如：客戶經(jīng)理自行拓展的客戶權(quán)重為100%客戶經(jīng)理本人提供有效信息，通過集體努力拓展的客戶，當年權(quán)重不超過70%非營銷部門人員提供的信息，經(jīng)客戶經(jīng)理本人努力拓展的客戶權(quán)重不超過70%需要銀行其他特殊政策配套拓展的客戶當年權(quán)重不超過50%銀行分配為客戶經(jīng)理維護管理的客戶，當年權(quán)重不超過30%建立公共績效池。將每位客戶經(jīng)理當期績效獎金的一定比例留出，放入公共績效池，作為公共績效，一是彌補某些因特殊客戶因素導致考核期內(nèi)業(yè)績下滑的客戶經(jīng)理損失，二是對某些工作努力但業(yè)績不良的客戶經(jīng)理進行一定程度補償通過績效考核促進客戶經(jīng)理團隊建設(shè)。實施客戶經(jīng)理分級管理，高級別客戶經(jīng)理除完成自身營銷任務(wù)外，還要帶教一些低級別客戶經(jīng)理，幫助提完成任務(wù)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理的薪酬激勵現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理的薪酬激勵基本工資：起基本生存保障作用，與客戶經(jīng)理級別相掛鉤，級別越高的客戶經(jīng)理基本工資系數(shù)越高。本年綜合考核的級別，決定了下一年客戶經(jīng)理基本工資系數(shù)績效獎金：按照所完成的模擬利潤的一定比例，按照事先設(shè)定的系數(shù)提取。這種系數(shù)與客戶經(jīng)理級別沒有必然聯(lián)系現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核與激勵機制客戶經(jīng)理薪酬分配的平滑處理與延期支付技巧績效工資分配的平滑處理：可以對客戶經(jīng)理月收入設(shè)定業(yè)績積分支取的最高上限和保底限額。當業(yè)績積分余額高于最高限額是，按最高現(xiàn)額計算獎金，積分賬戶中留下來的積分延續(xù)到后期使用，以豐補歉。反之，當積分余額低于保底限額是，可以預(yù)支積分至少達到保底限額，并以負數(shù)計入積分賬戶，將來獲得新