員工激勵(lì)策略

一、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)1.給部屬描繪共同的愿景每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)發(fā)展過程中，最關(guān)鍵的是如何把企業(yè)愿景與公司價(jià)值觀有效結(jié)合起來。員工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意義。因此，如果經(jīng)理人能夠把企業(yè)價(jià)值觀和員工個(gè)人追求有機(jī)結(jié)合起來，就能使員工具有并保持長(zhǎng)久的“守紀(jì)”狀態(tài)。

【案例】?jī)蓚€(gè)石匠的故事從前有兩個(gè)石匠，他們?cè)谟么u頭砌墻。幾個(gè)學(xué)者路過，問第一個(gè)石匠：“您在做什么呢？”第一個(gè)石匠回答：“我正在砌墻，一塊一塊，真累人呀！”學(xué)者問第二個(gè)石匠：“您正在做什么呢？”那個(gè)石匠一邊干活，一邊很輕松自豪地回答：“先生們，我正在建造一座美麗的教堂啊！”

在工作中，如果員工像第一個(gè)石匠在不了解自己做什么和為什么這樣做的情況下，工作往往是被動(dòng)的，沒有發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，工作既沒有效率也沒有質(zhì)量；但是如果像第二個(gè)石匠知道自己所做事情的價(jià)值時(shí)，就會(huì)充滿動(dòng)力，工作起來不僅感覺輕松，而且效率很高。因此，企業(yè)一定要給員工描繪企業(yè)的遠(yuǎn)景，讓每個(gè)員工知道工作的價(jià)值，以及工作與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展的意義，用企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)體系統(tǒng)一員工。

【案例】三個(gè)和尚的故事從前，有三個(gè)和尚路過一個(gè)破敗的廟宇，他們決定重修這座廟宇。甲和尚就開始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修補(bǔ)廟宇，丙和尚則外出化緣，擴(kuò)大廟宇的影響。不久，廟宇有了名氣，香火旺盛起來。但是這個(gè)時(shí)候，他們卻開始爭(zhēng)吵起來，每個(gè)人都說廟宇的興盛是自己的貢獻(xiàn)，開始爭(zhēng)奪功勞，廟宇在爭(zhēng)論當(dāng)中很快又衰落下去。

很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，為了生存，創(chuàng)業(yè)人之間通力合作，不計(jì)較彼此得失，然而一旦企業(yè)發(fā)展了，就開始彼此斤斤計(jì)較，思想渙散，更沒有規(guī)劃一個(gè)更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展前景，結(jié)果企業(yè)很快便衰落了。2.用行動(dòng)昭示部屬日本企業(yè)家時(shí)石光米夫說：“當(dāng)你希望下級(jí)做什么的時(shí)候，就請(qǐng)你拿出自己的行動(dòng)來，這是最好的回答。”作為經(jīng)理人，要想激勵(lì)員工，首先自己要行得正、做得好，沒有實(shí)際行動(dòng)便達(dá)不到激勵(lì)效果。經(jīng)理人“邊說邊做”，員工們就會(huì)效仿，激勵(lì)就會(huì)有很好的示范作用和優(yōu)越性。3.善用引導(dǎo)而非控制的方法通常情況下，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的控制會(huì)感到反感，有時(shí)甚至影響工作的積極性，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)采用引導(dǎo)的方式進(jìn)行管理時(shí)，員工的工作積極性反而很高?！耙龑?dǎo)”意味著激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工、輔導(dǎo)員工；而“控制”往往會(huì)被認(rèn)為把員工看作掙錢的工具。

肯定員工主觀能動(dòng)性依據(jù)人本管理原理，人的主觀能動(dòng)性能產(chǎn)生很大的動(dòng)力，所以企業(yè)要樹立肯定員工主觀能動(dòng)性的理念。只有肯定員工的主觀能動(dòng)性，員工才能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，才能從理性上激勵(lì)并引導(dǎo)員工。因此，企業(yè)要采用肯定的領(lǐng)導(dǎo)方式和思維方式，強(qiáng)調(diào)以人為本，激發(fā)員工的干勁，引導(dǎo)其建立正確的價(jià)值觀，激發(fā)員工積極能動(dòng)地對(duì)企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

尊重員工按照馬斯洛的理論，每個(gè)人都有追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的意識(shí)和能力，在工作上肯定員工就意味著一定要尊重員工。哈佛大學(xué)著名教授康特說：“企業(yè)老板或經(jīng)理人給員工提供報(bào)酬是一種權(quán)力，而只有肯定才是一種禮物。只有對(duì)員工的積極肯定，才能滿足員工更高層次的需求，才能激發(fā)員工的認(rèn)同感，尤其適用于高層次知識(shí)型的員工?！?.注意授權(quán)以后的信任《第五代管理》的作者薩維奇認(rèn)為，懷疑和不信任是公司真正的成本，不信任是公司最大的成本。不信任可能會(huì)影響生產(chǎn)成本，窒息科研的進(jìn)步，增加市場(chǎng)開拓的成本，也可能使管理內(nèi)部起內(nèi)訌，使管理成本嚴(yán)重增加。老板往往在創(chuàng)業(yè)時(shí)能夠信任同伴，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)需要凝聚力，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板便開始對(duì)下屬包括一起創(chuàng)業(yè)的同伴產(chǎn)生懷疑，懷疑的氣氛打破公司凝聚力，良好企業(yè)文化更無(wú)從談起，致使企業(yè)在短暫輝煌之后迅速跌入低谷，甚至被市場(chǎng)所淘汰。領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)以后對(duì)員工的不信任，突出表現(xiàn)就是橫加干涉，會(huì)使員工無(wú)所適從，主觀能動(dòng)性得不到發(fā)揮，甚至形成惡性循環(huán)。

【案例】松下對(duì)新員工的信任松下集團(tuán)在對(duì)新員工進(jìn)行第一天培訓(xùn)時(shí)，就毫無(wú)保留地進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。有人質(zhì)疑，“這樣不會(huì)把秘密都泄露出去嗎？”松下坦然地回答說：“如果對(duì)員工進(jìn)行秘密封鎖，就會(huì)導(dǎo)致封閉式的企業(yè)文化，反而會(huì)影響到我企業(yè)的進(jìn)步。我們信任員工，員工就不會(huì)把秘密泄露出去。”

由此可見，信任下屬對(duì)雙方都有利，信任能夠激發(fā)下屬發(fā)揮能動(dòng)性，而且有更多精力做更重要的事，這樣才能把下屬真正培養(yǎng)起來。5.“公正”第一的威力公正是第一重要的，是最大的激勵(lì)。在管理實(shí)踐中，一般員工更會(huì)尊重態(tài)度強(qiáng)硬但非常公正的領(lǐng)導(dǎo)人，強(qiáng)硬和公正結(jié)合起來具有很大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力。一般來說，公正意味著：第一，管理秩序公正，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)懲；第二，在制度面前人人平等；第三，強(qiáng)調(diào)用事實(shí)說話，切忌對(duì)人無(wú)憑無(wú)據(jù)的批評(píng)；第四，公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的極大考驗(yàn)。給員工增加學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。及時(shí)培訓(xùn)，及時(shí)提拔，充分信任員工，能極大地增加員工的責(zé)任感。

要點(diǎn)提示引爆員工潛力的五種方法：①有趣的工作環(huán)境；②

有效的互動(dòng)溝通；③

透明的決策過程；④

彈性的工作機(jī)制；⑤

充裕的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

4.處理員工抱怨的方法任何企業(yè)都無(wú)法避免員工的抱怨，關(guān)鍵是企業(yè)要有解決員工抱怨的好方法和好途徑。

樂于接受抱怨對(duì)于抱怨，管理者要認(rèn)真對(duì)待，樹立解決好員工的抱怨是管理成功的信念。

了解抱怨原因管理者要盡量了解抱怨的起因。合理的抱怨，有利于管理者改進(jìn)工作。當(dāng)了解起因以后，對(duì)于不正當(dāng)抱怨，可通過與員工合理溝通解決問題；對(duì)于合理的抱怨，應(yīng)及時(shí)根據(jù)這些抱怨改進(jìn)工作。

平等溝通實(shí)踐證明，80%～90%的問題完全可以通過平等有效的溝通解決。只有通過充分的溝通才能解決管理問題，經(jīng)理人更要樹立這種信念。

果斷處理了解抱怨的原因并與員工進(jìn)行溝通后，領(lǐng)導(dǎo)人就必須進(jìn)行果敢的行動(dòng)。沒有實(shí)際行動(dòng)的經(jīng)理人，在員工心目中便沒有很高的威信。所以領(lǐng)導(dǎo)人一旦發(fā)現(xiàn)員工抱怨合理，就要及時(shí)采取有力的措施和民主的方法，果斷解決出現(xiàn)的問題，防止不滿情緒擴(kuò)散。否則，當(dāng)員工對(duì)經(jīng)理人失去信任時(shí)，對(duì)企業(yè)造成的損失將是很慘重的。

尊重員工的任何抱怨當(dāng)員工出現(xiàn)抱怨時(shí)，不要就其過去的工作表現(xiàn)等其他因素進(jìn)行評(píng)定。切忌愿意接受工作表現(xiàn)好的員工的抱怨，對(duì)工作業(yè)績(jī)不好的員工的抱怨卻置之不理。要尊重任何員工的任何抱怨，就事論事，認(rèn)真對(duì)待，并合理進(jìn)行解決，這是做經(jīng)理人最基本的素養(yǎng)。

要點(diǎn)提示處理員工抱怨的方法：①

樂于接受抱怨；②

了解抱怨的原因；③

平等溝通；④

果斷處理；⑤

尊重員工的任何抱怨。

5.激勵(lì)員工士氣的技巧激勵(lì)員工士氣要有一定的技巧，一個(gè)高能力經(jīng)理人更需要掌握十五大技巧：第一，管理者要親自對(duì)員工的杰出工作表示感謝；第二，肯花時(shí)間傾聽員工的心聲，盡量滿足員工的合理要求；第三，設(shè)計(jì)工作，并及時(shí)進(jìn)行工作評(píng)價(jià)；第四，積極創(chuàng)造一個(gè)開放信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵(lì)積極主動(dòng)和創(chuàng)新；第五，讓員工及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)狀況，以及每位員工在工作中所扮演的角色；第六，讓員工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決定；第七，對(duì)員工的升遷、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰一定要和個(gè)人進(jìn)行溝通，不能強(qiáng)加于他；第八，企業(yè)提供的薪酬待遇要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；第九，提供員工學(xué)習(xí)新知識(shí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并且指導(dǎo)員工完成個(gè)人的工作目標(biāo)；第十，及時(shí)召開慶功會(huì)；第十一，在組織內(nèi)部倡導(dǎo)溝通無(wú)極限，時(shí)常溝通，把矛盾消除在日常中；第十二，建設(shè)外界社會(huì)認(rèn)可的企業(yè)文化；第十三，經(jīng)理人要有職業(yè)化的素養(yǎng)，能夠以身作則；第十四，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，在企業(yè)內(nèi)部宣傳人人為我、我為人人的理念；第十五，經(jīng)理人要適時(shí)地、適當(dāng)?shù)仃P(guān)懷員工的個(gè)人生活。

三、員工激勵(lì)的誤區(qū)1.以錢為本式的激勵(lì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下人變得更實(shí)際，但是只擁有金錢的人生并不是普遍認(rèn)可的人生方式。據(jù)調(diào)查，90%的人認(rèn)為除了錢以外，有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)員工時(shí)，要走出以錢為本的誤區(qū)，要以物質(zhì)激勵(lì)為主、精神激勵(lì)為輔，這樣的激勵(lì)結(jié)果更好。

【案例】轉(zhuǎn)危為安的造船廠第二次世界大戰(zhàn)后，日本的造船企業(yè)石川島公司百?gòu)U待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經(jīng)理。他進(jìn)行的改革措施只有兩項(xiàng)：精減機(jī)構(gòu)，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發(fā)行一本雜志，所有員工都能投稿，都可以在雜志上發(fā)表真知灼見，這相當(dāng)于提供了一個(gè)企業(yè)溝通的平臺(tái)，由此極大地調(diào)動(dòng)了員工參與的意識(shí)。在當(dāng)時(shí)情況下，大家也理解企業(yè)面臨的困境，因此沒有一個(gè)員工要求多加工資、多發(fā)獎(jiǎng)金。大家都很積極主動(dòng)地為公司做貢獻(xiàn)，加班加點(diǎn)使公司渡過難關(guān)。于是，在沒有付出其他額外物質(zhì)報(bào)酬的前提下，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

上述案例中，普廣敏夫就是利用精神激勵(lì)的方法拯救了企業(yè)。與此相比，一些企業(yè)陷到物質(zhì)激勵(lì)的誤區(qū)中，根本不懂精神激勵(lì)，認(rèn)為員工最看重金錢。實(shí)際調(diào)查顯示，90%的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一些精神激勵(lì)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。因此，經(jīng)理人要在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上重視精神激勵(lì)，給員工以心理和精神上的幫助，引導(dǎo)員工向高層次前進(jìn)，和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。總之，管理者必須走出以錢為本的激勵(lì)誤區(qū)，堅(jiān)持以人為本，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和積極性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。2.重才輕德式的激勵(lì)美國(guó)管理學(xué)家杜拉克曾說：“絕不可任用品德敗壞的經(jīng)理人，即便他的能力再?gòu)?qiáng)！”對(duì)經(jīng)理人來講，重才輕德是一種激勵(lì)的誤區(qū)。一個(gè)人如果品德有問題，即便他的指揮能力再高也不能任用，他不一定成事卻足以敗事。因此，經(jīng)理人只有任用更多德才兼?zhèn)涞娜瞬?，企業(yè)才能建功立業(yè)，長(zhǎng)久不衰。司馬光在《資治通鑒》里寫道：“寓者誰(shuí)與為善，智而不能周，內(nèi)不能勝?！薄叭说脨褐?，人可以得惡制之?！庇廾恋娜穗m然想行不善，但是因?yàn)樗闹橇τ邢?，做出的壞事也是可以想到的，造不成多大的損失?！爸亲阋噪S其奸，勇足以皆其暴?！敝腔鄹叩娜艘坏┑昧藱?quán)勢(shì)，而且品德敗壞，他做出來的壞事，可達(dá)到禍國(guó)殃民的程度。所以，品德是第一位的。3.墨守成規(guī)式的激勵(lì)企業(yè)一定要講求創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。墨守成規(guī)的企業(yè)無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以在激勵(lì)中要講究創(chuàng)新，在制定規(guī)章制度時(shí)要實(shí)事求是，切合實(shí)際。企業(yè)都有自己的規(guī)則制度，這些制度應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新，要根據(jù)時(shí)代的變化，隨時(shí)調(diào)整規(guī)章制度，不能墨守成規(guī)。4.大鍋飯式的激勵(lì)長(zhǎng)期以來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣，這種體制嚴(yán)重阻礙了員工發(fā)揮主人翁意識(shí)。作為新時(shí)代的企業(yè)，一定要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。

人人持股企業(yè)改革，員工持股，公司由集體企業(yè)變成股份制企業(yè)。人人持股，數(shù)額相差不多，這種改革方案就是新的大鍋飯現(xiàn)象。人人持股是對(duì)的，但是不同層次、不同水平的人持股的比例應(yīng)該差異化，這樣才有利于激發(fā)各層次員工的能動(dòng)性。

面子第一一些項(xiàng)目經(jīng)理人給項(xiàng)目成員分配任務(wù)時(shí)，往往礙于面子而采取大鍋飯做法，貢獻(xiàn)大和貢獻(xiàn)小的員工得到的收入沒有差距，這種現(xiàn)象普遍存在，嚴(yán)重挫傷了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。5.馬太效應(yīng)式的激勵(lì)企業(yè)激勵(lì)員工，可以給予榮譽(yù)地位，甚至權(quán)力、金錢，但是要把握好度，如果獎(jiǎng)勵(lì)過多過重，就會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)。馬太效應(yīng)在某種程度上對(duì)一個(gè)人才有毀滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無(wú)聊的社交活動(dòng)中，再也沒有精力做自己的本職工作。馬太效應(yīng)的出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)人才做出更大貢獻(xiàn)，事實(shí)上員工疲于應(yīng)酬而沒時(shí)間和精力做更多貢獻(xiàn)。

【案例】榮譽(yù)滿天飛小李的科研成果得到國(guó)家授予的榮譽(yù)以后，又得到了其他很多榮譽(yù)：某某名譽(yù)主席、某某大學(xué)客座教授、城市最杰出的中青年專家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車等。結(jié)果他的社會(huì)事務(wù)太忙了，再也沒有時(shí)間搞科研了，每天就是為了開會(huì)和做報(bào)告疲于奔命。這就是馬太效應(yīng)。

由此可見，經(jīng)理人在使用馬太效應(yīng)激勵(lì)員工時(shí)應(yīng)該提高警惕，控制不好程度，不但不能為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)，而且會(huì)有斷送員工前途的危險(xiǎn)。6.以職代賞式的激勵(lì)以職代賞的激勵(lì)方式就是員工有功勞就給予一定的官職，這是中國(guó)古老的傳統(tǒng)流傳至今而形成的誤區(qū)。

職務(wù)的高低與獎(jiǎng)勵(lì)并無(wú)內(nèi)在關(guān)系專業(yè)人員做出成就以后，未必就適合做經(jīng)理。經(jīng)理要求具有超群的管理能力和激勵(lì)能力，而專業(yè)人員未必具備。

提升與改善工作環(huán)境的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效并無(wú)關(guān)系某員工在一定環(huán)境下做出了貢獻(xiàn)，在更好的環(huán)境中未必就能做出更多的貢獻(xiàn)。成績(jī)的大小與職位及工作環(huán)境的好壞并無(wú)直接關(guān)系，結(jié)果和條件間沒有必然的邏輯聯(lián)系。7.不授權(quán)式的激勵(lì)充分授權(quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。授權(quán)是事業(yè)成功的基礎(chǔ)，經(jīng)理人必須抓住這個(gè)基礎(chǔ)，對(duì)個(gè)人工作和下屬成長(zhǎng)都有利，整個(gè)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。對(duì)于員工最大的激勵(lì)之一就是授權(quán)，員工有了權(quán)力，工作時(shí)便有更多的責(zé)任感，同時(shí)心情也更愉快，這是符合人性管理的，所以授權(quán)就是激勵(lì)。目前，企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難，主要是因?yàn)榻?jīng)理人的錯(cuò)誤觀念。

經(jīng)理人對(duì)管理的理解有誤差管理講求合理分工，經(jīng)理人應(yīng)該把工作合理分配給員工，只有合理授權(quán)，經(jīng)理人才能有精力做自己的工作，員工也能夠迅速成長(zhǎng)。

經(jīng)理人不想授權(quán)經(jīng)理人攬權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，不想把權(quán)力授予員工。但有效授權(quán)是管理的一種必然趨勢(shì)，利于員工成長(zhǎng)，有更大的激勵(lì)效果，反之，授權(quán)不到位員工就會(huì)離開企業(yè)。

經(jīng)理人如何授權(quán)授權(quán)要有計(jì)劃，按照規(guī)定進(jìn)行，依照規(guī)則界定責(zé)任權(quán)力，一旦授權(quán)，就不應(yīng)干涉下屬工作，放手讓下屬完成授權(quán)的工作，只在必要時(shí)加以注意和引導(dǎo)即可。8.過高期望式的激勵(lì)管理者有時(shí)對(duì)下屬的期望過高，可能起到反作用。一般來說，如果管理者對(duì)下屬有期望，下屬就會(huì)按照經(jīng)理人的導(dǎo)向努力工作，關(guān)鍵是期望值的大小。

圖2

經(jīng)理人期望值曲線

如圖2所示，經(jīng)理人對(duì)員工的期望值曲線中間的點(diǎn)就是最合理的期望值，在這個(gè)點(diǎn)時(shí)員工的績(jī)效表現(xiàn)最佳。一旦過了這個(gè)點(diǎn)，隨著期望值增大，員工的績(jī)效水平就會(huì)開始下落。因此，要適度對(duì)員工予以期望，才能產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)作用，期望過大時(shí)，就會(huì)使員工壓力過大，甚至產(chǎn)生很強(qiáng)的反抗心理，導(dǎo)致管理陷入誤區(qū)。

【案例】被壓力壓倒了某同學(xué)高考時(shí)，由于家里人給他的壓力太大，在高考前一天的晚上還在復(fù)習(xí)。第二天去參加考試，本來按他的水平，正常發(fā)揮考上大學(xué)不成問題，結(jié)果他在考場(chǎng)上因?yàn)榫襁^于緊張堅(jiān)持不住，最后暈倒了，只能退出考場(chǎng)，送去醫(yī)院。

上述案例說明，期望值過大，壓力過大，可能會(huì)事與愿違。在企業(yè)管理中，每個(gè)人能承受的壓力是不同的。因此，企業(yè)要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點(diǎn)，以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)期望值。四、建立完整有效的激勵(lì)平臺(tái)企業(yè)要構(gòu)造一個(gè)比較完整的激勵(lì)模式，使經(jīng)理人找到適當(dāng)?shù)慕嵌?、方向?gòu)造激勵(lì)方案，激勵(lì)員工。1.目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)常規(guī)的管理方法，企業(yè)優(yōu)先推行目標(biāo)管理會(huì)使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到層層落實(shí)。每個(gè)員工既有工作目標(biāo)，又有工作壓力，可以產(chǎn)生強(qiáng)大的壓力和動(dòng)力，引導(dǎo)員工努力完成工作任務(wù)，這就是目標(biāo)激勵(lì)，是經(jīng)理人首要的激勵(lì)平臺(tái)。

目標(biāo)要自上而下，也要自下而上激勵(lì)目標(biāo)的確定，一定要與員工在互動(dòng)與商量的過程中完成，這樣才符合科學(xué)的目標(biāo)管理規(guī)范。目標(biāo)制定是一個(gè)自下而上和自上而下的循環(huán)過程，最終有效的目標(biāo)是員工和經(jīng)理人共同認(rèn)可的，是員工的目標(biāo)與經(jīng)理的目標(biāo)相統(tǒng)一的結(jié)果，這樣的目標(biāo)才有激勵(lì)作用。

對(duì)經(jīng)理人和對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理的培訓(xùn)經(jīng)理人和員工雙方認(rèn)同的目標(biāo)確定以后，就要進(jìn)行目標(biāo)管理培訓(xùn)。此時(shí)，企業(yè)人力資源部要起到核心作用。在制定目標(biāo)過程中，人力資源部作為實(shí)施目標(biāo)管理的指導(dǎo)部門，要審核所定的目標(biāo)是否合理，最終由員工、主管及人力資源部三方共同議定，保證目標(biāo)的制定更切合實(shí)際。

要點(diǎn)提示目標(biāo)管理的三段式：①

經(jīng)理人提議；②

員工修改；③

人力資源部審核。

【案例】搶救哪幅畫？法國(guó)的著名作家貝爾納，參加了一家報(bào)紙刊登的智力測(cè)驗(yàn)有獎(jiǎng)活動(dòng)，題目是：如果法國(guó)盧浮宮失火了，只允許搶救出一幅畫，你會(huì)搶救哪幅畫？題目公布后，成千上萬(wàn)的人為了得到大獎(jiǎng)都去回答這個(gè)問題，最后公布的結(jié)果是貝爾納得了大獎(jiǎng)。他的回答只是一句話：我搶離出口最近的那一幅畫。

由案例可知，成功的最佳目標(biāo)不是最有價(jià)值的一個(gè)，而是最可能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)。2.示范激勵(lì)榜樣的力量是無(wú)窮的，主管經(jīng)理人要以身作則，通過敬業(yè)精神感動(dòng)員工，做員工的榜樣，激勵(lì)員工努力工作。所謂標(biāo)桿管理，實(shí)質(zhì)上就是發(fā)揮榜樣的力量。把模范人物樹立成標(biāo)桿，通過向模范人物學(xué)習(xí)，其他員工有了具體的學(xué)習(xí)目標(biāo)，比傳統(tǒng)教條式的學(xué)習(xí)更有激勵(lì)效果。

【案例】榜樣的力量N民營(yíng)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)小王是一位27歲、中專畢業(yè)的年輕人，依靠刻苦自學(xué)考下了注冊(cè)會(huì)計(jì)師，而很多財(cái)務(wù)專業(yè)研究生畢業(yè)的人都很難考得注冊(cè)會(huì)計(jì)師。于是，老板把他提拔為財(cái)務(wù)總監(jiān)，并把他樹立為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。所有的員工都很有感觸：一個(gè)中專生就能取得那么大成就，我們?yōu)槭裁床荒苣?？由此?duì)所有的員工起了很大的激勵(lì)作用。

上述案例中的N民營(yíng)企業(yè)由于樹立了小李這個(gè)榜樣后，公司的其他員工都積極學(xué)習(xí)和工作，對(duì)推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)起到了直觀作用，這也就是標(biāo)桿示范所起的激勵(lì)作用。3.尊重和信任激勵(lì)尊重和信任是最大的激勵(lì)，企業(yè)一定要尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其注重尊重下層的員工。

【案例】惠普的老員工惠普公司推行的制度是，只要員工無(wú)過失就不主動(dòng)解聘員工，即使員工到了退休年齡，如果不申請(qǐng)退休，自認(rèn)還能繼續(xù)工作，就可以在公司繼續(xù)就職。一次，有一個(gè)過了退休年齡的老員工，在上臺(tái)階時(shí)一不小心滑倒了，正好惠普的總裁路過，他忙跑來攙扶老人家。這個(gè)老先生就說：“總裁先生，您千萬(wàn)別攙扶我，我還是有能力的，請(qǐng)一定要信任我，我有能力自己站起來，去努力工作。如果我被您攙起來的話，那我就應(yīng)該去打辭職報(bào)告了?！笨偛米鹬厮囊庖姡屗约浩饋碜叩睫k公室。后來這位老員工為惠普繼續(xù)工作了很長(zhǎng)時(shí)間才退休。

尊重并信任員工的公司可以保持長(zhǎng)久的生命力，員工會(huì)心懷感恩，以公司為家，努力為公司做出貢獻(xiàn)。4.參與激勵(lì)全面建立參與機(jī)制，尤其是關(guān)系員工切身利益的問題，要求員工參與討論，這是非常有必要的，是對(duì)員工很大的激勵(lì)。

【案例】有效的參與I公司建立了關(guān)于員工參與管理的詳細(xì)規(guī)定，但是執(zhí)行一年時(shí)間內(nèi)，只收到了兩份建議。原因有兩個(gè)：第一，經(jīng)理人并沒有很好地落實(shí)合理化建議，沒有很好地激發(fā)員工的參與意識(shí)；第二，我國(guó)人比較內(nèi)向，參與意識(shí)不強(qiáng)烈。

針對(duì)這種情況，從管理者到員工都要努力，培養(yǎng)參與意識(shí)，這樣對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展有利，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也有利。

【案例】QC小組日本人在質(zhì)量管理上發(fā)明了質(zhì)量控制小組，即所謂的QC小組，要大家參與，發(fā)揮員工的積極性。因?yàn)閱T工最了解一線現(xiàn)場(chǎng)的情況，能夠提出合理化建議。日本通過QC小組的活動(dòng)，把產(chǎn)品質(zhì)量提到一個(gè)很高的檔次，成為世界上一流的產(chǎn)品。

真正的高效激勵(lì)，是吸引所有員工尤其是最了解情況的員工參與建議。5.物質(zhì)和精神激勵(lì)

樹立物質(zhì)激勵(lì)第一性的原則人的首要需求是生存有保障，即首先要滿足物質(zhì)生活。物質(zhì)激勵(lì)包括工資、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、住房、生活用品等。

【案例】麥當(dāng)勞的特色激勵(lì)麥當(dāng)勞公司很重視物質(zhì)激勵(lì)，它的物質(zhì)激勵(lì)是很有特色的。麥當(dāng)勞在薪酬激勵(lì)上有個(gè)制度，員工每年增長(zhǎng)工資的時(shí)候，勤快員工的工資高于不上班的，不上班的高于偷懶的。不上班的員工為什么工資還高于干活偷懶的人員？麥當(dāng)勞的激勵(lì)措施就在于用物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)員工勤奮工作，不鼓勵(lì)投機(jī)取巧和偷懶。

可見，一般情況下，物質(zhì)激勵(lì)有著最直接、最有效的效果。

在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)善于使用精神激勵(lì)一分鐘的贊美大過十分鐘的批評(píng)。人都是有思想、有追求的，所以需要精神激勵(lì)。人力資源專家把精神激勵(lì)定義為精神薪資，它與物資激勵(lì)同等重要。常見的精神激勵(lì)方法有：第一，在會(huì)議上及時(shí)表?yè)P(yáng)先進(jìn)，就能培養(yǎng)很好的團(tuán)隊(duì)精神，取得成績(jī)的員工也得到了精神激勵(lì)；第二，及時(shí)發(fā)獎(jiǎng)狀，貼光榮榜，宣傳學(xué)習(xí)的榜樣；第三，把先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡報(bào)道到相關(guān)媒體上，對(duì)個(gè)人與企業(yè)都有很好的宣傳作用；第四，推薦人才到其他城市或國(guó)家參加培訓(xùn)；第五，在生日或節(jié)日送給員工禮品，以示人文關(guān)懷；第六，員工取得很大成績(jī)時(shí)，舉辦慶功會(huì)并邀請(qǐng)其親屬參加；第七，與員工共進(jìn)晚餐等。精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)要避免單極化趨勢(shì)，要把兩者合理結(jié)合起來。而精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)所占比例，對(duì)于不同員工不盡相同，這對(duì)企業(yè)經(jīng)理人來說是值得研究的重要課題。6.情感關(guān)心激勵(lì)每個(gè)人都想生活在一種互相信任、互相關(guān)心、互相體諒和互相支持的氛圍中，因此情感激勵(lì)就變得非常重要。企業(yè)對(duì)員工的工作和生活要予以人文關(guān)懷，例如建立員工生日檔案，及時(shí)送上祝福和生日禮物；由總經(jīng)理簽發(fā)一些精神激勵(lì)的證書；在員工有生活困難時(shí)，給予適當(dāng)?shù)馁Y助等。7.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡員工之間、企業(yè)之間的合理競(jìng)爭(zhēng)要引導(dǎo)員工羨慕表現(xiàn)好的榜樣，而不是嫉妒。羨慕之后就要提高自己的技能，努力學(xué)習(xí)，從而趕上并超越榜樣。

防止不懷好意的惡性競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)一定要注意避免員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)正面良性競(jìng)爭(zhēng)。8.信息激勵(lì)企業(yè)經(jīng)理人要善于利用信息，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部及時(shí)交流信息，建立有效的信息溝通制度，設(shè)立企業(yè)報(bào)欄、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)刊和報(bào)紙，召開研討會(huì)，安排經(jīng)理接待日等，保持企業(yè)內(nèi)部暢通的信息溝通。9.培訓(xùn)激勵(lì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新越來越快。隨之而來的是，管理干部知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和老化現(xiàn)象，這就提出培訓(xùn)的要求，幫助員工快速更新知識(shí)技能。因此，培訓(xùn)已成為企業(yè)必須要重視的激勵(lì)因素。10.處罰——負(fù)激勵(lì)現(xiàn)代激勵(lì)講求正激勵(lì)為主、負(fù)激勵(lì)為輔的原則。處罰是必要的，員工犯錯(cuò)就要接受處罰，否則就無(wú)法建立良好的價(jià)值觀，導(dǎo)致重復(fù)相同的錯(cuò)誤。但是，處罰不能經(jīng)常使用。在處罰的時(shí)候，要努力把負(fù)激勵(lì)變成正激勵(lì)。合理運(yùn)用好懲罰的手段甚至可以達(dá)到比正激勵(lì)還要好的效果，這就取決于經(jīng)理人是否有很好的管理素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。

【案例】處罰單變改進(jìn)單新上任的人力資源經(jīng)理老魏，發(fā)現(xiàn)公司的懲罰過多，導(dǎo)致員工士氣比較低落。于是，他把懲罰單改成了改進(jìn)單，并在改進(jìn)單的前面寫上：“發(fā)此單的目的是要鼓勵(lì)您正確前行”，這樣就把負(fù)激勵(lì)的強(qiáng)硬度降下來了，而企業(yè)的犯規(guī)現(xiàn)象也比原來懲罰時(shí)大有改善。

案例中老魏在采取處罰時(shí)，體現(xiàn)了人本管理的思想，使員工本能地由抵觸反感轉(zhuǎn)變成理解反思，理解公司的規(guī)章制度，從而感謝經(jīng)理幫助他們改正錯(cuò)誤?？梢姡谌吮竟芾硭枷胂?，利用負(fù)激勵(lì)能夠起到巨大的推動(dòng)作用。11.創(chuàng)新激勵(lì)鼓勵(lì)創(chuàng)新是時(shí)代的潮流，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能長(zhǎng)盛不衰。建立創(chuàng)新激勵(lì)平臺(tái)，將有助于企業(yè)加快創(chuàng)新的步伐。12.授權(quán)激勵(lì)經(jīng)理人在理解授權(quán)時(shí)往往存在誤區(qū)。事實(shí)上，授權(quán)是對(duì)下屬和經(jīng)理人都有利的事情。只有充分授權(quán)，讓員工有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，激發(fā)其工作的熱情，使企業(yè)發(fā)展得更快。經(jīng)理人要克服習(xí)慣攬權(quán)的做法，合理制定權(quán)力分配的規(guī)章制度，統(tǒng)一每個(gè)員工的責(zé)任和權(quán)力，這樣才能達(dá)到理想的效果。

五、高管人員的激勵(lì)模式在歐美企業(yè)中，以CEO為代表的高層管理人的收入普遍是由五部分組成的：第一，底薪，即基本工資；第二，基本福利，如退休金；第三，職務(wù)津貼，如因職務(wù)需要的交通費(fèi)等；第四，短期激勵(lì)收入，如根據(jù)一年的業(yè)績(jī)給予的額外報(bào)酬；第五，長(zhǎng)期激勵(lì)收入，如相對(duì)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)應(yīng)該給予的額外報(bào)酬（一般極高）。我國(guó)企業(yè)面向管理層的激勵(lì)模式通用的主要有年薪制、管理者收購(gòu)MBO、股票期權(quán)三種。1.企業(yè)年薪制的設(shè)計(jì)企業(yè)年薪制的設(shè)計(jì)要注意如下控制點(diǎn)：

年薪的構(gòu)成年薪基本上由三部分構(gòu)成：第一，固定的基本工資；第二，年收入或效益年薪，相當(dāng)于西方的短期獎(jiǎng)勵(lì)；第三，風(fēng)險(xiǎn)收入，或叫獎(jiǎng)勵(lì)薪金，指的是因?yàn)榻?jīng)理人承擔(dān)了企業(yè)虧損的風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)發(fā)展起來而應(yīng)該得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

年薪的對(duì)象我國(guó)年薪的發(fā)放對(duì)象主要指董事長(zhǎng)和總經(jīng)理這兩個(gè)人，有的企業(yè)也擴(kuò)大到副總經(jīng)理級(jí)別。

年薪的水平我國(guó)鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)改革，實(shí)行年薪制，放寬了原來國(guó)家勞動(dòng)部門規(guī)定的界限，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪收入不得超過職工平均工資的4倍。但是年薪制的改革力度不足，激勵(lì)不徹底，年薪水平在企業(yè)之間差距過小，制約了人才流動(dòng)的熱情。

業(yè)績(jī)的評(píng)估方法目前，年薪制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)不完善，存在四個(gè)方面的難點(diǎn)：第一，保持國(guó)有資產(chǎn)的保值增值率；第二，在稅前利潤(rùn)和凈收入之間要有一個(gè)指標(biāo)規(guī)定；第三，資金回報(bào)率的指標(biāo)；第四，保證凈資產(chǎn)的利用率。總之，在這四個(gè)方面應(yīng)該適當(dāng)放寬指標(biāo)。2.股票期權(quán)的基本模式股票期權(quán)就是企業(yè)為了鼓勵(lì)高層管理人員努力工作，承諾該經(jīng)營(yíng)者可以在幾年后，以現(xiàn)在的公司股票的價(jià)格購(gòu)買本公司的股票。這種鼓勵(lì)機(jī)制要求經(jīng)營(yíng)者一定要努力工作，增加企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)，這樣股票才能升值。股票期權(quán)對(duì)管理者具有高度的激勵(lì)作用。

【案例】翻倍的期權(quán)美國(guó)著名IT產(chǎn)業(yè)巨子網(wǎng)景公司，最初創(chuàng)建是因?yàn)轳R克安德利斯隨意發(fā)明的一種瀏覽器被硅谷的一家企業(yè)家看中。這家企業(yè)覺得這一產(chǎn)品如果完善后會(huì)有很大的市場(chǎng)推廣價(jià)值。于是就設(shè)法與馬克安德利斯成立一家新公司，與他合股。企業(yè)出錢，馬克安德利斯出技術(shù)，并給予馬克安德利斯10萬(wàn)美元的股票期權(quán)。具體來說，由該企業(yè)出資，共同注冊(cè)100萬(wàn)美金的公司，如果公司發(fā)展順利，1～2年就會(huì)上市，股價(jià)會(huì)上漲幾十甚至上百倍。那時(shí)再把馬克安德利斯的股票期權(quán)兌換出來，期權(quán)的激勵(lì)價(jià)值就發(fā)揮出來了。于是，馬克安德利斯和他的伙伴們開始努力鉆研，把這種瀏覽器改造成成熟的商品，占領(lǐng)了很大的世界市場(chǎng)份額。公司股票很快上市，并以幾十倍的速度往上漲，馬克安德利斯一下子成了千萬(wàn)富翁。

上述案例中，就是成功利用了股票期權(quán)巨大的激勵(lì)效果。在國(guó)內(nèi)，對(duì)于非上市公司而言，股票期權(quán)沒有法律界定，也沒有很好的案例可供借鑒，但是很多企業(yè)已經(jīng)開始了探索。

仿真期權(quán)沒有上市的公司運(yùn)用股票期權(quán)原理，叫做仿真期權(quán)。仿真期權(quán)存在對(duì)未上市企業(yè)股票價(jià)格的評(píng)估問題，歐美企業(yè)的做法