績(jī)效管理制度

本文由ruxiayantai貢獻(xiàn)doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看?？?jī)效考核操作規(guī)范亞企版KPI績(jī)效考核操作規(guī)范序KPI是英文KeyPerformanceIndex縮寫，譯做中文：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成、利潤(rùn)增加、持續(xù)發(fā)展是通過全體員工實(shí)現(xiàn)的；員工的績(jī)效決定著企業(yè)的績(jī)效?？?jī)效管理正是通過對(duì)公司與員工的溝通、協(xié)調(diào)、整合、激勵(lì)、監(jiān)督、檢討、總結(jié)、引導(dǎo)、改進(jìn)過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展，最終達(dá)到為社會(huì)提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而為社會(huì)作出貢獻(xiàn)?？?jī)效指業(yè)績(jī)和成本、效率，以結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向并重，不僅考查最終成果，還關(guān)注行為、態(tài)度與表現(xiàn)。員工績(jī)效衡量通過績(jī)效考評(píng)顯示?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，從制度上明確規(guī)定了績(jī)效管理具體實(shí)施辦法（績(jī)效管理二目標(biāo)設(shè)定+績(jī)效考核），績(jī)效考核的主要目的在于發(fā)現(xiàn)問題、改善問題和逼出個(gè)人的潛能?？?jī)效考評(píng)方法不止一種，公司審時(shí)度勢(shì)，選擇以KPI為核心的績(jī)效管理體系。第一章總則第一條本績(jī)效考核對(duì)象為司機(jī)、保安、環(huán)衛(wèi)工及臨時(shí)工以外的所有崗位都要考核）第二條績(jī)效管理總流程分五部分：①目標(biāo)設(shè)定階段：擬定工作計(jì)劃和確定工作目標(biāo)，②實(shí)施、執(zhí)行階段：按計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)③考評(píng)階段：自我評(píng)定和上級(jí)主管核評(píng)，④稽核、檢討、分析階段，⑤總結(jié)、改進(jìn)、應(yīng)用、開發(fā)階段。第三條KPI考核機(jī)制采取以自我評(píng)定為基礎(chǔ)，直接主管評(píng)定，上二級(jí)主管核定，外部人員稽核，人評(píng)會(huì)對(duì)爭(zhēng)議事項(xiàng)的判定之平等、公正、公開的考核機(jī)制。。（填哪些崗位，如除第二章機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)權(quán)限第五條為保障KPI考核的有序運(yùn)作及考核的公正性，特設(shè)以下運(yùn)行機(jī)構(gòu)：（一）人評(píng)會(huì)，負(fù)責(zé)審定關(guān)于考核中出現(xiàn)的有爭(zhēng)議性的案件和事項(xiàng)；人評(píng)會(huì)辦公室由人資源部兼任。（二） KPI小組，負(fù)責(zé)KPI考核日常事務(wù)及稽核職責(zé)（可隸屬于總經(jīng)理室或人力資源部）；（三） KPI聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)部門KPI考核資料的收集、登記、傳送、分發(fā)等事務(wù)，一般由部門文職人員兼任。管理中心績(jī)效考核組和人力資源部具體負(fù)責(zé)績(jī)效管理和考核的日第六條公司經(jīng)理為績(jī)效管理和績(jī)效考核最高領(lǐng)導(dǎo)；常事務(wù)，其他各職能部門為落實(shí)和執(zhí)行單位。第七條考核核準(zhǔn)權(quán)限：考核評(píng)定程序原則由直接主管審核，上二級(jí)主管核準(zhǔn)，并對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)；管理中心每月組織有關(guān)人組成稽核委員會(huì)對(duì)各部門考核情況進(jìn)行稽核。第三章KPI考核體系第八條本公司KPI考核體系由三大部分構(gòu)成：一、KPI目標(biāo)責(zé)任考核；二、工作能力表現(xiàn)考核；1三、個(gè)人發(fā)展考核（知識(shí)管理防錯(cuò)提醒和IE個(gè)人改善提案）。這三部分分別從硬指標(biāo)（業(yè)績(jī)）、軟指標(biāo)（素質(zhì)、水平、品行）、創(chuàng)新和改善（能力）方面進(jìn)行綜合考評(píng)。第九條KPI考核表現(xiàn)形式：本公司采用百分計(jì)形式表示個(gè)人月度工作績(jī)效，三大構(gòu)成部分分值比例如下：①KPI目標(biāo)責(zé)任考核67分②工作表現(xiàn)考核16分③知識(shí)管理防錯(cuò)提醒考核17第十條KPI考核體系月度考績(jī)與薪資關(guān)系浮動(dòng)薪資決定于考績(jī)分?jǐn)?shù)，不同的分?jǐn)?shù)段按浮動(dòng)薪資的不同倍數(shù)計(jì)發(fā)，具體標(biāo)準(zhǔn)如下：考績(jī)分?jǐn)?shù)浮動(dòng)工資倍數(shù)>90分1.590-86分1.386-81分1.2及格80-76分1.175-71分1.070-65分0.964-60分0.7V600不及格乙上B+乙等B乙下B丙等C+丁等C-等級(jí)卓越A+優(yōu)秀A甲等A-年度考績(jī)與獎(jiǎng)金、升/降/調(diào)/等人事調(diào)整之關(guān)系見本公司《薪資福利管理制度》第十一條KPI考核體系之月度考績(jī)、第四章KPI考核程序第十二條KPI考核程序有如下步驟:（一）設(shè)定階段:每月底先由部門主管擬定下月部門工作目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)理修訂、核準(zhǔn)和追加交辦事項(xiàng)后，部門主管及下屬據(jù)此擬定個(gè)人月度工作計(jì)劃；直接主管將下屬的工作計(jì)劃項(xiàng)目的3-5項(xiàng)轉(zhuǎn)入KPI,并設(shè)定考核分值；然后呈上二級(jí)簽核。（二）檢查階段:管理中心KPI小組對(duì)各部門擬定的工作計(jì)劃項(xiàng)目及所設(shè)定的KPI指標(biāo)值的合理性、合法性進(jìn)行檢查,檢查完畢于月底前返還各部門。（三）考評(píng)階段:每月初個(gè)人對(duì)上月工作計(jì)劃及KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)并按比重評(píng)分,經(jīng)直接主管和上二級(jí)主管核定后報(bào)送KPI小組，KPI小組進(jìn)行匯總、整理、輸入、統(tǒng)計(jì)。KPI小組對(duì)上月提案、提醒考分進(jìn)行匯總、整理、統(tǒng)計(jì)。（四）稽核階段:為保證考評(píng)的公正性,由管理中心對(duì)各部門評(píng)分狀況進(jìn)行抽樣稽核，以檢測(cè)評(píng)分的有效性。（五）核算階段:KPI小組將核定后的考分編制成表。轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)計(jì)算薪資。（六）改進(jìn)階段:各部門主管和個(gè)人針對(duì)不足之處作出改進(jìn)措施。考核作業(yè)時(shí)間、作業(yè)流程：第十三條KPI考核作業(yè)時(shí)間、作業(yè)流程（下面為參考時(shí)間，具體時(shí)間每月由KPI小組下發(fā)KPI工作日程表）（一）設(shè)定目標(biāo)1、擬定部門KPI和投漏斗。（1）每月20日左右由各部、室、中心召開骨干會(huì)進(jìn)行腦力激蕩，擬定本部門工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，并提出對(duì)上級(jí)及其他部門請(qǐng)求協(xié)助配合事項(xiàng)并填寫《月份工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表》（以下簡(jiǎn)稱《匯總批發(fā)表》，于次日送管理中心進(jìn)行審批和投漏斗。）（2）每月21日左右管理中心收集、整理、分揀、審核、匯總各部門《匯總批發(fā)表》及公司交辦布2置的工作，于每月22日9：00前將經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)的各部門《匯總批發(fā)表》下發(fā)各部。2、擬定個(gè)人KPI。 （1）任務(wù)目標(biāo)批發(fā)。各部門主管根據(jù)修訂后的下月部門工作目標(biāo)和交辦內(nèi)容，KPI指標(biāo)分解到將自己及下屬每個(gè)人工作目標(biāo)中，并協(xié)助、指導(dǎo)下屬擬定下月個(gè)人工作計(jì)劃和目標(biāo)值。于每月24日將任務(wù)分流到個(gè)人。（2）每月25日個(gè)人“過三關(guān)”，完成《月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表》（以后簡(jiǎn)稱《KPI目標(biāo)卡》，然后交直接主管審訂。） （3）每月26-28日由直接主管找部署一對(duì)一、面對(duì)面進(jìn)行目標(biāo)溝通和懇談，直接主管“過三關(guān)”，完成后交上二級(jí)主管核定。（4）每月29日由上二級(jí)主管進(jìn)行目標(biāo)值核定，如直接主管與當(dāng)事人就目標(biāo)值有意見分歧，由上二級(jí)主管找當(dāng)事人及直接主管進(jìn)行面對(duì)面懇談和溝通。（5）每月30日將上二級(jí)主管核定后的“KPI目標(biāo)責(zé)任考核表”提交人力資源部。3、檢查目標(biāo)設(shè)定情況。（1）每月1--7日，人力資源部與管理中心績(jī)效考核組協(xié)同審查各部門、各個(gè)人工作計(jì)劃和轉(zhuǎn)入的KPI之原則性、合理性、合法性進(jìn)行檢查，對(duì)不符合要求的或有疑義的視情況給予分別處理：溝通當(dāng)事人及其主管進(jìn)行協(xié)調(diào)修正；退回原部門并催促該部門重新填報(bào)；符合KPI要求但下屬自訂與上一級(jí)主管及上二級(jí)主管審訂出現(xiàn)較大差異經(jīng)協(xié)調(diào)達(dá)不成一致意見的，于當(dāng)月7日前呈報(bào)人評(píng)會(huì)予以裁定。（2）檢查完畢，目標(biāo)設(shè)定階段即告完成?？己耍梢拦緦?shí)際結(jié)算時(shí)間，（二）考核（可依公司實(shí)際結(jié)算時(shí)間，選定為每月1-6日或6到10日）個(gè)人自評(píng)及主管考評(píng)。1、個(gè)人自評(píng)及主管考評(píng)。（1）總的考評(píng)時(shí)間要在7天完成。（2）先由個(gè)人對(duì)KPI目標(biāo)達(dá)成情況和綜合表現(xiàn)情況進(jìn)行自評(píng)并打分。對(duì)上月個(gè)人《綜合能力表現(xiàn)考核表》進(jìn)行自評(píng)打分時(shí)，要依據(jù)“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”進(jìn)行。打完分后《KPI目標(biāo)責(zé)任考核表》《綜合能力表現(xiàn)考核表》交直接主管評(píng)定并簽字確認(rèn)。自評(píng)時(shí)間一般為2天。、（3）直接主管對(duì)員工《KPI目標(biāo)責(zé)任考核表》《綜合能力表現(xiàn)考核表》進(jìn)行考核打分，并必須排、定時(shí)間單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”，懇談時(shí)部署應(yīng)備齊與目標(biāo)值是否達(dá)成之相關(guān)證據(jù)文件備查，在懇談時(shí)重點(diǎn)應(yīng)就雙方評(píng)分不一致的部分交換意見，找出共同認(rèn)可的意見評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一致意見的項(xiàng)目，直接主管需注明“爭(zhēng)議”字樣，留待上二級(jí)主管進(jìn)行“終審評(píng)定”。直接主管考評(píng)時(shí)間一般為2-3天。（4）上二級(jí)主管進(jìn)行評(píng)定時(shí)，應(yīng)找具有爭(zhēng)議的雙方當(dāng)事人進(jìn)行溝通，聽取雙方的評(píng)定理由，進(jìn)行最終審定評(píng)分。上二級(jí)主管評(píng)定時(shí)間一般為2天。（5）除非重大爭(zhēng)議，一般情況下，上二級(jí)主管為最終評(píng)定人。但是KPI考核小組發(fā)現(xiàn)評(píng)定不當(dāng)之處，必須重新評(píng)定?；伺c檢討。（三）稽核與檢討。（1）每月8-11日由管理中心組織安排人員組成稽核組對(duì)各部門KPI考評(píng)狀況進(jìn)行為期1-2天的交叉稽核,以檢討評(píng)分的真實(shí)性、有效性，稽核員在排定的計(jì)劃內(nèi)和要求進(jìn)行稽核.并如實(shí)填寫稽核記錄和稽核小結(jié)報(bào)告?；瞬扇〕闃臃绞?。（2）稽核完畢各部門根據(jù)稽核員對(duì)本部門的稽核中發(fā)現(xiàn)問題作出具體的改善措施，以作為下月制訂計(jì)劃的參考依據(jù)。統(tǒng)計(jì)、匯總、分析總結(jié)。（四） 統(tǒng)計(jì)、匯總、分析總結(jié)。3（1）每月10日前，KPI小組將上月考評(píng)成績(jī)（KPI目標(biāo)分?jǐn)?shù)、表現(xiàn)分?jǐn)?shù)、單分?jǐn)?shù)、提案分?jǐn)?shù)）KMIE編制成表，并進(jìn)行分析總結(jié)，呈報(bào)管理中心和公司經(jīng)理審核。審核批準(zhǔn)后,分送至各部門主管確認(rèn)，主管要通知各被考核人員知悉。（2）審核人員如發(fā)現(xiàn)某一部門評(píng)定之考績(jī)過高或不合理，要建議總經(jīng)理進(jìn)行宏觀調(diào)控，執(zhí)行加減分處理，以保證公平。（3）人力資源部將核準(zhǔn)后的考績(jī)表工資核算人員計(jì)算當(dāng)月績(jī)效工資。（4）企業(yè)各部門考績(jī)最終微調(diào)考核方式說明：部門內(nèi)部（微觀調(diào)控）：應(yīng)由下而上逐一過關(guān)。O當(dāng)事人提報(bào)（V1-V5）經(jīng)“證人”“證物”確認(rèn)后給分（證人：主管及下一流程）1、O確認(rèn)【非KPI項(xiàng)目】【交辦單】【IE合理化單】情況給分。2、、016分綜合素質(zhì)（5分、4分確認(rèn)）3全公司評(píng)比（宏觀調(diào)控）：在人評(píng)會(huì)上由人資部進(jìn)行報(bào)告O各部門依2：7：1比例調(diào)控（末位欠缺需補(bǔ)充理由書）10各部門考核不實(shí)主管及上二級(jí)考績(jī)中16分為0分。2第十四條工作項(xiàng)目及KPI指標(biāo)設(shè)定原則：（一）抓大放小原則抓大放小原則。KPI選取，在工作計(jì)劃項(xiàng)目中只可選取3-5項(xiàng)最能衡量個(gè)人業(yè)績(jī)的重要項(xiàng)目作為KPI；抓大放小原則（二）語(yǔ)句明確原則語(yǔ)句明確原則。語(yǔ)言要求：以動(dòng)詞性、結(jié)果導(dǎo)向性語(yǔ)句敘述，用語(yǔ)要信、達(dá)、雅，語(yǔ)義清晰，定義明語(yǔ)句明確原則確，不可產(chǎn)生歧義。如多用“完成”，而不用“加強(qiáng)”“督導(dǎo)”等過程性詞語(yǔ)；、（三）以工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)原則；以工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)原則；以工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)原則（四）所有指標(biāo)項(xiàng)目需有明確的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式，不可存在兩種解釋；所有指標(biāo)項(xiàng)目需有明確的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式，不可存在兩種解釋所有指標(biāo)項(xiàng)目需有明確的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式（五）權(quán)重不重復(fù)原則權(quán)重不重復(fù)原則。擬定月度工作計(jì)劃應(yīng)根據(jù)該工作項(xiàng)目需花費(fèi)的時(shí)間和精力確定其該項(xiàng)目的權(quán)重；權(quán)重不重復(fù)原則（六）目標(biāo)值應(yīng)遵循SMART原則:目標(biāo)值應(yīng)遵循原則:（1）S-specific明確化、simplification簡(jiǎn)單化、system系統(tǒng)化；（2）M-measurable可量測(cè)、可考評(píng)的；（3）A-achievable經(jīng)過努力可達(dá)成的；（4）R-relevant（5）T-timely目標(biāo)值設(shè)定要求：（一）一般應(yīng)從工作的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效性等方面控制，表達(dá)方式根據(jù)實(shí)際情況可以正面表達(dá)，亦可反面表達(dá)。例如：（1）對(duì)“報(bào)告書”“報(bào)表”類之目標(biāo)值,從“質(zhì)”上考慮可用“出錯(cuò)率”“合格率”或“出錯(cuò)次數(shù)”、、或“返工件（次）數(shù)”控制；從“時(shí)效性”控制可用“多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成”或“延誤天/次數(shù)”表述。（2）目標(biāo)值之“失誤件/次數(shù)”中，凡屬策略性類文字（如數(shù)據(jù)、單位、名稱均不可出錯(cuò)）。（二）另，亦可從成本、費(fèi)用、效率、交期進(jìn)度、出勤率、安全、衛(wèi)生等方面進(jìn)行控制使之符合實(shí)際。目標(biāo)值設(shè)定方法：（1）目標(biāo)值二基準(zhǔn)值（實(shí)績(jī)值）＋勉強(qiáng)值（2）基準(zhǔn)值源自歷史數(shù)據(jù)或歷史平均數(shù)據(jù)，無(wú)數(shù)據(jù)時(shí)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、感覺而定估計(jì)值（3）勉強(qiáng)值是指在基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上要求更嚴(yán)一步，如，假設(shè)采購(gòu)交期達(dá)成率歷史經(jīng)驗(yàn)值為70%，則可設(shè)定勉強(qiáng)值上升10%，目標(biāo)值即為80%。 （4）目標(biāo)值需符激勵(lì)之意，能夠提高下屬的績(jī)效。4可上下目標(biāo)相串連的、response可反饋的、rewardperformance可回報(bào)績(jī)效的；有時(shí)間性的。注：★容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不僅會(huì)降低企業(yè)的收益，而且不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績(jī)效和能力的提高。同時(shí)，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。★過高的目標(biāo)可能會(huì)使大多數(shù)下屬無(wú)法達(dá)到，當(dāng)感覺實(shí)現(xiàn)無(wú)望時(shí)，會(huì)導(dǎo)致影響員工的士氣，從而影響企業(yè)的績(jī)效。一般為完成目標(biāo)的概率應(yīng)超過30％?！锖侠淼哪繕?biāo)應(yīng)該是，讓少數(shù)人（10—20％）能夠超額完成，大多數(shù)人（70％）努力后能夠完成，只有極少數(shù)（5％）的人努力也達(dá)不到，增強(qiáng)下屬有成就感。第十五條工作計(jì)劃項(xiàng)目擬定要點(diǎn)。（一）在擬訂“月度工作計(jì)劃表”過程中，必須注意做好下列事項(xiàng):（1）充分展開公司、部門目標(biāo)，不可有落差（要與公司及部門各月度之目標(biāo)及預(yù)算相結(jié)合）；（2）分析了解本身實(shí)績(jī)及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定（根本做不到的事不能列入）；（3）上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)；（4）明確預(yù)定工作項(xiàng)目、完工段落（可查核點(diǎn)）及預(yù)訂完工日期；（5）應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排；（6）就可能發(fā)生問題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策；（7）授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚；（8）需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)（必須以書面方式開立）以力求責(zé)任歸屬之明確化（如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單）；（二）KPI當(dāng)然項(xiàng)目（必須科目）①完成當(dāng)月工作計(jì)劃中非KPI項(xiàng)目②上級(jí)交辦事項(xiàng)，主管根據(jù)實(shí)際情況確定分值③IE合理化提案作業(yè)。（三）直接主管在審訂工作計(jì)劃時(shí)注意事項(xiàng)（1）如對(duì)下屬自訂工作項(xiàng)目目標(biāo)值存有異議并需調(diào)整時(shí)，應(yīng)向下屬闡明原因。 （2）直接主管在確定比重時(shí)，可參考下屬所擬定之權(quán)重，如認(rèn)為權(quán)重不妥，主管應(yīng)向下屬說明并做適當(dāng)調(diào)整，以利努力方向一致、目標(biāo)易于達(dá)成之目的。abcd（3）轉(zhuǎn)入KPI原則應(yīng)根據(jù)該計(jì)劃或項(xiàng)目的O重要性O(shè)價(jià)值性O(shè)急迫性O(shè)困難度進(jìn)行較客觀給分。第十六條KPI實(shí)施記錄。個(gè)人對(duì)所定工作計(jì)劃所有項(xiàng)目必須保留有效的工作記錄、單據(jù)和資料。第十七條KPI目標(biāo)責(zé)任考評(píng)實(shí)施原則（一）每月初個(gè)人對(duì)上月工作進(jìn)行總結(jié)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，對(duì)照所訂目標(biāo)值，如果達(dá)成，則該項(xiàng)得滿分，如果未達(dá)成，則得0分。（二）直接主管對(duì)下屬自評(píng)分逐項(xiàng)進(jìn)行核實(shí)，如發(fā)現(xiàn)下屬不能提供有效依據(jù)，而此項(xiàng)又自評(píng)滿分，則主管需修正為0分。（三）主管核實(shí)完畢呈上二級(jí)進(jìn)行核定。上二級(jí)核定時(shí)應(yīng)綜合考量是否屬實(shí)或合理。第十八條工作表現(xiàn)考評(píng)實(shí)施原則（一）個(gè)人依據(jù)“工作能力表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”和上月事實(shí)逐項(xiàng)自我評(píng)分，每一項(xiàng)需提供充分有效的事實(shí)說明，不可用概況性、籠統(tǒng)性語(yǔ)言說明，應(yīng)有具體事例。對(duì)5分和1分項(xiàng)者應(yīng)書面表述。（二）直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”和平時(shí)考核記錄對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)分，且需對(duì)5分和1分項(xiàng)書面評(píng)述。（三）每月1-5日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”。（四）凡當(dāng)月有被提醒、被處罰、有工作失誤給公司造成損失者，則“工作質(zhì)量、工作責(zé)任心、分析判斷能力”此三項(xiàng)皆不能以5分和4分計(jì)。注：績(jī)效懇談步驟（1）調(diào)氣一目的使氣氛平和、心態(tài)端正、心情放松、平等交流。主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氛圍輕松愉快，5一般懇談時(shí)座位適合如下安排：主管位置部屬位置主管位置▲?▲?部屬位置或不可相對(duì)而坐。（2）總結(jié)一肯定優(yōu)點(diǎn)、指出不足，真誠(chéng)鼓勵(lì)、相互感謝（3）調(diào)整一主管應(yīng)以平時(shí)記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明分?jǐn)?shù)調(diào)整原因。（五）上二級(jí)主管核定后，將16項(xiàng)「表現(xiàn)考核」最終得分乘以系數(shù)0.2即為該員表現(xiàn)考核實(shí)際分?jǐn)?shù)。第十九條爭(zhēng)議處理。如下屬設(shè)定目標(biāo)值與直接主管達(dá)不成一致意見，則由上二級(jí)主管裁決；如上二級(jí)主管不能裁決，則逐級(jí)呈部門主管，如部門最高主管仍不能裁決，則呈報(bào)管理中心。呈交人評(píng)會(huì)進(jìn)行裁決，必要時(shí)由人評(píng)會(huì)裁定。如KPI小組在檢查過程中對(duì)不符合要求的或有疑義的與當(dāng)事人及其主管進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，但仍無(wú)法達(dá)成一致意見時(shí)；則呈報(bào)管理中心，必要時(shí)由最高人評(píng)會(huì)裁定。第二十條提案、提醒考評(píng)。依據(jù)提案、提醒程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加扣分，詳見第五章和第六章。第五章IE提案考核程序第二十一條提案考核概念。本制度所稱提案考核指對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、作業(yè)流程、工藝流程、質(zhì)量控制、安全控制等方面提出改善方案，使公司在質(zhì)量提高、成本節(jié)約、交期達(dá)成、士氣激勵(lì)等某一方面取得改善效果，增加經(jīng)濟(jì)效益而給予提案人加分和獎(jiǎng)金的一種激勵(lì)機(jī)制。凡本公司員工均有責(zé)任和義務(wù)提案。第二十二條提案流程。確定提案主題，進(jìn)行現(xiàn)狀分析，提出可行性改善方案，預(yù)測(cè)改善后效益,呈主管審查、KPI小組審查、轉(zhuǎn)需改善單位進(jìn)行可行性分析/并實(shí)施，回復(fù)提案方，根據(jù)實(shí)施情況和產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益判定提案價(jià)值，核發(fā)獎(jiǎng)金。第二十三條提案價(jià)值及給分標(biāo)準(zhǔn)。提案價(jià)值判定原則應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際效果；提案價(jià)值分三類ABC重大創(chuàng)新型主要改良型一般改良型4分2分1分（另以獎(jiǎng)金形式給予激勵(lì)）第二十四條提案成立標(biāo)準(zhǔn)：以應(yīng)改善方是否實(shí)施為標(biāo)準(zhǔn)。成立含義：a可行，被采納并實(shí)施；b可行，但目前不能實(shí)施，只能作為保留案；c提案主題是對(duì)的，但改善方法未被采納，而由對(duì)方或他人提出更為妥當(dāng)?shù)母纳品椒?。不成立含義：a不屬提案范圍，應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單、提醒單或報(bào)告形式；b經(jīng)證實(shí)不能實(shí)施。重復(fù)提案為不成立案。第二十五條提案考績(jī)計(jì)分方式。提案計(jì)分以月度為周期，當(dāng)月提案成立且被采納則計(jì)分，當(dāng)月未采納而是延續(xù)到下月采納則下月計(jì)分。。第二十六條提案審核、回復(fù)、確認(rèn)、傳送、登記必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，不得無(wú)故拖延。第二十七條提案作業(yè)流程及提案單填寫、流轉(zhuǎn)以“流程圖”和標(biāo)準(zhǔn)表單為準(zhǔn)。6知識(shí)管理（KM）第六章知識(shí)管理（KM）防錯(cuò)提醒考核程序第二十八條提醒考核概念：本制度所稱提醒考核，是指上一流程/工序/環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)本環(huán)節(jié)當(dāng)事人工作造成困擾或?qū)驹斐芍苯踊蜷g接的經(jīng)濟(jì)損失、名譽(yù)損失，由本環(huán)節(jié)當(dāng)事人以書面形式通知對(duì)方本次錯(cuò)誤所在,避免下次再犯，對(duì)方當(dāng)事人給予書面回復(fù)，并對(duì)雙方當(dāng)事人及其直接主管給予加扣分的一種獎(jiǎng)懲機(jī)制，其目的是引起警示，防止再錯(cuò)，達(dá)到“三不”（不接不良、不做不良、不傳不良）“三追”、（向前一手追、向自己追、向后一手追）之知識(shí)管理境界。前款所稱書面形式特指公司標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)《知識(shí)管理KM防錯(cuò)提醒單》，以下簡(jiǎn)稱KM單。：第二十九條開單原則（開立之對(duì)象及限制）（一）當(dāng)事人不得向直接主管開單（二）開單對(duì)象只能是有工作關(guān)系的直接上游單位之經(jīng)辦人；不得直接向“肇因”流程之單位主管開單。但經(jīng)辦人如為最高主管，則可開單；（三）直接主管可向下級(jí)開具提醒單；（四）當(dāng)年度第一次被開單者免責(zé)；（五）如開單提醒理由不充分，被判定為不成立時(shí)，將被倒扣一倍之分?jǐn)?shù)；（如人評(píng)會(huì)無(wú)法判定對(duì)錯(cuò)時(shí)，則雙方當(dāng)事人均免受罰）（六）開單前,應(yīng)對(duì)該錯(cuò)誤事項(xiàng)作出屬嚴(yán)重缺點(diǎn)、主要缺點(diǎn)、次要缺點(diǎn)、輕微缺點(diǎn)之判定，如屬首次輕微缺點(diǎn)則以聯(lián)絡(luò)單形式或口頭形式通知對(duì)方予以改善；（七）但如問題重復(fù)出現(xiàn)或未做改善或明令規(guī)定而出錯(cuò)者，則不受第六項(xiàng)之限制。第三十條開單流程開單人正確填寫KM單，主管審核簽署意見，KPI小組審核登記、被開單人及其主管以事實(shí)回復(fù)，根據(jù)事實(shí)判定缺失程度。第三十一條提醒缺失程度與給分標(biāo)準(zhǔn)。缺失程度依據(jù)造成的損失判定，除扣績(jī)效分外，另依獎(jiǎng)懲規(guī)定給予行政處分或經(jīng)濟(jì)賠償.缺失程度分三類：A嚴(yán)重缺失B主要缺失C次要缺失D輕微缺失第三十二條KM單書寫標(biāo)準(zhǔn)（一）敘述完整，語(yǔ)言表達(dá)清晰流暢，具明確的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、狀況及證明材料（二）表達(dá)內(nèi)容不得夾帶個(gè)人情感因素，只依事實(shí)描述，禮貌、友善、謙虛（三）書寫格式：1、（經(jīng)查）貴單位2、敬請(qǐng)?jiān)氯?、謝謝您真誠(chéng)的協(xié)助（合作、配合）4、提此提醒，謝謝處理回復(fù)格式；1、謝謝您善意的提醒，本單位（本人）確實(shí)有誤，（或確實(shí)由于本人2、本人將于月日時(shí)前完成修正/調(diào)整/改善，以利作業(yè)造成）有誤，見附件時(shí)前完成修正/調(diào)整/改善，以利作業(yè)3分2分1分凡判為輕微缺失，則不扣分亦不加分KM單成立，提醒人加分，直接主管減半加分；被提醒人扣分，被提醒人主管減半扣分3、特此回復(fù)，由此給貴單