員工流失文獻(xiàn)綜述

員工流失文獻(xiàn)綜述一、前言在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)人力資源將是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要因素，因而也成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的主要對(duì)象，這就為企業(yè)員工的頻繁流動(dòng)提供了可能性。目前我國(guó)許多企業(yè)特別是中小民營(yíng)企業(yè)在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中明顯的處于劣勢(shì)，員工的大量流失，使得企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、聲譽(yù)上受到不可估量的損失，甚至影響到企業(yè)的今后的發(fā)展與壯大。因此企業(yè)員工的流失問題己成為企業(yè)管理人員要面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)之一。如何減少企業(yè)員工的流失，降低員工流失風(fēng)險(xiǎn)與成本，已成為我國(guó)企業(yè)管理者所需關(guān)注和解決的首要問題。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》調(diào)查顯示:全國(guó)民營(yíng)企業(yè)特別是規(guī)模小于500人的民營(yíng)企業(yè)員工流失率高達(dá)50%左右,中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員每年約有20%的人尋找跳槽[1]。曾經(jīng)有一項(xiàng)調(diào)查表明,對(duì)曾經(jīng)有過工作經(jīng)歷的48位被訪者,調(diào)查人員問了他們?cè)?jīng)在多少家單位工作過,30%以上被訪者曾經(jīng)在2-3個(gè)單位工作過,而更換工作比較頻繁的在4個(gè)以上單位工作過的人占13%,很多民營(yíng)企業(yè)每年都有近百名員工流失,進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)——外資企業(yè)。從這些數(shù)字足夠說(shuō)明民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)率較大,流動(dòng)速度較快,并且會(huì)有不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)[2]。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，更有甚者還帶走了客戶，使企業(yè)遭受了很大的經(jīng)濟(jì)損失，并且增加企業(yè)人力資本重置成本，也影響企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，甚至影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。如果不采取合理措施，最終將會(huì)影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。人才流失問題成為眾多企業(yè)特別是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小民營(yíng)企業(yè)急需解決的首要問題。二、相關(guān)理論綜述（一）當(dāng)代激勵(lì)理論1.馬斯洛需要層次理論馬斯洛(Abraham.h.Maslow，1943)提出，人有一系列復(fù)雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點(diǎn)基本假設(shè):己經(jīng)滿足的需求，不再是激勵(lì)因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無(wú)論何時(shí)都有許多需求影響行為。一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵(lì)起來(lái)去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)在他們一生中很重要的需求。更進(jìn)一步的說(shuō)，任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及聲和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認(rèn)為，激勵(lì)的過程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實(shí)現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。2.麥克萊蘭德的需要理論該理論主要關(guān)注3種需要:成就、權(quán)力、合群。成就需要是追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力，有此種需要的人具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，他們追求的是個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬本身;權(quán)力需要是使別人的行為與其他條件下有所不同的需要，它影響和控制其他人的欲望，具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響他人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境;合群需要是建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。3.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論該理論認(rèn)為以前對(duì)工作努力采取內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，它是由于工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多地采用外部獎(jiǎng)勵(lì)，如工資，這種外部獎(jiǎng)勵(lì)的引入可能會(huì)降低動(dòng)機(jī)的總體水平。這種理論的主要意義與組織中人們獲得報(bào)酬的方式有關(guān)，同時(shí)它對(duì)工作組織的應(yīng)用性是有限的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)低層次的工作實(shí)質(zhì)上并不是令人滿意到能夠帶來(lái)很高的內(nèi)部興趣，只有許多管理職位和專業(yè)職位可提供內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)。4.期望理論弗隆姆的期望理論認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。這個(gè)理論著眼于3種關(guān)系:努力一績(jī)效關(guān)系、績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系。它作為一個(gè)權(quán)變理論，認(rèn)識(shí)到了不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵(lì)機(jī)制。（二）員工流失的幾個(gè)模型1.馬奇和西蒙模型比較早而且影響也比較大的關(guān)于雇員流失的總體模型出現(xiàn)在馬奇和西蒙合著的《企業(yè)論》中。馬奇和西蒙模型被稱為“參與者決定”模型.他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的，一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)流出的合理性，出的理論模型。擴(kuò)展的莫布雷模型認(rèn)為，員工打算從企業(yè)流出，主要是由以下幾個(gè)基本因素決定的:(1)工作滿足。員工在比較了現(xiàn)有工作的綜合價(jià)值以及對(duì)可能獲得的工作進(jìn)行綜合價(jià)值評(píng)判后，對(duì)現(xiàn)有工作的積極評(píng)價(jià)與定位。(2)在企業(yè)內(nèi)改變工作角色收益的預(yù)期。這一因素的內(nèi)容包括:預(yù)期現(xiàn)有工作會(huì)發(fā)生變化;預(yù)期有內(nèi)部流動(dòng)的可能性;預(yù)期會(huì)有提升的機(jī)會(huì);預(yù)期企業(yè)管理制度、工作條件(如工作、工作內(nèi)容、管理方法)會(huì)發(fā)生變化;預(yù)期通過與其他雇員交換工作崗位，或由于他們的流出而得到晉升的機(jī)會(huì)。(3)在企業(yè)外部改變工作角色收益的預(yù)期。這一因素的內(nèi)容有:員工重要的工作價(jià)值觀;員工對(duì)在企業(yè)外獲得這些工作價(jià)值的期望以及對(duì)企業(yè)外獲得工作可能性的預(yù)期。(4)非工作價(jià)值觀及偶然因素。員工對(duì)家庭的定位，生活方式及地理喜好，宗教信仰，文化，利他主義，對(duì)運(yùn)動(dòng)的嗜好及其他社會(huì)價(jià)值。企業(yè)目標(biāo)—企業(yè)目標(biāo)—價(jià)值政策報(bào)酬職位內(nèi)容工作條件企業(yè)規(guī)模公司文化氛圍個(gè)體職業(yè)個(gè)人專業(yè)年齡技術(shù)水平工作經(jīng)驗(yàn)職位地位教育水平個(gè)體優(yōu)勢(shì)興趣……家庭經(jīng)濟(jì)及勞動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失業(yè)率交流渠道員工水平……對(duì)工作有關(guān)的感覺對(duì)改變工作的預(yù)期：1對(duì)將來(lái)工作報(bào)酬預(yù)期2對(duì)獲得新工作機(jī)會(huì)預(yù)期1對(duì)將來(lái)工作預(yù)期2對(duì)繼續(xù)工作預(yù)期個(gè)人價(jià)值觀對(duì)勞動(dòng)市場(chǎng)的感覺吸引力：對(duì)現(xiàn)有工作凈收益預(yù)期吸引力：對(duì)現(xiàn)有工作凈收益預(yù)期零工作價(jià)值觀：辭職的其他后果契約關(guān)系限制辭職意圖尋找新工作意圖是立刻還是延緩改變工作：工作帶來(lái)滿足感推助行為：不同方案的特殊性和時(shí)間定律徹底行為表現(xiàn)流出其他行為表現(xiàn)工作滿足工作滿足圖擴(kuò)展的莫布雷模型三、員工流失的研究現(xiàn)狀（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外關(guān)于員工流失的研究，最早可以追溯到上個(gè)世紀(jì)初。勒溫(Lewin)提出，個(gè)人的工作績(jī)效直接受個(gè)人條件與其所處的環(huán)境影響，員工績(jī)效與其能力、條件、環(huán)境之間存在著一種函數(shù)關(guān)系。環(huán)境對(duì)個(gè)人的影響是很大的，而個(gè)人往往對(duì)環(huán)境束手無(wú)策，在無(wú)法變得更好地情況下，只有換環(huán)境，就是員工流失。美國(guó)學(xué)者庫(kù)克(Kuck)根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度提出了一條曲線。庫(kù)克還發(fā)現(xiàn)除非改變工作環(huán)境或內(nèi)容，否則創(chuàng)造力將始終保持在低水平。因此，應(yīng)及時(shí)變換工作環(huán)境和內(nèi)容，即進(jìn)行員工流動(dòng)。Porter指出，員工離職研究應(yīng)關(guān)注與退縮過程的心理層面，即工作滿意度、組織認(rèn)同等因素，離職傾向是員工在經(jīng)歷不滿足之后的一個(gè)退縮行為[3]。Mobley認(rèn)為，離職傾向是員工在，某一組織工作一段時(shí)間后，經(jīng)過考慮準(zhǔn)備要離開組織的意圖，這一意圖肯呢該是由于工作不滿意導(dǎo)致的，一旦員工產(chǎn)生了離職傾向，則其極有可能實(shí)施實(shí)際的離職行為[4]。Price(1977)按主觀意愿將離職分成兩種：不自愿性離職和自愿性離職。不自愿離職即解雇，是有組織發(fā)起的員工離職行為或者由于員工觸犯法律法規(guī)不得不離開組織的行為，具有被迫性；自愿離職是指由個(gè)體自發(fā)引起的行為，不具有強(qiáng)迫性。而離職傾向是個(gè)體對(duì)于其希望離開目前所從事的工作職位的一種行為傾向或態(tài)度[5]。Steers1977年提出了一個(gè)完整的組織承諾前因后果模型，該模型指出，個(gè)人特性、工作特性、工作經(jīng)驗(yàn)與組織承諾呈顯著相關(guān)。進(jìn)入80年代，Steers和Mowday又進(jìn)一步建立了一個(gè)模型，根據(jù)該模型，他們認(rèn)為工作期望和工作價(jià)值影響員工對(duì)工作的主觀態(tài)度、主觀態(tài)度影響員工離職或留職傾向，進(jìn)而直接導(dǎo)致員工流失。Steers和Mowday模型比以前的研究者更強(qiáng)調(diào)非工作變量對(duì)離職意愿的影響。指出了對(duì)工作不滿時(shí)，員工可能會(huì)嘗試用不同的方式改變所處的狀況，不足之處在于該模型沒有明確指出如何識(shí)別選擇這些不同方式的員工[6]。莫布雷模型在工作滿意度與流出關(guān)系中加入了一些中介變量。他認(rèn)為員工流失是逐步的，員工滿意度降低后會(huì)產(chǎn)生離職的想法，但不會(huì)立即離職，而是會(huì)假設(shè)他離職帶來(lái)的后果。然后考量其他的解決途徑，確定流失的意圖后才會(huì)離職。但該模型還是有一定問題，如它沒有討論員工根據(jù)什么評(píng)估現(xiàn)有職務(wù)和新職務(wù)，只能借鑒參考他歸納的個(gè)體因素、外部因素及內(nèi)部因素。因此后來(lái)莫布雷在考慮多種情況后將幾種模型結(jié)合起來(lái)創(chuàng)造了1979年版擴(kuò)展的莫布雷模型，該模型指出，員工流失主要由工作滿意度、企業(yè)內(nèi)收益增加的可能性、企業(yè)外收益的可能性及除工作外的價(jià)值觀和偶然因素決定[7]。Williams和Hazer運(yùn)用組織承諾來(lái)預(yù)測(cè)離職，他們的研究結(jié)果認(rèn)為i額工作滿意度只是反映了工作這一單一因素對(duì)員工離職傾向的影響，然而組織承諾卻反映了員工對(duì)組織的全部態(tài)度，所以相比之下，組織承諾對(duì)離職傾向更具有預(yù)測(cè)力[8]。Gerhard對(duì)失業(yè)率分別為5%和15%的兩組被試進(jìn)行對(duì)比研究，結(jié)果證實(shí)失業(yè)率與離職率呈負(fù)相關(guān)[9]。Sheridan和Abelson的“尖峰突變”模型指出，員工只要有可能,就會(huì)努力保持當(dāng)前的雇傭狀態(tài)，而一但員工對(duì)工作滿意度下降到某一特定的閾值時(shí)，就會(huì)從保持狀態(tài)突變到離職狀態(tài)。該模型的主要貢獻(xiàn)在于它把員工向離職點(diǎn)發(fā)展的退出過程不再視為預(yù)測(cè)變量的線性函數(shù)。引入了突變因子的考慮。同時(shí)，該模型存在一個(gè)問題，它的假設(shè)前提是員工會(huì)努力保持當(dāng)前的雇傭狀態(tài)，而實(shí)際上并非所有員工都遵循這一假設(shè)[10]。Lee和Mitchell的多路徑展開模型脫離了以往模型中員工理性流失的假設(shè)式，提出了更感性的主動(dòng)流失的發(fā)展過程。他們假設(shè)員工盡管對(duì)工作相對(duì)滿意但還是選擇流失，不是因?yàn)橹罢伊诵鹿ぷ?，而是基于一些震撼（Shock）的突然事件。并且從留職的角度引入了“工作嵌入”，反映了個(gè)人在社會(huì)網(wǎng)中被束縛的程度[11]。Roderick從個(gè)人變量、工作相關(guān)變量、環(huán)境變量、員工傾向四個(gè)方面統(tǒng)計(jì)分析了可能導(dǎo)致員工流失行為的因素。其中員工的傾向與最終流失行為的關(guān)系最為明顯，而且與前面三類變量的相互作用程度最大。綜上所述，國(guó)外在員工流失的問題上，他們主要站在宏觀的角度考察員工工資、一般培訓(xùn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、失業(yè)率等宏觀因素研究員工流失的影響。對(duì)員工流失所造成的損失以及員工的流失的原因研究很深入，但對(duì)企業(yè)方面的因素研究不多，這和所處的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)，他們的市場(chǎng)發(fā)展成熟，要把這些理論照搬過來(lái)，對(duì)我們的國(guó)情和市場(chǎng)發(fā)展情形是不相符的。（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀相對(duì)國(guó)外員工流失理論的成熟，我國(guó)由于文化背景的差異和歷史原因?qū)Υ搜芯科鸩捷^晚，幾乎是從20世紀(jì)90年代后期開始，近幾年來(lái)主要的研究成果有：張勉、李樹茁（2001）對(duì)企業(yè)員工流失意愿的決定因素進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：工作滿意度對(duì)員工的流失意愿有明顯影響，它可能是人口變量、職業(yè)變量和流失意愿之間的中介變量[12]。王忠民、陳繼祥、續(xù)潔麗（2001）從企業(yè)組織的角度，通過對(duì)組織所處的行業(yè)類型、組織的規(guī)模、組織的薪酬福利制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織對(duì)內(nèi)部分工、來(lái)自組織的約束性、組織提供的個(gè)人發(fā)展機(jī)遇、組織內(nèi)部的工作群體、組織的管理風(fēng)格及組織內(nèi)部的非正式組織等因素的分析，對(duì)員工流失的原因進(jìn)行了研究[13]。王季芹、葉仁蓀（2001）的研究對(duì)高科技員工流失建立內(nèi)因和外因模型。并且他們還發(fā)現(xiàn)員工流失意向受保健因素和激勵(lì)因素影響很大，遠(yuǎn)大于員工個(gè)人特點(diǎn)和非工作因素的影響。符益群、凌文輇、方俐洛（2002）的研究從宏觀、中觀、微觀三個(gè)層面對(duì)員工流失的影響因素進(jìn)行了分析。此外還深入指出了心理需求對(duì)員工的影響。而趙西萍、劉玲、張長(zhǎng)征（2003）的研究在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過SPSS因子分析對(duì)員工工作滿意度、工作壓力、組織承諾及報(bào)酬等四個(gè)因素對(duì)流失傾向的影響進(jìn)行了實(shí)證分析[14]。張建琦，汪凡（2003）的研究發(fā)現(xiàn)了影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理人流失的因素：企業(yè)的發(fā)展前景、工資福利水平、收入分配和晉升的公平性、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、雇主對(duì)經(jīng)理人的信任與信用[15]。曾明（2004）從外部、內(nèi)部、個(gè)體等方面對(duì)知識(shí)員工流失影響因素進(jìn)行了研究。外部因素包括：?jiǎn)T工追求就業(yè)能力、知識(shí)更新周期縮短、人才需求的增加。內(nèi)部因素包括：對(duì)工作滿意程度、對(duì)工作期望、交流、企業(yè)文化、行業(yè)性質(zhì)、公平性、組織約束、組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。個(gè)體因素包括：年齡、性別、教育水平、婚姻狀況和任期[16]。另外趙映振、劉兵和彭萊（2005）的研究構(gòu)建了我國(guó)特殊背景下的員工主動(dòng)流失模型。他以織承諾和工作滿意度為中介變量，發(fā)現(xiàn)薪酬福利、工作投入、人際支持、工作滿意度、組織承諾與流失傾向之間均存在顯著相關(guān)。他的研究涉及全國(guó)不同行業(yè)的員工，具有一定代表性[17]。劉永安、王芳（2006）的研究指出影響員工流失的因素可分為員工個(gè)人自身、與組織和工作相關(guān)、環(huán)境等三大類因素。個(gè)人因素包括：年齡、性別、教育水平、婚姻工作年限。組織工作因素包括：組織的管理、個(gè)體與組織的匹配性、員工工作滿意度、組織承諾、工作壓力。環(huán)境因素包括：社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、用工制度、工作機(jī)會(huì)、企業(yè)性質(zhì)、交通、醫(yī)療教育設(shè)施、生活成本及生活質(zhì)量[18]。國(guó)內(nèi)的關(guān)于這方面的研究主要側(cè)重某一方面的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)的知識(shí)性員工研究的比較多，而關(guān)于中小企業(yè)特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，研究很少。四、中小企業(yè)員工流失管理的意義及現(xiàn)狀（一）員工流失管理的重要性（二）員工流失的現(xiàn)狀近些年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，全球的游資都在往中國(guó)靠攏，希望能從中國(guó)的發(fā)展中分得一杯羹。因此導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。特別是企業(yè)在核心員工這個(gè)層面，競(jìng)爭(zhēng)尤為慘烈。在這種競(jìng)爭(zhēng)之中，我國(guó)大部分中小民營(yíng)企業(yè)在大多數(shù)情況下劣勢(shì)很大，但是中小民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的貢獻(xiàn)卻逐漸增大，也是國(guó)民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展不可或缺的一部分。因此我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)中立于不敗之地，必須擁有高素質(zhì)的企業(yè)人才。但是目前我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的高素質(zhì)員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重，根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示：目前中小民營(yíng)企業(yè)的員工流失率接近50%，大大高于正常的15%員工流動(dòng)率，有的企業(yè)的員工流失率更是高達(dá)70%以上。企業(yè)存在著這么高的員工流失現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。目前中小民營(yíng)企業(yè)員工的流失有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.員工流動(dòng)大，流失率高。據(jù)權(quán)威部門的數(shù)據(jù)測(cè)算，中小民營(yíng)企業(yè)的員工流動(dòng)率接近50%，大大高于正常的15%員工流動(dòng)率。2.高素質(zhì)員工的流動(dòng)比較頻繁，也正是這些高素質(zhì)員工的流失給企業(yè)效益帶來(lái)了很大的損失。專家調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小民營(yíng)企業(yè)中的中高層次的管理人員及科技人員，在企業(yè)的工作年齡普遍較短，一般為2年到3年，最長(zhǎng)的也不過5年。3.員工流失的不可預(yù)見性。由于種種原因，中小企業(yè)在限制員工流失的問題上，很少設(shè)置障礙或是障礙太低，員工大多數(shù)是在沒有任何約束的情況下自由地離去。導(dǎo)致企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，很難在短時(shí)間之內(nèi)找到合適的人員來(lái)代替這些流失的員工。企業(yè)也陷入招聘——流失——再招聘——再流失的惡性循環(huán)。4．從員工流向上來(lái)看，員工主要流向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)、外企和大型跨國(guó)公司。五、總結(jié)六、參考文獻(xiàn)[3]Porter,L.W.,Steer,R.M.OrganizationalWorkandPersonalFactorsinEmployeeTurnoverandAbsenteeism[J].PsychologicalBulletin,1973.[4]MobleyWH.IntermediateLinkagesintheRelationshipBetweenJobSatisfactionandEmployeeTurnover[J].JournalofAppliedPsychology,1977,62:237-239.[5]PriceJ.L.TheStudyofTurnover[M].LowaStatsUniversityPress,1977.[6]樂國(guó)安，尹虹艷，王曉莊.組織承諾研究綜述[J].應(yīng)用心理學(xué)，2006,12（1）,86.[7]陳麗君，沈劍平.人力資本混合雇傭模型理論述評(píng)[J]2010,4.[8]Williams,L.J.andHazer,J.TAntcedentsandconsequencesofsatisfact