2013年人力資源規(guī)劃

2013年人力資源規(guī)劃PAGE1第1頁共9頁2013年人力資源規(guī)劃根據公司2012年人力資源現(xiàn)狀及2013年戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃將從人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃、人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃六大方面進行。人員配備隨著公司內外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施，如使員工在企業(yè)內部合理流動、對崗位進行再設計等，以實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。2012年人員配置狀況及存在的問題：截止至2012年11月30日，含總部、分公司、子公司7共計人，個崗位，崗位類別為：高中初級管理人員、財務人員、技術人員、生產人員及銷售人員。隨著公司的發(fā)展需要，2012年公司分別對營銷中心、新疆分公司等的組織結構進行了調整。但進行調整后組織結構中的崗位設置及職位說明沒有進一步的進行整理及修改。在現(xiàn)有的個崗位中，有較多存在重復或者職位名稱不統(tǒng)一的情況，這使得部分崗位的職責不夠明確，崗位要求模糊。這對人力資源進行招聘、培訓、晉升及績效考核等都帶來了一定的負面影響。一套完整的崗位說明書可以應用到人力資源管理的多方面領域，從人員招募與選拔決定，到工作績效評價，到工資及薪水決定，再到培訓需求。可見整理更新現(xiàn)有崗位說明，對崗位進行分析迫在眉睫。2013年規(guī)劃：整理繪制公司組織結構圖，明確的展示出組織中各個部門的劃分，各個崗位之間的關系，以及在組織中出于一個什么位置。在組織結構圖中，需要規(guī)范并明確職位名稱，并且用相互聯(lián)接的線條說明誰像誰報告工作。整理更新崗位說明書。對于關鍵崗位的崗位說明書需要根據公司現(xiàn)狀及未來發(fā)展重新編寫。完整的崗位說明書應當包括：職位名稱、部門、匯報對象、工作職責和任務、工作權限和任職資格說明等。人員補充2012年人員補充狀況及存在的問題：截止至2012年11月30日，公司共計入職人，離職人，各月的入離職情況圖如下：圖一：月入職情況表在2011年末用人部門提出2012年計劃全年招聘人數(shù)為人。實際截止11月份已經入職人。12年初，各部門缺人嚴重，尤其是研發(fā)人員，但人力資源部通過擴大招聘渠道，增加招聘人手，改進招聘方式方法等，招聘成果顯著，使嚴重缺人的現(xiàn)象得到了緩解，生產營銷工作得以正常進行。招聘費用的統(tǒng)計，截止至2012年11月30日，本年度的招聘費用共計元，比去年？元。人均招聘費用為元，比去年？元。招聘渠道：在2012年入職的人中，我們還對他們的招聘渠道進行了統(tǒng)計，情況如下：圖二：招聘渠道入職情況同級表通過此表可以發(fā)現(xiàn)，在這9類招聘渠道中，占據第一位的是內部推薦,其次則是網絡招聘的智聯(lián)招聘以及前程無憂。在上表中可以發(fā)現(xiàn)校園招聘的入職人數(shù)已經進入主流招聘渠道之一，共有人，站總入職人數(shù)的10%，這也為公司培養(yǎng)后備人才打下了很好的基礎。其次，通過培訓機構和公司官網也成功招聘到了名員工。雖然數(shù)量相對較少，但這類人員的簡歷質量較高。需要特別說明的是，在這9大類招聘渠道中，有5種渠道都是免費的。通過免費渠道招聘來的員工站到總入職人數(shù)的20.7%，這大大降低了公司的招聘成本。但根據上圖一可以發(fā)現(xiàn)，2012年上半年人員增長速度過快。而上半年每個月公司計劃招聘人數(shù)都在百人上，與最初提交的年度招聘計劃又有較大出入。招聘過程中發(fā)現(xiàn)，用人部門實際需要多少人，并且他們的工作任務，職位規(guī)劃都不明確，很多都是基于當時所進行的項目預估的，沒有一個更科學、更實際合理的依據。招聘計劃不明確，使得招聘工作處于較為被動和迷茫的狀態(tài)，用人的要求、薪資水平也存在一定的隨意性，導致人員成本過高和內部薪資水平不夠公平的現(xiàn)象。關于高級人才的引進方面，在入職的中，有名為經理級別以上，占入職人員的2.2%。這對于公司的長遠發(fā)展還遠遠不夠。在以往的招聘實施中，多以網絡招聘為主，靠應聘者主動投遞簡歷，這無法滿足公司對高級人才的需求。因此，拓寬招聘渠道，吸引高級管理人員加入公司也十分重要。由于公司特別有的項目類型研發(fā)模式，在今后公司發(fā)展過程中，項目數(shù)量多，時間集中，導致全部采用招聘全職研發(fā)人員的方法，招聘時間緊迫，人員成本高。然而在項目結束時，也會出現(xiàn)研發(fā)工作任務不飽和的情況，這使得人力資源要考慮一種最優(yōu)的聘用方式。2013年規(guī)劃：預計人員流動，明確2013年招聘計劃。在用人部門明確明年任務目標后，需要對人員的補充做一個詳細的計劃。包括崗位編制、崗位要求、薪資水平、到崗時間等。在考慮完成任務的同時，也要進行人員成本測算，保證人員成本支出控制在合理范圍之內。具體制定的流程建議如下：年底對本部門現(xiàn)有的人力成本進行盤點，包括工資、福利等；根據2013年部門的總任務，預估人力成本，在現(xiàn)有工資的水平下提高8-12%；根據2013年度規(guī)劃進行崗位規(guī)劃以及各崗位編制；根據現(xiàn)有在崗情況和明年人力成本制定招聘計劃，在這過程中，要考慮到5-10%的離職人員。一旦招聘計劃確定，便不得隨意進行更改。招聘人員在實施招聘過程中，結合已聘人員的成本與經營狀況進行對比，若入不敷出，將于用人部門進行溝通，暫停招聘活動，促使用人部門調整管理經營戰(zhàn)略方式。建立并完善人才招聘機制。人力資源部應根據企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，通過互聯(lián)網、招聘會、報刊招聘廣告、企業(yè)內部員工推薦等方式收集人才信息。根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業(yè)內的某個職位由于業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。建立《人才儲備表》，將公司認為合適的人員登記在此表中，除基本信息外，還應標注未入職原因、期望薪資等信息。此類人才雖然暫時不能在企業(yè)就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯(lián)系一次，與其溝通本企業(yè)的發(fā)展，并獲得對方最新聯(lián)系方式，從而培養(yǎng)招聘專員成為公司內部的“獵手”根據公司發(fā)展需要，引入獵頭招聘或人員外包來滿足用人需求。獵頭是高級管理人員帶離招募的機構。在2012年對高級人才的招聘過程中，遇到了簡歷來源少，數(shù)量少，無意向等等因素導致很長時間都無法甄選到合適的高級人才。然后獵頭公司有許多關系，特別擅長與目前在職，看起來不太想換工作的合格人選去的聯(lián)系，這正是目前我們招聘所短缺的方面。和獵頭公司合作不僅僅限于能更快捷的招聘到高級人才，也使得人力資源招聘專員通過與獵頭溝通，獲得更多簡歷來源渠道，溝通方式，高級人才關注的薪資福利等信息，也是對招聘專員的一種培訓，為今后做內部獵頭打下基礎。在實際合作過程中，可先于中小獵頭公司進行合作，他們大多沒有預付費用，可以先簽訂合作合同，為公司甄選人才，一旦“獵”到，中小獵頭的費用也相對較低，若沒有合適的人才，對于公司本身并沒有任何損失，屬于比較保守的合作方式。人員外包。就是將全部或部分研發(fā)工作包給專業(yè)性公司完成的服務模式。公司可以整合利用其外部最優(yōu)秀的研發(fā)技術專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強公司對外環(huán)境的應變能力的一種管理模式。諸如“軟通動力”“文思創(chuàng)新”等軟件外包公司，他們可以為公司進行應用系統(tǒng)設計、開發(fā)，并在預算范圍內按時按質交付項目，能夠幫助確定對應用系統(tǒng)或產品的具體需求，并管理和維護其整個生命周期，包括：概念驗證、基礎模型、應用架構、應用開發(fā)、測試工程、系統(tǒng)集成、維護和升級。同時，他們也可以提供業(yè)務流程外包服務。對部分崗位進行內部招聘。在考慮外部招聘的同時，對于專業(yè)性強、招聘難度大的崗位，對內部公開發(fā)布招聘廣告，內部符合條件的員工都可進行競聘。面試選拔過程與外部招聘的過程一致。這樣為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了一條路。進行對面試官招聘技巧的培訓。在面試過程中，用人部門的面試是必不可少的，但是他們大多是做技術出身，對于招聘技巧相知甚少，這難免會出現(xiàn)一些面試過程中容易出現(xiàn)的錯誤，從而錯失了優(yōu)秀的人才。公司可邀請外部具有專業(yè)招聘經驗的講師來對公司所有會參與面試的考官進行培訓。人員晉升根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標、人員需要和內部人員崗位分布狀況，制定的員工職務提升方案。員工職務的提升要盡量使其與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務的晉升，意味著責任與權限的增大，責任與權限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。因此，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。2012年人員晉升現(xiàn)狀及存在問題：目前公司還沒有一套完整的晉升體系，員工的晉升主要是通過調崗流程或公司內部發(fā)文的形式來實現(xiàn)。對于晉升申請、晉升考核、晉升條件等都沒有明確的規(guī)定。但是晉升對于員工在企業(yè)內部實現(xiàn)自我價值以及職業(yè)生涯規(guī)劃具有十分重要的意義。若沒有一個完整的機制，不僅會影響員工的積極性，對于內部公平、人才流失都會有不利的影響。2013年人員晉升計劃：掌握晉升原則：.德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U；機會均等；“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。建立在職人員管理機制。在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業(yè)三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況并及時將企業(yè)最新情況告知對方，做好思想安撫。從基層人才庫中選拔表現(xiàn)優(yōu)異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，并及時補充其空缺；每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層。當有職位調動時，本著內部員工優(yōu)先發(fā)展的原則，將企業(yè)內部表現(xiàn)優(yōu)異、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，與外部新聘人選一并考核，在各項考核結果類似的情況下，優(yōu)先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業(yè)中的發(fā)展空間，調動其積極性。建立關鍵崗位勝任力模型。勝任力模型是連接績效與員工素質直接的橋梁，通過建立崗位人員勝任力模型，理清人才的素質標準；以勝任力模型為基礎開發(fā)相應的素質測評工具，構建選拔體系應用于今后的人員晉升選拔工作；以勝任力測評所分析提煉出的共性特點為指導開發(fā)針對性的素質訓練課程，以提升在崗人員的綜合素質。建立勝任力模型，企業(yè)能夠明確優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體績效水平。這就是勝任力模型的價值所在。構建勝任力模型的主要思路是研究優(yōu)秀員工與普通員工之間的行為差異，并歸納出勝任素質。具體步驟如下圖：建立與晉升制度相結合的薪酬制度與培訓體系。隨著員工晉升的實現(xiàn)，相應的該員工的薪酬調整以及晉升后的培訓也要隨之進行。人員培訓開發(fā)2012年人員培訓開發(fā)的現(xiàn)狀及問題：培訓需求不明確，培訓實施流于形式；培訓未納入績效考核，培訓效果不明顯；培訓課程體系不完善，培訓針對性較弱；培訓形式較為單一。2013年人員培訓開發(fā)規(guī)劃：2012年末進行培訓滿意度調查及2013年培訓需求調查。根據員工反映的意見進行有針對行的調整，從員工的培訓需求中總結歸納出具有普遍性及針對性的培訓課程，制定出年度培訓計劃方案。建立員工培訓檔案。根據崗位勝任力模型及發(fā)展需要，制定員工培訓目標，不通崗位級別、不通崗位類型的員工每年或每月至少參與幾項培訓，必須有幾項培訓達標。員工每參加一次培訓都將在培訓檔案中記錄，每月統(tǒng)計一次，并與最初制定的培訓目標對比。未完成相應培訓目標的員工，將在該員工的績效考核中體現(xiàn)。根據員工的培訓需求及崗位任職要求，制度出符合我公司發(fā)展的培訓課程體系。企業(yè)培訓課程體系的內在邏輯性和關聯(lián)度來看，一個科學、系統(tǒng)的培訓課程體系需要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，確保培訓課程體系的動態(tài)性；以崗位為基礎，確保培訓課程體系的系統(tǒng)性；以員工的職業(yè)生涯發(fā)展為路徑，確保培訓課程體系的遞進性。加強培訓講師隊伍建設，健全企業(yè)內部培訓講師制度。通過對培訓講師的培訓及考核，頒發(fā)企業(yè)內部講師證書，形成固定的專業(yè)培訓課程，并對講師進行一定形式的獎勵。豐富培訓形式，提高培訓效果。除了以授課培訓的形式以外，增加類似于沙盤模擬、拓展訓練等形式的培訓，既能提高企業(yè)內部團隊合作，又能鍛煉員工的實踐操作能力。不一樣的培訓形式，也可以調動員工參加培訓的積極性，也能在一定程度上提高培訓效果。員工薪酬激勵2012年薪酬狀況及存在問題：薪酬核算方式及工具傳統(tǒng)落后，工資計算人工操作部分較多，造成效率低，容易出錯的弊端。同時，在進行薪酬統(tǒng)計分析時，也需要人工計算，時間成本非常高，而且不夠精確。薪酬水平存在內部不公平的現(xiàn)象。由于2012年初公司人員短缺情況嚴重，用人部門為了能及時招聘到合適的人才，部分新進員工的工資標準高于現(xiàn)有同崗位員工工資標準。這不但會影響到老員工的工作積極性，也會使人員成本難以控制。福利水平在市場內部不具有足夠的競爭力。在招聘過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的應聘者開始關注社會保險和公積金的繳納技術，以及是否有補充商業(yè)保險，其他補貼等。但這些福利相關要素，在我公司的水平不處于優(yōu)勢地位，這對于吸引和留住人才造成了一定的影響。2013年薪酬激勵計劃：針對于本公司工資核算方式，引入專業(yè)工資核算軟件。雖然引入軟件需要一定成本，但可以大大提高公司核算的準確率和效率，在做薪酬分析時，也可以更加及時、準確。進行薪酬調查。對同行業(yè)相同類型的企業(yè)進行薪酬調查，可以為制定和調整員工薪酬標準提供依據，也利于企業(yè)控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。在做薪酬調查時，可先對關鍵崗位的薪酬構成及水平進行調查，如銷售管理人員和高級研發(fā)人員。完善崗位薪酬制度，可參考寬帶式工資結構。寬帶式工資結構能引導員工自我提高，且有利于崗位變動。每個崗位都有相應的工資標準和范圍，在進行工資調整時，對照該崗位的工資范圍進行，若超出范圍，則將相應對該員工的崗位進行調整，使工資調整和崗位都有依可循，公平合理。增加員工補充醫(yī)療保險。員工績效管理2012年員工績效管理現(xiàn)在及問題：月度績效考核流于形式，不具備激勵的作用；沒有績效反饋。優(yōu)秀的員工不知道自己優(yōu)秀在哪里，績效成績較低的也不知道問題出在哪兒，這使得員工的績效得不到很好的提升。2012年員工績效管理計劃：月度績效考核可評出績效分數(shù)為120分的優(yōu)秀員工，使得績效考核更加具有激勵性，而不是單純的懲罰。進行績