研發(fā)多項(xiàng)目管理-講師版

研發(fā)管理系列課程之RDM015研發(fā)多工程管理－－ManagingMultipleProjectsinR&D研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站

課程中用到的縮略語(yǔ)PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)PM：Product〔Project〕Manager 產(chǎn)品〔工程〕經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評(píng)審點(diǎn)PACE：ProductAndCycle-timeExcellence產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程目錄1.研發(fā)多項(xiàng)目管理概述2.決策機(jī)制+組織支撐6.總結(jié)3.規(guī)劃+平臺(tái)0.公司及培訓(xùn)課程介紹4.資源+管道+報(bào)告5.方案+度量+沖突+控制華成研發(fā)咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢是國(guó)內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢效勞的公司。公司目前有20多名講師和咨詢參謀，30多名培訓(xùn)參謀，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來(lái)，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)效勞；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單〔一〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單〔二〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項(xiàng)目管理――工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項(xiàng)目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010把技術(shù)變成金錢－－如何搞定市場(chǎng)需求Technologyintomoney--Howtohandlethemarketrequirements2天RDM011產(chǎn)品測(cè)試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個(gè)根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單〔三〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項(xiàng)目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見(jiàn)人愛(ài)的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單〔四〕類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會(huì)R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的開(kāi)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時(shí)代

快速上市

時(shí)代

產(chǎn)品成功

時(shí)代

發(fā)明與商品化時(shí)代

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式工程管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型工程管理部門墻很厚，無(wú)法跨部門協(xié)調(diào)成立核心工程小組開(kāi)始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行工程管理企業(yè)級(jí)工程管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)方案管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)方案分布式方案管理合作開(kāi)發(fā)情景化知識(shí)管理青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化研發(fā)多工程管理概述工程的定義工程：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或效勞所做的臨時(shí)工作“臨時(shí)〔Temporary〕〞：意味著工程將有明確的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。“獨(dú)有〔Unique〕〞：意味著該產(chǎn)品或效勞是新的，或者不同于所有以前的工程。例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的機(jī)研發(fā)工程的多樣性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程：直接面向市場(chǎng)細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺(tái)工程：效勞其他產(chǎn)品工程，更多面向內(nèi)部技術(shù)開(kāi)發(fā)工程：業(yè)界相對(duì)成熟技術(shù)，只是我們沒(méi)有掌握，風(fēng)險(xiǎn)可控預(yù)研技術(shù)工程：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)什么叫工程管理工程管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便到達(dá)工程的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)根本平衡：范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者〔工程干系人〕已識(shí)別需求和潛在需求〔期望〕工程管理開(kāi)展歷史工程管理是50年代中期開(kāi)展起來(lái)的一種科學(xué)的方案管理技術(shù)，有2個(gè)起源：1956年，美國(guó)杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM〔關(guān)鍵路徑法〕進(jìn)行任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費(fèi)；1958年美國(guó)海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈工程時(shí)，首次采用PERT〔網(wǎng)絡(luò)方案評(píng)審技術(shù)〕，并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時(shí)2萬(wàn)人參與該工程，應(yīng)用PERT后工程周期比原方案縮短近2年。從那時(shí)起，工程管理開(kāi)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了工程管理這門職業(yè)；IPMA〔國(guó)際工程管理協(xié)會(huì)〕：以歐洲為首PMI〔工程管理委員會(huì)〕：以美國(guó)為首工程管理九大領(lǐng)域工程管理的目標(biāo)最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)平安地完成符合質(zhì)量要求的工程：工程管理概覽圖Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject愿景工程組合研發(fā)戰(zhàn)略工程工程工程產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)持續(xù)進(jìn)行循環(huán)反復(fù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展路線圖單一產(chǎn)品效勞占領(lǐng)市場(chǎng)產(chǎn)品平臺(tái)化，擴(kuò)充產(chǎn)品擴(kuò)充產(chǎn)品線，進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域做減法、死磕四小長(zhǎng)期

短期正視客戶投訴互補(bǔ)增強(qiáng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制單項(xiàng)工程管理多工程管理高效研發(fā)多工程管理體系決策機(jī)制組織支撐產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)管理平臺(tái)規(guī)劃資源計(jì)劃管道管理組合報(bào)告愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略工程方案工程控制度量分析沖突處理機(jī)制演練與討論目前公司實(shí)際研發(fā)多工程管理過(guò)程中存在的問(wèn)題？難點(diǎn)？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表決策機(jī)制+組織支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略愿景愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供給商在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級(jí)企業(yè)07年XXX，海外占xx%08年XXX億，海外占xx%愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實(shí)、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績(jī)效YN任務(wù)書？P0P1P2P3P4√√√√√√為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開(kāi)發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來(lái)源：《WinningatNewProduct》決策的意義〔引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)工程組開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品〕決策什么〔優(yōu)先級(jí)排序和分配開(kāi)發(fā)資源〕決策中的問(wèn)題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰(shuí)的過(guò)錯(cuò)〔決策的錯(cuò)位〕階段評(píng)審與高效決策高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色制定產(chǎn)品開(kāi)展規(guī)劃〔角色混淆、責(zé)任顛倒〕決策〔提前參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中〕培育產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程〔所有工程從中受益〕鼓勵(lì)〔下班就回家&通宵加班〕聘用最好的開(kāi)發(fā)人員Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計(jì)投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項(xiàng)目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138表1：在不同階段取消開(kāi)發(fā)工程而損失的投資額〔單位：千美元〕決策緩慢的代價(jià)產(chǎn)品審批委員會(huì)〔PAC〕的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程取消或重新制定工程的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開(kāi)發(fā)資源案例：業(yè)界經(jīng)驗(yàn)入口1第一階段第二階段

入口2入口3入口1第一階段第二階段入口2入口3第三階段第四階段入口4入口5第五階段項(xiàng)目在入口1、2或者3進(jìn)入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程技術(shù)開(kāi)發(fā)通向應(yīng)用之路的入口第二階段：具體調(diào)查：試驗(yàn)工作競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)確定戰(zhàn)略商業(yè)可行性的定義前期市場(chǎng)評(píng)估前期生產(chǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)立項(xiàng)書和下一步任務(wù)第一階段：技術(shù)評(píng)估：構(gòu)思工作可行性試驗(yàn)定義下一步研究項(xiàng)目新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)決策評(píng)審產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)需要要準(zhǔn)備特定的材料來(lái)為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向繼續(xù)!如果工程得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個(gè)工程的資金和資源。停止工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因?yàn)樵诠こ虇?dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論工程范圍不斷清晰和完善業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置和工程業(yè)務(wù)方案書業(yè)務(wù)方案書概述何時(shí)編制？由誰(shuí)編制？如何編制？包含哪些內(nèi)容？目的是什么？業(yè)務(wù)方案書的模板1.0引言/綜述 工程概況 市場(chǎng)時(shí)機(jī) 產(chǎn)品策略的一致性2.0市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略 市場(chǎng)概況 目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品策略3.0競(jìng)爭(zhēng)性分析 現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 當(dāng)前和期望的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)定位和策略4.0產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對(duì)策 公用硬件&根底模塊 獨(dú)特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨方案 生產(chǎn)策略 自制/外購(gòu)決策流程 生產(chǎn)測(cè)試6.0市場(chǎng)方案 銷售方案 銷售收入預(yù)計(jì) 需求生成方案7.0客戶效勞/支持方案 客戶效勞的交付 效勞收入預(yù)計(jì)8.0工程進(jìn)度和資源 工程總體進(jìn)度圖 階段-開(kāi)發(fā)時(shí)間表 提議開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)&外圍工程團(tuán)隊(duì) 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動(dòng)的本錢分析9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理 工程風(fēng)險(xiǎn) 意外事故方案10.0財(cái)務(wù)概要 產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析 關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè)11.0建議 選擇方案和建議 工程變化范圍階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰(shuí)來(lái)評(píng)審3、評(píng)審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會(huì)議沒(méi)有結(jié)果或形不成決議、無(wú)人下結(jié)論或拍板〕決策評(píng)審的方法論演練假設(shè)您作為產(chǎn)品決策管理委員會(huì)成員，您將詢問(wèn)哪些問(wèn)題，從而判斷工程的價(jià)值？決定工程是否允許進(jìn)入下一個(gè)階段？〔設(shè)計(jì)一份產(chǎn)品決策評(píng)審要素表〕每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表1號(hào)案例產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)研發(fā)與市場(chǎng)委員會(huì)客戶關(guān)系委員會(huì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)部運(yùn)作支持部總體技術(shù)部市場(chǎng)技術(shù)部方案財(cái)經(jīng)部預(yù)研部研究管理部中試部技術(shù)支持部產(chǎn)品行銷部國(guó)內(nèi)銷售部國(guó)際銷售部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢分層分級(jí)的職責(zé)定義與協(xié)同PAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線BPL工程管理部PL系統(tǒng)部PDT開(kāi)發(fā)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理效勞經(jīng)理LMT開(kāi)發(fā)接口工程技術(shù)對(duì)全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)方案負(fù)責(zé)，市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功PMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)方案，對(duì)產(chǎn)品線產(chǎn)品市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)對(duì)具體產(chǎn)品方案、業(yè)務(wù)方案負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)PDT對(duì)產(chǎn)品效勞、工程實(shí)施負(fù)責(zé)，收集新需求、挖掘新時(shí)機(jī)LMTPAC產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)模型工程團(tuán)隊(duì)模型跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組工程開(kāi)始時(shí)成立工程發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)工程成敗負(fù)責(zé)PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam產(chǎn)品〔工程〕開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場(chǎng)專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開(kāi)發(fā)、硬件開(kāi)發(fā)、測(cè)試工藝、物料ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心工程小組的構(gòu)成核心工程小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將工程目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)方案和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供工程的進(jìn)展情況核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)工程情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的工程方案和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/工程進(jìn)行評(píng)審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的工程任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反響JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享開(kāi)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門工程支持PDT工作確定工程開(kāi)發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審規(guī)劃+平臺(tái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與技術(shù)開(kāi)發(fā)相別離：異步開(kāi)發(fā)模式預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)別離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技術(shù)研究；如H2xx等；業(yè)界未成熟的新器件和技術(shù)的研究；如Rx等；業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風(fēng)險(xiǎn)較大的技術(shù)研究；如CPCI熱插拔技術(shù)；涉及未來(lái)產(chǎn)品的平臺(tái)技術(shù)研究；如骨干路由平臺(tái)等；概念研究，對(duì)新產(chǎn)品形態(tài)、新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證；產(chǎn)品預(yù)研，對(duì)一些重要關(guān)鍵技術(shù)沒(méi)有把握、市場(chǎng)需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機(jī)的工程；正式標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)布〔含版本升級(jí)〕、應(yīng)用較廣的技術(shù)研究；如H.323；業(yè)界新推出、但技術(shù)成熟度和技術(shù)支持根本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的器件和技術(shù)的分析和研究；如DSP、ASIC；業(yè)界新技術(shù)、公司有一定積累、風(fēng)險(xiǎn)較小的技術(shù)研究；如CELLBUS；為明確產(chǎn)品版本效勞的平臺(tái)和技術(shù)研究；如IOS；應(yīng)用工具研究；如通用報(bào)表、BI等；產(chǎn)品公用模塊和技術(shù)的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、移植技術(shù)、EMC、協(xié)議貨架化等；預(yù)研技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)明確的市場(chǎng)需求；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)小；在貨架化的技術(shù)和模塊根底上‘堆砌’；要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標(biāo)；技術(shù)開(kāi)發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項(xiàng)開(kāi)發(fā)驗(yàn)證成果發(fā)布概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布TR2產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃平臺(tái)規(guī)劃產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題適應(yīng)Web2.0的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體目標(biāo)市場(chǎng)商品經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品平臺(tái)〔V版本〕產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C目標(biāo)客戶群A目標(biāo)客戶群B目標(biāo)客戶群C總體目標(biāo)市場(chǎng)〔R版本〕轉(zhuǎn)變產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品平臺(tái)在解決方案中的位置核心技術(shù)1核心技術(shù)2核心技術(shù)3核心技術(shù)4核心技術(shù)5產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B專用技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品Y產(chǎn)品X型號(hào)Y1型號(hào)Y2開(kāi)發(fā)與技術(shù)市場(chǎng)與產(chǎn)品平臺(tái)〔V版本〕產(chǎn)品〔R版本〕型號(hào)〔M版本〕產(chǎn)品平臺(tái)通用模型應(yīng)用程序接口與規(guī)格軟件系統(tǒng)應(yīng)用程序接口與規(guī)格中間件#1中間件#2應(yīng)用程序非中間件功能硬件CPFMCCCMCENFMIFM...............應(yīng)用程序接口與規(guī)格紅塔案例配方硬包軟包鉑金321321321321紅塔山降焦減害輔料專用工藝香料原料核心技術(shù)2核心技術(shù)1切絲、濾咀棒包裝……產(chǎn)品線4產(chǎn)品線5……玉溪工藝產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3烤煙產(chǎn)品平臺(tái)混合型產(chǎn)品平臺(tái)硬包軟包鉑金產(chǎn)品平臺(tái)案例〔X院〕技術(shù)開(kāi)發(fā)概要流程定義制定進(jìn)度方案、溝通方案TDT任務(wù)書PDT技術(shù)需求分析知識(shí)產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析確定可測(cè)試、可效勞需求進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)分析尋找候選技術(shù)概念確定技術(shù)/平臺(tái)需求技術(shù)評(píng)審1需求更改受控概念階段方案階段開(kāi)發(fā)驗(yàn)證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開(kāi)發(fā)概要流程定義平臺(tái)原型機(jī)移交給PDT支持PDT做TR5〔樣機(jī)評(píng)審〕支持PDT做TR6〔小批量評(píng)審〕支持PDT做TR7〔量產(chǎn)評(píng)審〕支持PDT完成SDV、SIT測(cè)試將平臺(tái)資料移交給PDT經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、工程關(guān)閉概念階段方案階段開(kāi)發(fā)驗(yàn)證階段發(fā)布成果化階段PDT和TDT評(píng)審交互配合點(diǎn)ChartCDCPPDCPTR1ARTR2TR3TR4TR5TR7ADCPTR6CDCPPDCPARTR2TR3TR4TR5TDCPChartTR1TDT的用戶產(chǎn)品矩陣IOSV606R0016000(V200R001)8000(V100R005)當(dāng)前功能的使用無(wú)現(xiàn)在使用IOSV303無(wú)現(xiàn)在使用IOSV303新功能的使用－預(yù)計(jì)使用：IPv6,MPLS/TE/VPN/Routing等來(lái)替代V303－重復(fù)：無(wú)－預(yù)計(jì)使用：IPv6,MPLS/TE/VPN/Routing等來(lái)替代V303－重復(fù)：無(wú)PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間點(diǎn)CDCP-04/01/29PDCP-04/03/29TR4A-04/06/10TR5-04/06/25Beta-04/06/25ADCP-04/07/25GA-04/08/30CDCP-03/09/10PDCP-03/11/10TR4A-03/12/25TR5-04/01/10Beta-04/01/10ADCP-04/03/10GA-04/05/10測(cè)試要求的時(shí)間B01:03/11/18B02:03/12/26B01:03/11/18B02:03/12/26TDT版本交付與測(cè)試配合點(diǎn)產(chǎn)品平臺(tái)形成過(guò)程M1M2M3產(chǎn)品平臺(tái)V1技術(shù)平臺(tái)V1R1R2R3產(chǎn)品平臺(tái)V2技術(shù)平臺(tái)V2工程A工程B產(chǎn)品平臺(tái)V3技術(shù)平臺(tái)V3產(chǎn)品平臺(tái)V3技術(shù)平臺(tái)V3R4R5R6平臺(tái)沉淀平臺(tái)形成工程A工程B演練通過(guò)前面技術(shù)開(kāi)發(fā)、平臺(tái)開(kāi)發(fā)內(nèi)容的講解，為了保證平臺(tái)工程組的正確方向，您認(rèn)為平臺(tái)工程任務(wù)書應(yīng)該涵蓋哪些內(nèi)容？〔設(shè)計(jì)一個(gè)平臺(tái)工程任務(wù)書模板〕每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表3號(hào)案例公司產(chǎn)品規(guī)劃制定過(guò)程〔W過(guò)程〕公司3年規(guī)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案技術(shù)及平臺(tái)規(guī)劃初稿產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃初稿人力資源規(guī)劃初稿修訂產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案修訂公司3年規(guī)劃完成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案技術(shù)及平臺(tái)規(guī)劃終稿產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃終稿人力資源規(guī)劃終稿發(fā)布產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案發(fā)布公司3年規(guī)劃所有的產(chǎn)品方案構(gòu)成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃〔R〕平臺(tái)方案在產(chǎn)品方案中包括但一般要求單獨(dú)規(guī)劃〔V〕所有的技術(shù)研究方案構(gòu)成了公司的技術(shù)開(kāi)展規(guī)劃所有的資源方案構(gòu)成了公司各職能部門的資源規(guī)劃產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃框架思路如何理解市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功利潤(rùn)市場(chǎng)份額產(chǎn)品版本/型號(hào)1產(chǎn)品版本/型號(hào)2產(chǎn)品版本/型號(hào)3版本N防火墻產(chǎn)品利潤(rùn)產(chǎn)品企業(yè)擴(kuò)張的2條線231不同多樣化新市場(chǎng)新銷售渠道相同市場(chǎng)新銷售渠道新市場(chǎng)相同銷售渠道相同相同當(dāng)前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)方案新辦企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃要踏準(zhǔn)行業(yè)節(jié)拍顛覆性創(chuàng)新應(yīng)用性創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)創(chuàng)新產(chǎn)品線延伸創(chuàng)新增強(qiáng)型創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷創(chuàng)新體驗(yàn)式創(chuàng)新價(jià)值工程創(chuàng)新集成創(chuàng)新流程創(chuàng)新價(jià)值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新警惕黑洞〔SweetSpot〕如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？考慮三個(gè)重要因素：市場(chǎng)潛力財(cái)務(wù)回報(bào)競(jìng)爭(zhēng)能力目標(biāo)市場(chǎng)有潛在的盈利嗎？可以競(jìng)爭(zhēng)并獲得勝利嗎？可以在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)賺到錢嗎？產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合〔SPAN〕案例分享瞄準(zhǔn)細(xì)分客戶細(xì)分市場(chǎng)的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)非利潤(rùn)客戶利潤(rùn)客戶大客戶戰(zhàn)略客戶價(jià)值客戶不同時(shí)期關(guān)注不同客戶創(chuàng)新者早期接受者前期主流顧客后期主流顧客落伍者鴻溝規(guī)劃不能脫離市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences南方電網(wǎng)購(gòu)置設(shè)備：客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析需求BSA平臺(tái)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃協(xié)調(diào)一致當(dāng)前平臺(tái)平臺(tái)路標(biāo)用戶產(chǎn)品的路標(biāo)正在被審視的平臺(tái)V/R版本下一個(gè)預(yù)計(jì)的平臺(tái)V/R版本當(dāng)前用戶產(chǎn)品1用戶產(chǎn)品1的下個(gè)V/R版本用戶產(chǎn)品1的后續(xù)V/R版本當(dāng)前用戶產(chǎn)品2用戶產(chǎn)品2的下個(gè)V/R版本用戶產(chǎn)品2的后續(xù)V/R版本TDCP時(shí)間TDCP時(shí)間TDCP時(shí)間GA時(shí)間GA時(shí)間GA時(shí)間演練正確的產(chǎn)品規(guī)劃，無(wú)疑給公司開(kāi)展指明了正確道路，假設(shè)您是產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理，您認(rèn)為應(yīng)該用哪些方面評(píng)價(jià)規(guī)劃的合理性？〔設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃評(píng)價(jià)表，要素、子要素、權(quán)重等〕每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表5號(hào)案例產(chǎn)品規(guī)劃為工程開(kāi)發(fā)指明方向資源+管道+報(bào)告形成以產(chǎn)品、工程為主線的資源分配模式資源管理的三個(gè)層次詳細(xì)工作任務(wù)方案詳細(xì)工作任務(wù)方案人小時(shí)按任務(wù)按天人天按步驟按月人按階段(月〕按月第三層工作量管理第二層資源需求方案及管理第一層工程資源分配方案資源需求估算步驟層次資源分配資源需求資源分配方案執(zhí)行資源管理系統(tǒng)研發(fā)體系人力資源的管道管理研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類專業(yè)的技術(shù)職位體系和任職資格管理分類大類小類系統(tǒng)按照系統(tǒng)工程師的等級(jí)進(jìn)行劃分技術(shù)管理按照業(yè)務(wù)管理任職資格等級(jí)劃分軟件主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件、操作系統(tǒng)、信令/協(xié)議軟件硬件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件機(jī)械結(jié)構(gòu)、機(jī)械裝備制造工藝、試制工程工程技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、工程管理、生命周期管理、技術(shù)培訓(xùn)測(cè)試軟件測(cè)試、硬件測(cè)試資料資料開(kāi)發(fā)、資料編譯特殊技術(shù)RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)專項(xiàng)技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計(jì)、環(huán)境/熱設(shè)計(jì)、安全/防護(hù)電源技術(shù)電源技術(shù)、配電單工程資源方案概念階段計(jì)劃階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段PDT核心組部門實(shí)際實(shí)際開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)發(fā)實(shí)際驗(yàn)證計(jì)劃驗(yàn)證實(shí)際發(fā)布計(jì)劃發(fā)布實(shí)際PDT經(jīng)理PDT市場(chǎng)代表PDT研發(fā)代表PDT測(cè)試代表PDT制造代表PDT采購(gòu)代表PDT財(cái)務(wù)代表PDT用服代表PQA外圍組開(kāi)發(fā)制造市場(chǎng)用服財(cái)務(wù)試產(chǎn)采購(gòu)總計(jì)資源動(dòng)態(tài)平衡〔樣例〕四種團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)匯報(bào)關(guān)系方案監(jiān)控一欄表分層匯報(bào)機(jī)制PDTPMOPDT開(kāi)發(fā)測(cè)試制造財(cái)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組1開(kāi)發(fā)組2測(cè)試組1測(cè)試組2工藝試制裝備《小組周工作總結(jié)》《周例會(huì)紀(jì)要》《PDT周總結(jié)》《PDT周例會(huì)紀(jì)要》《產(chǎn)品月報(bào)》《PDT雙周狀態(tài)報(bào)告》《研發(fā)運(yùn)營(yíng)月報(bào)》PAC演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運(yùn)營(yíng)月報(bào)》，您認(rèn)為月報(bào)中需要重點(diǎn)表達(dá)哪些內(nèi)容？〔設(shè)計(jì)一個(gè)研發(fā)運(yùn)營(yíng)月報(bào)模板〕每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表7號(hào)案例方案+度量+沖突+控制結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)工程管理方案管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段〔PocketCard〕步驟〔如：軟件開(kāi)發(fā)、硬件測(cè)試〕任務(wù)和活動(dòng)〔如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)〕詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南〔指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST〔經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性〕結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次組織分層、方案分層核心小組長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造效勞主控板工程組背板工程組電源板工程組界面工程組數(shù)據(jù)庫(kù)工程組協(xié)議工程組一周二周三周四周一級(jí)方案〔工程級(jí)〕二級(jí)方案〔職能領(lǐng)域級(jí)〕三級(jí)方案〔模塊級(jí)〕周方案〔員工個(gè)人級(jí)〕方案制定的時(shí)機(jī)概念階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段分布WB