供應(yīng)鏈構(gòu)建與優(yōu)化

第三章供給鏈的構(gòu)建與優(yōu)化那種供給鏈?zhǔn)亲钫_的？問題思考1.戴爾電腦同福特汽車在供給鏈的構(gòu)建上有何不同？2.同為生產(chǎn)性企業(yè)，為何選擇不同的供給鏈？3.如何針對不同性質(zhì)的商品構(gòu)建不同模式的供給鏈？第1節(jié)供給鏈構(gòu)建的體系框架

供給鏈管理的組織模型

供給鏈環(huán)境下的生產(chǎn)運(yùn)作管理

供給鏈環(huán)境下的物流管理

基于供給鏈的信息支持系統(tǒng)供給鏈管理的組織模型主客體分析；組織設(shè)計、績效評價與鼓勵機(jī)制。供給鏈設(shè)計時，根據(jù)核心企業(yè)在供給鏈中的作用，恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計出主客體的責(zé)任、義務(wù)及利益，然后完成組織設(shè)計、績效評價與鼓勵機(jī)制，支持主客體關(guān)系的運(yùn)作。供給鏈管理的組織模型〔一〕主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)：指在供給鏈管理中占主動地位，對供給鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會使供給鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)；客體企業(yè)：指在供給鏈中不起主導(dǎo)作用，處于被動響應(yīng)角色的企業(yè)。供給鏈管理的組織模型〔一〕主體企業(yè)與客體企業(yè)在供給鏈中，主體企業(yè)可以是一個，也可以有幾個。當(dāng)只有一個主體企業(yè)時，供給鏈的表現(xiàn)形式是以主體企業(yè)為核心的衛(wèi)星式企業(yè)群體；當(dāng)供給鏈中有不止一個主體企業(yè)時，供給鏈的表現(xiàn)形式就是以主體企業(yè)為主線，以其他客體企業(yè)為旁枝的團(tuán)隊式合作群體。供給鏈管理的組織模型衛(wèi)星式供給鏈和團(tuán)隊式供給鏈的比較：1、合作意愿衛(wèi)星式供給鏈的主客體企業(yè)的合作意愿都很強(qiáng)烈，以客體企業(yè)為甚。團(tuán)隊式供給鏈的主客體企業(yè)的合作意愿都很強(qiáng)烈，以主體企業(yè)為甚。2、合作難度衛(wèi)星式供給鏈惟一的主體企業(yè)占有絕對主導(dǎo)的地位，合作相對容易。團(tuán)隊式供給鏈多個主體企業(yè)勢均力敵，難以形成絕對的主導(dǎo)，合作相對困難。供給鏈管理的組織模型衛(wèi)星式供給鏈和團(tuán)隊式供給鏈的比較：3、決策分歧的解決衛(wèi)星式供給鏈主體企業(yè)有明顯的決定權(quán)優(yōu)勢，分歧較易解決。團(tuán)隊式供給鏈多個主體企業(yè)意見難以統(tǒng)一，分歧解決較困難。4、穩(wěn)定性衛(wèi)星式供給鏈相對穩(wěn)定；團(tuán)隊式供給鏈不太穩(wěn)定。5、可持續(xù)性衛(wèi)星式供給鏈客體企業(yè)的前瞻性較弱，整體供給鏈的可持續(xù)開展性較差；團(tuán)隊式供給鏈以主體企業(yè)為主導(dǎo)對供給鏈可持續(xù)開展的推動力較強(qiáng)。供給鏈管理的組織模型〔二〕核心企業(yè)與非核心企業(yè)在主體企業(yè)中，對整個供給鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供給鏈的核心企業(yè)，也稱為供給鏈的領(lǐng)袖企業(yè)。其他的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供給鏈管理的非核心企業(yè)。供給鏈管理的組織模型〔二〕核心企業(yè)與非核心企業(yè)在衛(wèi)星式供給鏈中，惟一的主體企業(yè)就是供給鏈的核心企業(yè)。在團(tuán)隊式供給鏈中，核心企業(yè)也是惟一的，但卻不是固定的，核心企業(yè)會隨著供給鏈主要業(yè)務(wù)的變化，稀缺資源的轉(zhuǎn)移，市場環(huán)境的演變等因素而變化，是動態(tài)的。供給鏈環(huán)境下的生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)與方案供給鏈延遲點(diǎn)、基于供給鏈環(huán)境生產(chǎn)方案與控制、基于多階供給鏈響應(yīng)周期模型、基于本錢和提前期的供給鏈延遲點(diǎn)決策、面向延遲制造的供給鏈重構(gòu)模型等庫存控制自動補(bǔ)貨系統(tǒng)與VMI、虛擬倉儲、提前期及平安庫存、基于提前期的庫存管理等供給鏈環(huán)境下的物流管理物流中心選址問題的決策模型快速響應(yīng)的物流模式基于響應(yīng)周期的LRP模型動態(tài)隨機(jī)的LRP模型基于時間約束的配送系統(tǒng)模型基于供給鏈的信息支持系統(tǒng)電子化供給鏈管理流程決策支持系統(tǒng)系統(tǒng)集成供給鏈管理設(shè)計的三個層次供給鏈管理的戰(zhàn)略方案合作伙伴的選擇供給鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計每一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計供給鏈管理的戰(zhàn)術(shù)方案庫存策略配送渠道運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇供給鏈管理運(yùn)作優(yōu)化訂單及作業(yè)方案同步制造〔生產(chǎn)〕、準(zhǔn)時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線第2節(jié)供給鏈體系的設(shè)計原那么及步驟自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原那么簡潔性原那么集優(yōu)原那么〔互補(bǔ)性原那么〕協(xié)調(diào)性原那么動態(tài)性〔不確定性〕原那么創(chuàng)新性原那么戰(zhàn)略性原那么1、自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原那么自頂向下：從全局走向局部，是系統(tǒng)分解的過程自底向上：從局部走向全局的方法，是集成的過程2、簡潔性原那么為了能使供給鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供給鏈的每個節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精潔的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。供給商的數(shù)量第2節(jié)供給鏈體系的設(shè)計原那么及步驟3、集優(yōu)原那么(互補(bǔ)性原那么)供給鏈的各個節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)的原那么，到達(dá)實現(xiàn)資源外用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程。4、協(xié)調(diào)性原那么供給鏈業(yè)績好壞取決于供給鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供給鏈最正確效能的保證。5、動態(tài)性(不確定性)原那么6、創(chuàng)新性原那么7、戰(zhàn)略性原那么供給鏈設(shè)計的步驟第3節(jié)供給鏈構(gòu)建的幾個根本問題用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待供給鏈供給鏈設(shè)計與物流系統(tǒng)設(shè)計供給鏈設(shè)計與企業(yè)再造工程供給鏈設(shè)計與先進(jìn)制造模式的關(guān)系用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待供給鏈

整體性相關(guān)性結(jié)構(gòu)性有序性動態(tài)性目的性環(huán)境適應(yīng)性供給鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶原材料運(yùn)輸制造運(yùn)輸庫存運(yùn)輸成本成本成本成本成本成本供給鏈設(shè)計與物流系統(tǒng)設(shè)計考慮一個問題。。。。供給鏈設(shè)計與物流系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)系？？？供給鏈設(shè)計與

物流系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)系物流系統(tǒng)是供給鏈的物流通道，是供給鏈管理的重要內(nèi)容。物流系統(tǒng)設(shè)計也稱供給鏈通道設(shè)計，指原材料從采購到制成后銷售的一系列物流過程設(shè)計。設(shè)計一個結(jié)構(gòu)合理的物流系統(tǒng)對于降低庫存、減少本錢、縮短提前期、實施JIT、提高供給鏈的整體效率十分重要。但供給鏈設(shè)計不等同與物流系統(tǒng)設(shè)計，特別是從集成化供給鏈設(shè)計的角度看，是從更廣泛的思維空間－企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展的企業(yè)模型。它包括物流系統(tǒng)，還包括信息以及組織、價值流和相應(yīng)的效勞體系建設(shè)。供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：企業(yè)供給鏈與物流系統(tǒng)圖9物流系統(tǒng)供給鏈設(shè)計與企業(yè)再造工程從企業(yè)運(yùn)作的角度看供給鏈的構(gòu)建工作同時也是一個企業(yè)流程的改造問題不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要從管理思想創(chuàng)新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)。需要新的觀念、思維、手段。供給鏈設(shè)計與

先進(jìn)制造模式的關(guān)系

供給鏈設(shè)計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)也是先進(jìn)制造模式的客觀要求和推動的結(jié)果。第4節(jié)供給鏈結(jié)構(gòu)模型源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商等等供給鏈核心企業(yè)示意圖例如：洗滌劑的供給鏈P&G

制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企業(yè))Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客戶包裝材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企業(yè))造紙、紙品廠商木材工業(yè)洗滌劑的供給鏈供給鏈的物理模型——物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題123

N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商分銷商最終用戶（多級）響應(yīng)周期生產(chǎn)周期物流周期信息流物流簡化后的供應(yīng)鏈模型供給鏈系統(tǒng)設(shè)計的整體目標(biāo)多階響應(yīng)周期示意圖消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運(yùn)輸成本是資金的時間成本）價值增加時間減少不增加價值的活動供給鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，使供給鏈適應(yīng)市場面需求，按市場面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。根據(jù)市場動態(tài)使整個供給鏈需求方案成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供給鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。對供給資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與效勞的本錢。實施整個供給鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供給鏈的產(chǎn)品流、效勞流、信息流。采取供給鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。客戶響應(yīng)時間與物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)施決策快速響應(yīng)客戶需求是競爭因素之一快速響應(yīng)客戶需求與供給鏈中節(jié)點(diǎn)設(shè)置的數(shù)量有關(guān)在設(shè)施數(shù)量和本錢中求得最正確期望的響應(yīng)時間設(shè)施數(shù)量客戶響應(yīng)時間與設(shè)施布置的關(guān)系本錢關(guān)系分析設(shè)施數(shù)量庫存成本設(shè)施數(shù)量運(yùn)輸成本設(shè)施數(shù)量設(shè)施成本設(shè)施數(shù)量總成本響應(yīng)時間本錢關(guān)系分析圖〔五〕供給鏈體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的總體模型新產(chǎn)品缺乏績效消費(fèi)者需求變化消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)變化客戶評價可能的目標(biāo)市場企業(yè)強(qiáng)項和弱項企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場評估目標(biāo)市場選擇構(gòu)造供應(yīng)鏈目標(biāo)和戰(zhàn)略確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案與評價選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)造物流戰(zhàn)略方案產(chǎn)品價格促銷渠道評價標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生供應(yīng)鏈成員方案供應(yīng)鏈合作伙伴選擇績效的測量與評價滿足？績效可改進(jìn)？改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)？供應(yīng)鏈能改變？規(guī)劃其它部分選擇標(biāo)準(zhǔn)績效報告供給鏈體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的總體模型案例〔文章導(dǎo)讀〕

HP臺式打印機(jī)供給鏈的構(gòu)建第5節(jié)供給鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色供給鏈中企業(yè)的角色分類不同角色企業(yè)在供給鏈運(yùn)作中的影響40供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)外圍企業(yè)非核心企業(yè)客體企業(yè)潛在企業(yè)主體企業(yè)核心企業(yè)(領(lǐng)袖企業(yè))內(nèi)圍企業(yè)主體企業(yè)與客體企業(yè)核心企業(yè)與非核心企業(yè)潛在企業(yè)供給鏈中企業(yè)的角色分類主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)是指在供給鏈管理中占主動地位，對供給鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會使供給鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)客體企業(yè)是指在供給鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動響應(yīng)角色的企業(yè)核心企業(yè)與非核心企業(yè)在主體企業(yè)中，對整個供給鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其它合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供給鏈的核心企業(yè)〔領(lǐng)袖企業(yè)〕其它的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供給鏈管理的非核心企業(yè)潛在企業(yè)一旦有時機(jī)，就會成為供給鏈上的新成員，或是替代供給鏈上其它結(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)41不同角色企業(yè)在供給鏈運(yùn)作中的影響主體企業(yè)對供給鏈運(yùn)作的影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中心信息交換中心物流集散的“調(diào)度中心〞影響周期的控制中心文化中心系統(tǒng)構(gòu)建客體企業(yè)對供給鏈運(yùn)作的影響優(yōu)勢的補(bǔ)充人才互動技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)助42第5節(jié)供給鏈設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計策略基于本錢核算的供給鏈設(shè)計策略基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計策略產(chǎn)品類型分為功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品：高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品：邊際利潤低、需求穩(wěn)定的442024/1/10基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計步驟基于產(chǎn)品的供給鏈設(shè)計步驟1：分析產(chǎn)品的市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）2：分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）3：提出供應(yīng)鏈設(shè)計（分析必要性）4：建立供應(yīng)鏈設(shè)計目標(biāo)5：分析供應(yīng)鏈的組成6：分析和評價的可能性7：設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈8：檢驗新供應(yīng)鏈9：完成供應(yīng)鏈設(shè)計比較新舊供應(yīng)鏈決策點(diǎn)工具和技術(shù)反饋反饋2024/1/10基于多代理的集成供給鏈設(shè)計思想與方法基于多代理的集成供給鏈模式代理1代理2代理3實體世界軟體世界兩個世界三維集成模式實體世界的人-人、組織-組織集成軟環(huán)境世界的信息集成〔橫向集成〕實體與軟環(huán)境世界的人-機(jī)集成〔縱向集成〕2024/1/10基于多代理的集成供給鏈設(shè)計思想與方法動態(tài)建模根本思想?yún)f(xié)調(diào)/控制精細(xì)化/集成業(yè)務(wù)流程重構(gòu)多維系統(tǒng)分析理論支持動態(tài)建模根本流程:多維系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)流程重構(gòu)建模精簡/集成協(xié)調(diào)/控制2024/1/10基于多代理的集成供給鏈設(shè)計思想與方法〔續(xù)〕建模方法—集成動態(tài)建模過程需求特征目標(biāo)模型優(yōu)化模型執(zhí)行模型確認(rèn)模型環(huán)境分析系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)重組代理選擇建模機(jī)制思想庫（用中學(xué)）績效評估基于商業(yè)規(guī)則建模法基于信息流建模法基于過程優(yōu)化建模法基于案例分析建模法圖3-17集成化動態(tài)建模過程2024/1/10在產(chǎn)品開發(fā)初期設(shè)計供給鏈為供給鏈管理設(shè)計產(chǎn)品〔DesignForSupplyChainManagement〕目的在于設(shè)計產(chǎn)品和工藝以使供給鏈相關(guān)的本錢和業(yè)務(wù)能得到有效的管理必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的早期就開始同時考慮供給鏈的設(shè)計問題，以獲得最大化的潛在利益2024/1/10供給鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題1、客戶優(yōu)先供給鏈的設(shè)計必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，能夠滿足客戶現(xiàn)實需求和潛在需求。2、定位明確任何企業(yè)都不可能包攬供給鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須明確自己在供給鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的開展戰(zhàn)略。3、防范風(fēng)險在供給鏈的構(gòu)設(shè)計中應(yīng)對各種風(fēng)險因素進(jìn)行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。第6節(jié)供給鏈系統(tǒng)的設(shè)計供給鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運(yùn)到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運(yùn)輸本錢和倉儲本錢的權(quán)衡。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品〔零部件〕的需求運(yùn)輸本錢倉儲本錢運(yùn)輸批量訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等用戶效勞的目標(biāo)例：多級的供給鏈系統(tǒng)設(shè)計

假設(shè)：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個工廠的生產(chǎn)本錢相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存本錢

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地本錢最低的方案。即C1、C2和C3由?供給。為每一個分銷中心選擇本錢最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偙惧X是：?

方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總本錢最低。如對C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。當(dāng)然，本錢最低的是P1W1C1，即用W1供給C1。同樣可決定，選擇?供給C2和C3?？偙惧X是：?P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一種優(yōu)化算法得出的結(jié)果。目標(biāo)函數(shù)：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供給約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在計算機(jī)上用優(yōu)化軟件運(yùn)算:LINGO結(jié)果如下：總本錢是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%比方法二節(jié)約20%以上例子說明，供給鏈系統(tǒng)的設(shè)計是非常重要的，應(yīng)該借助先進(jìn)的技術(shù)與方法解決供給鏈設(shè)計中的問題。實例：供給鏈上游(供給商)設(shè)計例一：某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供給鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個供給商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供給商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供給商的交貨提前期、提前期的平安期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理本錢為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。數(shù)據(jù)見表。供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供給本錢和排名：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。

按價格排序有缺陷零件的處理本錢可根據(jù)不同供給商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下：二、按價格和質(zhì)量本錢的排名三、綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間因素的排名交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存本錢的不同。主要考慮以下一些因素：交貨提前期、提前期的平安期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的平安量〔補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存〕。該企業(yè)用以下方式計算考慮提前期和平安的庫存數(shù)量：平安庫存(SS)=K*s*式中K——根據(jù)質(zhì)量可靠性(95%)確定的系數(shù)，取K=1.64；s——需求變動值，在這里取s=80，即每周的零件數(shù)量偏差為80件；LT——交貨提前期；LTS——交貨提前期的平安期。安全庫存需要用概率統(tǒng)計的方法求出，公式如下：安全庫存=安全系數(shù)×最大訂貨提前期×需求變動值式中：安全系數(shù)可根據(jù)缺貨概率查安全系數(shù)表得到；最大訂貨提前期根據(jù)以往數(shù)據(jù)得到；需求變動值可用下列方法求得：∑（yi-yA）2

需求變動值=

n平安系數(shù)表例：某商品在過去三個月中的實際需求量分別為：一月份126箱，二月份110箱，三月份127箱。最大訂貨提前期為2個月，缺貨概率根據(jù)經(jīng)驗統(tǒng)計為5%，求該商品的訂貨點(diǎn)。解：平均月需求量=（126+110+127）/3=121箱缺貨概率為5%，查表得：安全系數(shù)=1.65

（126-121）2+（110-121）2+（127-121）2

需求變動值=3=7.79

安全庫存=1.65×2×7.79=19箱訂貨點(diǎn)=121×2+18.17=261箱訂貨點(diǎn)=訂貨提前期*平均需求+安全庫存下面以供給商A為例計算庫存相關(guān)費(fèi)用。給供給商A設(shè)定的平安庫存為：SS=1.64×80×=371〔件〕那么庫存物資的價值為：371×9.50=3525.00〔元〕供給商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量引起的本錢按下面的方法計算：〔2500/2〕×9.50=11875.00〔元〕用于預(yù)防有缺陷零件的本錢是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的，即：〔3525.00+11875.00〕×12%=1848.00〔元〕計算結(jié)果：

供應(yīng)商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實際總庫存成本(元)A3525.00