供應(yīng)鏈與物流管理課件

供應(yīng)鏈管理理論

供應(yīng)鏈管理的發(fā)展是建立在一定的理論基礎(chǔ)上的，缺乏理論基礎(chǔ)的思想和觀點(diǎn)難以獲得進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇。除了約束理論和Heide象徵論之外，庫(kù)存理論、採(cǎi)購(gòu)理論、物流理論已經(jīng)逐步成為支撐供應(yīng)鏈管理發(fā)展的理論基礎(chǔ)。本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理理論，為清晰描述供應(yīng)鏈的內(nèi)涵、全方位展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的理論精髓、深層次剖析供應(yīng)鏈管理複雜的結(jié)構(gòu)框架創(chuàng)造條件。

庫(kù)存管理始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈管理模式下，庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理的最大障礙，庫(kù)存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。因此，如何建立適當(dāng)?shù)膸?kù)存量，既減少庫(kù)存成本，又不影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和對(duì)客戶的服務(wù)，已經(jīng)成為企業(yè)管理者實(shí)施供應(yīng)鏈管理過(guò)程中必須考慮的首要問(wèn)題；如何建立與市場(chǎng)不確定性需求相對(duì)應(yīng)的庫(kù)存，也是企業(yè)管理者改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)必須考慮的重要問(wèn)題。2.1庫(kù)存管理基本知識(shí)2.1.1庫(kù)存的概念1、庫(kù)存的定義（1）狹義的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存僅僅指的是在倉(cāng)庫(kù)中處?kù)稌簳r(shí)停滯狀態(tài)的物資。（2）從廣義的觀點(diǎn)看，庫(kù)存表示用於將來(lái)目的、暫時(shí)處?kù)堕f置狀態(tài)的資源。為什麼會(huì)有庫(kù)存？企業(yè)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)主要有以下四個(gè)基本原因：●降低運(yùn)輸－生產(chǎn)成本●協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求●輔助生產(chǎn)●輔助市場(chǎng)銷售

聯(lián)合慈善公司的全國(guó)辦公室為許多著名的慈善機(jī)構(gòu)、政治組織的籌款活動(dòng)準(zhǔn)備資料，公司將資料印好，分發(fā)到各地的活動(dòng)站。原來(lái)的方案是印刷完畢後，由UPS直接將資料由印刷廠送到各地的分撥點(diǎn)。公司的總裁具有良好的物流管理意識(shí)，他考慮如果在全美各地租用倉(cāng)庫(kù)可能會(huì)降低總成本。雖然那樣倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用會(huì)增加，但可以先將資料以整車運(yùn)送到各個(gè)倉(cāng)庫(kù)，然後由UPS從大約35個(gè)倉(cāng)庫(kù)做短距離運(yùn)輸，送到當(dāng)?shù)胤謸茳c(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)?shù)胤謸茳c(diǎn)可以從倉(cāng)庫(kù)提貨，而不必直接向印刷廠訂貨，因而不會(huì)經(jīng)常變動(dòng)生產(chǎn)計(jì)畫(huà)，所以生產(chǎn)成本也可能會(huì)因此下降。通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)降低運(yùn)輸－生產(chǎn)成本的案例粗略的成本估算（針對(duì)需要印刷500萬(wàn)冊(cè)資料的典型活動(dòng)）從工廠直接運(yùn)輸通過(guò)35個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸成本變化生產(chǎn)成本500000425000－75000運(yùn)輸成本

至倉(cāng)庫(kù)050000+50000

至當(dāng)?shù)?50000100000-150000倉(cāng)儲(chǔ)成本075000+75000總計(jì)750000650000－100000運(yùn)輸費(fèi)用的降低在抵消增加的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用後還有結(jié)餘。2、庫(kù)存的功能

表現(xiàn)在對(duì)資源的平衡上：（1）客戶資源平衡（2）生產(chǎn)資源平衡（3）運(yùn)輸資源平衡3、庫(kù)存的分類

（1）庫(kù)存可能存在於流通之中。由於運(yùn)輸並非瞬間完成，所以會(huì)有位於存儲(chǔ)點(diǎn)或生產(chǎn)點(diǎn)間、在運(yùn)輸途中的庫(kù)存。如果運(yùn)送速度慢和/或運(yùn)輸距離長(zhǎng)和/或運(yùn)輸要經(jīng)過(guò)許多階段，那麼在途庫(kù)存的量可能會(huì)超過(guò)存儲(chǔ)點(diǎn)的庫(kù)存量。

（2）企業(yè)持有某些庫(kù)存的目的可能是投機(jī)，而這些庫(kù)存也是需要控制的總庫(kù)存的一部分。對(duì)某些原材料，如鋼鐵、煤炭等的採(cǎi)購(gòu)，有時(shí)是為了價(jià)格投機(jī)，有時(shí)是為了滿足運(yùn)作需要。如果一定期間為價(jià)格投機(jī)而採(cǎi)購(gòu)的貨量超過(guò)預(yù)期的運(yùn)作需求量，企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)比物流經(jīng)理更關(guān)注由此造成的過(guò)量庫(kù)存。但如果出於對(duì)季節(jié)性銷售高峰的預(yù)期或由於先期購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)而累計(jì)的庫(kù)存，就可能屬於物流經(jīng)理的責(zé)任範(fàn)圍。

（3）庫(kù)存可能具有定期性的或週期性的特徵，這些庫(kù)存是為了滿足連續(xù)補(bǔ)貨期間的平均需求而儲(chǔ)存的必要存貨。週期性庫(kù)存在很大程度上取決於生產(chǎn)批量的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量、存儲(chǔ)空間的限制、補(bǔ)貨提前期、價(jià)格－數(shù)量折扣計(jì)畫(huà)和庫(kù)存持有成本等因素。

（4）企業(yè)也可能為防範(fàn)需求和補(bǔ)貨提前期的變動(dòng)而建立庫(kù)存。這種額外庫(kù)存或安全庫(kù)存是為滿足平均需求和平均提前期所需的定期性庫(kù)存之外的一些補(bǔ)充。安全庫(kù)存由用於處理波動(dòng)隨機(jī)性的統(tǒng)計(jì)方法來(lái)確定，安全庫(kù)存的保有量取決於波動(dòng)的幅度和企業(yè)現(xiàn)貨供應(yīng)的水準(zhǔn)，精確的預(yù)測(cè)是降低安全庫(kù)存水準(zhǔn)的關(guān)鍵。4、庫(kù)存的成本構(gòu)成

（1）訂貨成本（2）庫(kù)存持有成本①過(guò)時(shí)成本；②損壞/報(bào)廢；③稅；④保險(xiǎn)；⑤存儲(chǔ)；⑥資金（機(jī)會(huì)成本）。（3）缺貨成本2.1.2庫(kù)存控制的制約因素1、庫(kù)存的影響（1）佔(zhàn)用大量資金（2）發(fā)生庫(kù)存成本（3）掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題2、庫(kù)存控制的制約因素（1）服務(wù)水準(zhǔn)的需要（2）顧客需求的不確定性（3）倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的產(chǎn)品種類數(shù)（4）庫(kù)存補(bǔ)充的提前期（5）運(yùn)輸（6）資訊處理能力（7）管理（8）資金（9）價(jià)格和成本3、庫(kù)存管理的衡量指標(biāo)（1）平均庫(kù)存值（2）可供應(yīng)時(shí)間（3）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)2002年、2003年庫(kù)存規(guī)模與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)情況的比較。

某大型企業(yè)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)2002年2003年前期平均當(dāng)期平均最小值最大值庫(kù)存物資總值占總採(cǎi)購(gòu)額的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%庫(kù)存物資總值占銷售額的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%需求－供應(yīng)之間的失調(diào)顧客訂貨後要求收到貨物的時(shí)間和企業(yè)從採(cǎi)購(gòu)材料、生產(chǎn)加工、到運(yùn)送貨物至顧客手中的時(shí)間不一致導(dǎo)致產(chǎn)生庫(kù)存，因此庫(kù)存是需求和供應(yīng)在時(shí)間上不相配而產(chǎn)生的，也就是說(shuō)，庫(kù)存是為了彌補(bǔ)需求和供應(yīng)之間的失調(diào)。

企業(yè)在銷售階段，為了能及時(shí)滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨的現(xiàn)象，需要有一定的成品庫(kù)存。在採(cǎi)購(gòu)生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過(guò)程的平穩(wěn)性和連續(xù)性，需要有一定的原材料、零部件的庫(kù)存。而庫(kù)存商品要佔(zhàn)用資金，發(fā)生庫(kù)存維護(hù)費(fèi)用，並存在庫(kù)存積壓而產(chǎn)生損失的可能。因此庫(kù)存既要防止缺貨、避免庫(kù)存不足，又要防止庫(kù)存過(guò)量，避免發(fā)生大量不必要的庫(kù)存費(fèi)用。改變需求－供應(yīng)失調(diào)的辦法：需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)是企業(yè)所有部門(mén)（包括物流、行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門(mén)）進(jìn)行規(guī)劃和控制的基礎(chǔ)，所以需求預(yù)測(cè)的水準(zhǔn)對(duì)企業(yè)整體至關(guān)重要。許多需求是有一定的規(guī)律的，如圖所示。需求預(yù)測(cè)也有許多定性和定量的方法。普通產(chǎn)品的需求模式舉例庫(kù)存結(jié)構(gòu)、庫(kù)存量的不合理由於需求的不確定性，導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確和不及時(shí)，為了避免缺貨，企業(yè)往往加大庫(kù)存量，從而使物流成本增加。對(duì)於生產(chǎn)所需的原材料和零部件，由於批量訂購(gòu)有價(jià)格折扣，往往會(huì)多訂些，從而導(dǎo)致庫(kù)存的增加。如何做到既兼顧價(jià)格折扣，又考慮庫(kù)存維護(hù)成本？庫(kù)存是多了還是少了？

2.1.3傳統(tǒng)庫(kù)存控制的方法如何優(yōu)化庫(kù)存成本？怎樣平衡生產(chǎn)和銷售計(jì)畫(huà)？怎樣避免不要的庫(kù)存？怎樣避免需求損失和利潤(rùn)損失？需解決的重要問(wèn)題：需求預(yù)測(cè)和訂貨批量的計(jì)算！1、60天訂貨法則2、ABC分類法一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存物資種類繁多，每個(gè)品種的價(jià)格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高。為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能更有效地利用，應(yīng)對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的庫(kù)存物資上，進(jìn)行分類管理和控制。ABC分類標(biāo)準(zhǔn)

A類物資占全部庫(kù)存物資的10%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70%左右；B類物資種類數(shù)占20%左右，而其需求量大致也為總需求量的20%左右；C類物資種類數(shù)占70%左右，而其需求量只占總需求量的10%左右。ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)是庫(kù)存中各品種物資每年消耗的金額，即該品種的年消耗量乘上它的單價(jià)。如表和圖所示。ABC三類物資的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)

第一、先計(jì)算每種庫(kù)存物資在一定期間，例如一年內(nèi)的供應(yīng)金額，其計(jì)算方法是單價(jià)乘以供應(yīng)物資的數(shù)量。第二、按供應(yīng)金額的大小順序排出其品種序列，然後計(jì)算各品種的供應(yīng)金額占總供應(yīng)金額的百分比。第三、按供應(yīng)金額大小的品種序列計(jì)算供應(yīng)額的累計(jì)百分比，占供應(yīng)總金額70%左右的各種物資作為A類，占餘下累計(jì)20%左右的為B類，其他為C類。舉例某企業(yè)的庫(kù)存物資總數(shù)為3421種，其供應(yīng)金額（M）和按供應(yīng)金額大小的品種序列及其供應(yīng)金額的百分比、累計(jì)百分比見(jiàn)下表。其ABC分類情況見(jiàn)下表。在3421種物資中，供應(yīng)金額占全年供應(yīng)總金額75%的，只是占全部品種9.6%的328種，作為A類；B類物資占供應(yīng)金額的17%，占全部品種19.4%的672種；C類物資只占供應(yīng)金額的8%，但有2421種，占全部品種的71%。ABC分類庫(kù)存管理表ABC定額的綜合程度按品種、甚至按規(guī)格按大類品種按該類總金額定額的查定方法消耗定額技術(shù)計(jì)算法現(xiàn)場(chǎng)查定法經(jīng)驗(yàn)估算法周轉(zhuǎn)庫(kù)存定額按庫(kù)存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計(jì)算按庫(kù)存論的不同條件下的數(shù)學(xué)模型計(jì)算經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法檢查經(jīng)常檢查一般檢查以季節(jié)或年度檢查統(tǒng)計(jì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)一般統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)控制嚴(yán)格控制一般控制金額總量控制安全庫(kù)存量控制得低較大允許較高分類管理方法管理類別3、訂貨點(diǎn)法在需求量和運(yùn)作週期已知的情況下，基本訂貨點(diǎn)或稱再訂貨點(diǎn)可以採(cǎi)用如下公式計(jì)算：

R＝DT

式中，R—用單位數(shù)表示的再訂貨點(diǎn)；D—平均日需求量；T—平均運(yùn)營(yíng)週期。當(dāng)需求量或完成週期存在不確定因素時(shí)，就必須使用庫(kù)存緩衝來(lái)補(bǔ)償不確定因素。在不確定條件下，再訂貨點(diǎn)公式變?yōu)椋?/p>

R＝DT＋SS

式中，SS—為用單位數(shù)表示的安全庫(kù)存或緩衝庫(kù)存。訂貨點(diǎn)法庫(kù)存管理的最基本的策略有4種：

第一，連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略；

第二，連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略；

第三，週期性檢查策略；

第四，綜合庫(kù)存策略。庫(kù)存策略（1）（Q,R）策略：連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定定貨點(diǎn)策略基本思想：對(duì)庫(kù)存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降低到定貨點(diǎn)水準(zhǔn)R時(shí)，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次訂貨量保持不變，都為固定值Q。

適用于：需求量大、缺貨費(fèi)用高、需求波動(dòng)性大的情形。

（2）（R,S）策略：連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)最大庫(kù)存策略

基本思想：隨時(shí)檢查庫(kù)存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存降低到訂貨點(diǎn)水準(zhǔn)R時(shí)，開(kāi)始訂貨，訂貨後使最大庫(kù)存保持不變。與（Q,R）策略不同之處在於其訂貨量是按實(shí)際庫(kù)存而定，因而是可變的。（3）（t,S）策略：週期性檢查策略

基本思想：每隔一定時(shí)期檢查一次庫(kù)存，併發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充到最大庫(kù)存水準(zhǔn)。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查週期和最大庫(kù)存量。

適用于：不很重要的或使用量不大的物資。

如果需求量變化較大，這種訂貨方式會(huì)導(dǎo)致有時(shí)缺貨，有時(shí)又有庫(kù)存積壓，如圖所示。

（4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的綜合庫(kù)存策略

基本思想：設(shè)一個(gè)固定的檢查週期t，最大庫(kù)存量S和固定訂貨水準(zhǔn)R。經(jīng)過(guò)一定的檢查週期t後，若庫(kù)存低於訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨；否則，不訂貨。訂貨量等於最大庫(kù)存量減去檢查時(shí)的庫(kù)存量。4、經(jīng)濟(jì)訂貨批量法維持成本訂貨成本總成本最經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)每年訂貨數(shù)0金額經(jīng)濟(jì)訂貨批量

（1）基本經(jīng)濟(jì)批量模型

假設(shè)：

?只涉及一種商品；

?年需求量已知；

?一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例是一個(gè)合理的常數(shù)；

?訂貨提前期不變；

?各批量單獨(dú)運(yùn)送接收；

?沒(méi)有數(shù)量折扣。

C——某商品每年的總庫(kù)存成本

D——某商品每年的需求總量

CR——某商品每次訂貨的成本

H——某商品的單位年儲(chǔ)存成本

Q——每次訂貨的數(shù)量

則全年總庫(kù)存成本等於訂貨成本與儲(chǔ)存成本之和，即：

C=（D/Q）×CR+（Q/2）×H

由dC/dQ=0可得使總庫(kù)存成本最小的最佳訂貨量為

全年的訂貨次數(shù)為N=D/Q*，全年的總庫(kù)存成本為

，每次訂貨之間的間隔時(shí)為T(mén)=365/N。例：某配送中心，某商品年需求量為360000箱，單位商品年平均儲(chǔ)存費(fèi)用4元，訂貨費(fèi)用平均每次為50元，求最佳訂貨量。解：

在年需求量為360000箱的情況下,全年訂貨次數(shù)為：

N=D/Q*=360000/3000=120（次）

平均庫(kù)存水準(zhǔn)為：Q*/2=3000/2=1500（箱）

每次訂貨之間的時(shí)間間隔為：T=365/N

3（天）

全年總庫(kù)存成本為：（2）數(shù)量折扣條件下的經(jīng)濟(jì)批量模型

具有數(shù)量折扣優(yōu)惠的確定條件下，儲(chǔ)存成本以價(jià)格百分比形式表達(dá)時(shí)，最佳訂貨量的計(jì)算步驟：

第一步：按照基本經(jīng)濟(jì)批量模型計(jì)算不同區(qū)間價(jià)格幅度內(nèi)的最佳訂貨量；

第二步：對(duì)不同區(qū)間價(jià)格內(nèi)的最佳訂貨量進(jìn)行比較；

第三步：計(jì)算各區(qū)間內(nèi)對(duì)應(yīng)于最佳訂貨量的總費(fèi)用并進(jìn)行比較，就可以作出最佳訂貨決策。例：某配送中心每年為一大型醫(yī)院配送816箱液體清潔劑。訂貨成本是12元，庫(kù)存成本是每年每箱4元。少於50

箱的購(gòu)入成本為每箱20元，50—79箱的是每箱18元，

80—99箱的每箱17元，更大的訂貨是每箱16元。試確定最佳訂貨量及總成本。

解：

因此一年購(gòu)買(mǎi)816箱的總成本以每批70箱計(jì)算為

TC70=購(gòu)入成本+訂貨成本+庫(kù)存成本

=PD+（D/Q*）S+（Q/2）H

=18

816+（816/70）

12+（70/2）

4=14968（元）

以每批80箱計(jì)算為

TC80=17

816+（816/80）

12+（80/2）

4=14154（元）

以每批100箱計(jì)算為

TC100=16

816+（816/100）

12+（100/2）

4=13354（元）

因此每次100箱是最佳定貨量。5、離散訂貨批量（1）批量對(duì)批量（2）定期訂貨批量（3）時(shí)間序列批量2.2庫(kù)存策略存在的問(wèn)題2.2.1庫(kù)存控制的意義

庫(kù)存中的存貨是一種重要的流動(dòng)資產(chǎn)，已經(jīng)成為企業(yè)物流的重要組成部分。對(duì)存貨實(shí)施科學(xué)的管理，可以降低企業(yè)平均資金的佔(zhàn)用水準(zhǔn)，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益；同時(shí)，對(duì)存貨實(shí)施科學(xué)的管理，以及在此基礎(chǔ)上的決策，也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的一個(gè)十分重要的環(huán)節(jié)。2.2.2庫(kù)存控制的問(wèn)題（1）缺乏供應(yīng)鏈的系統(tǒng)觀念（2）對(duì)客戶服務(wù)水準(zhǔn)理解上的偏差（3）缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)資訊（4）低效率的資訊傳遞系統(tǒng)（5）忽略不確定性對(duì)庫(kù)存的影響（6）缺乏合作與協(xié)調(diào)性（7）庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化（8）忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)的影響2.3供應(yīng)鏈管理模式下的庫(kù)存策略2.3.1供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求資訊進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求資訊的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求資訊和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客資訊會(huì)產(chǎn)生很大的偏差。由於這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往會(huì)維持比下游供應(yīng)商更高的庫(kù)存水準(zhǔn)，這種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖所示。牛鞭效應(yīng)

“牛鞭效應(yīng)”是需求資訊扭曲的結(jié)果，下圖顯示了一個(gè)銷售商實(shí)際的銷售量和訂貨量的差異，實(shí)際的銷售量與訂貨量不同步。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資訊都有一個(gè)資訊的扭曲，這樣逐級(jí)而上，產(chǎn)生了資訊的巨大扭曲。案例需求放大效應(yīng)最先由寶潔（P&G）公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品—一次性尿布的訂貨規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動(dòng)性並不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，有趣的時(shí)，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨是，發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其印表機(jī)的銷售狀況時(shí)也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。2.3.2傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式供應(yīng)商庫(kù)存規(guī)則庫(kù)存量製造商庫(kù)存規(guī)則庫(kù)存量顧客庫(kù)存規(guī)則庫(kù)存量訂貨訂貨消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)傳統(tǒng)的、由訂單驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈2.3.3供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存策略

在供應(yīng)鏈中存在著由各種不確定因素形成的庫(kù)存，供應(yīng)鏈管理中的庫(kù)存策略也應(yīng)該隨不確定性的來(lái)源發(fā)生變化，簡(jiǎn)單的庫(kù)存策略不能滿足要求?？梢愿鶕?jù)庫(kù)存產(chǎn)生的原因?qū)⑵鋭澐譃閮深悾?/p>

第一類，由於企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與控制系統(tǒng)而形成的在製品庫(kù)存。

第二類，由於供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作缺陷而造成的庫(kù)存，包括原材料、標(biāo)準(zhǔn)件、協(xié)配件、產(chǎn)成品庫(kù)存。供應(yīng)商原料庫(kù)存製造商在製品顧客商品庫(kù)存SR：庫(kù)存規(guī)則；S：庫(kù)存量；DP：供貨計(jì)畫(huà)表示：SR+S+DP表示：DP消費(fèi)者倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存材料庫(kù)存家庭庫(kù)存產(chǎn)品庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)庫(kù)存預(yù)測(cè)新型的、貫穿供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)計(jì)畫(huà)推測(cè)型行銷體制實(shí)需對(duì)應(yīng)型行銷體制產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)供給體制產(chǎn)生速度的生產(chǎn)供給體制大量生產(chǎn)多品種少量生產(chǎn)大量配送多頻度少量配送預(yù)測(cè)生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)流通的控制（系列化）產(chǎn)銷物的整合、戰(zhàn)略聯(lián)盟較廣的產(chǎn)品線產(chǎn)品種類的精選持續(xù)不斷的產(chǎn)品革新確定商品的培育商人仲介的營(yíng)業(yè)組織網(wǎng)路型經(jīng)營(yíng)、建議型經(jīng)營(yíng)融通的交易制度標(biāo)準(zhǔn)化的交易制度推測(cè)型行銷體制與實(shí)需對(duì)應(yīng)型行銷體制的差異

2.4聯(lián)合庫(kù)存管理2.4.1聯(lián)合庫(kù)存管理思想

在聯(lián)合庫(kù)存管理中，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)係，從而，提高供應(yīng)鏈庫(kù)存管理能力。

1、聯(lián)合庫(kù)存管理的定義聯(lián)合庫(kù)存管理（JointManagedInventory，JMI）是一種基於協(xié)調(diào)中心的庫(kù)存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。分銷商庫(kù)存供應(yīng)商庫(kù)存製造商庫(kù)存原材料聯(lián)合庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存聯(lián)合庫(kù)存管理模型2、聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn)（1）為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；（2）減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；（3）庫(kù)存作為供需雙方的資訊交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水準(zhǔn)提供了依據(jù)；（4）為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、JIT採(cǎi)購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；（5）進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共用和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。2.4.2聯(lián)合庫(kù)存管理的實(shí)施方法（1）建立共同合作目標(biāo)（2）建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法（3）建立一種資訊溝通的管道（4）建立利益分配機(jī)制和激勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制2.5供應(yīng)商管理庫(kù)存的模式2.5.1供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VendorManagedInventory,VMI）是供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水準(zhǔn)和補(bǔ)給策略，並擁有控制權(quán)；而銷售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時(shí)，自己不設(shè)庫(kù)存，減少資金佔(zhàn)用，減少積壓風(fēng)險(xiǎn)，集中精力專門(mén)致力於市場(chǎng)銷售。VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略，該策略的關(guān)鍵原則是：（1）合作性原則。供貨廠家和銷售商都要有較好的合作精神，相互信任與資訊透明是很重要的。（2）互惠原則。VMI不是關(guān)於如何分配或誰(shuí)來(lái)支付成本的問(wèn)題，而是關(guān)於減少成本，使雙方成本都減少的問(wèn)題。

（3）目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致，明白各自的責(zé)任，如庫(kù)存放在哪里，什麼時(shí)候、什麼條件下動(dòng)用，是否要管理費(fèi)等要在協(xié)議中具體規(guī)定。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動(dòng)，不斷改進(jìn)，消除浪費(fèi)，共用利益。

實(shí)施VMI的要求：企業(yè)內(nèi)部緊密合作；企業(yè)之間緊密合作。

VMI協(xié)議：

VMI的實(shí)施主要根據(jù)企業(yè)雙方簽訂的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，供應(yīng)商被授權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)零售商分銷網(wǎng)路中的庫(kù)存點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)視，並制定計(jì)畫(huà)和直接補(bǔ)充庫(kù)存。也就是說(shuō)，在VMI模式下供應(yīng)商確定何時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存以及補(bǔ)庫(kù)數(shù)量，而不是被動(dòng)地等待零售商發(fā)出的訂單。VMI與傳統(tǒng)的EDI訂貨有相當(dāng)大的區(qū)別，傳統(tǒng)的EDI訂貨數(shù)量由零售商確定。固定價(jià)格零庫(kù)存供應(yīng)商承擔(dān)100%風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)提供100%機(jī)遇創(chuàng)新機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移模型

2.5.2供應(yīng)商管理庫(kù)存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫(kù)存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織VMI模型

2.5.3戰(zhàn)略夥伴間的框架協(xié)議價(jià)值分配與利益衝突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共用資訊組織與溝通性物流均衡化供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間要處理的關(guān)係共同遠(yuǎn)景相互信任相互配合資訊共用利益共用

凝聚力成功夥伴關(guān)係的構(gòu)成要素類型內(nèi)容說(shuō)明基礎(chǔ)部分（1）定義（2）語(yǔ)法規(guī)範(fàn)（3）文本規(guī)範(fàn)對(duì)涉及到供應(yīng)鏈管理模式的名詞、供應(yīng)鏈協(xié)議的名詞進(jìn)行嚴(yán)格的定義，對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)議的語(yǔ)法、文本進(jìn)行規(guī)範(fàn)化。操作部分（4）供應(yīng)鏈的組建和撤銷（6）供應(yīng)關(guān)係的確立與解除（7）資訊的傳遞、收集、共用與發(fā)送（8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作（9）資金結(jié)算規(guī)定供應(yīng)鏈如何運(yùn)營(yíng)法律部分（5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)盡義務(wù)（10）糾紛仲裁與責(zé)任追究保證供應(yīng)鏈的安全和正常運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈協(xié)議文本的內(nèi)容2.5.4戰(zhàn)略夥伴間的資訊共用1、戰(zhàn)略夥伴間資訊共用的策略在VMI模式中，雖然供應(yīng)商管理庫(kù)存，但企業(yè)仍將庫(kù)存作為企業(yè)資源來(lái)應(yīng)用。企業(yè)與供應(yīng)商交換的不僅僅是庫(kù)存資訊，還包括企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)畫(huà)、需求計(jì)畫(huà)和採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)，以及供應(yīng)商的補(bǔ)庫(kù)計(jì)畫(huà)和運(yùn)輸計(jì)畫(huà)等資訊，如圖所示。企業(yè)資訊系統(tǒng)（企業(yè)端）採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)需求計(jì)畫(huà)運(yùn)輸計(jì)畫(huà)生產(chǎn)計(jì)畫(huà)資料庫(kù)補(bǔ)庫(kù)計(jì)畫(huà)企業(yè)資訊系統(tǒng)（供應(yīng)商端）採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)需求計(jì)畫(huà)運(yùn)輸計(jì)畫(huà)生產(chǎn)計(jì)畫(huà)資料庫(kù)補(bǔ)庫(kù)計(jì)畫(huà)網(wǎng)路VMI的運(yùn)行結(jié)構(gòu)2、戰(zhàn)略夥伴間資訊共用的層次（1）外部資訊交換（2）內(nèi)部資訊交換（3）資訊系統(tǒng)的集成2.6協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理2.6.1CPFR的概念及特點(diǎn)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR）

CPFR有利於實(shí)現(xiàn)夥伴間更廣泛深入的合作：（1）面向客戶需求的合作框架；（2）基於銷售預(yù)測(cè)報(bào)告的生產(chǎn)計(jì)畫(huà)；（3）供應(yīng)過(guò)程中約束的消除。2.6.2CPFR供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理共同業(yè)務(wù)計(jì)畫(huà)分銷商業(yè)務(wù)計(jì)畫(huà)製造商業(yè)務(wù)計(jì)畫(huà)供應(yīng)商業(yè)務(wù)計(jì)畫(huà)POS分銷中心數(shù)據(jù)CPFR資料庫(kù)銷售預(yù)測(cè)CPFR數(shù)據(jù)流程2.6.3CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施內(nèi)部管理層系統(tǒng)管理層運(yùn)作層決策層聯(lián)盟的目標(biāo)戰(zhàn)略決策……CPFR供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)CPFR供應(yīng)鏈的實(shí)施步驟：（1）制定框架協(xié)議；（2）協(xié)同制定商務(wù)方案；（3）銷售預(yù)測(cè)；（4）鑒別預(yù)測(cè)異常；（5）協(xié)商解決異常；（6）訂單預(yù)測(cè)；（7）鑒別預(yù)測(cè)異常；（8）協(xié)商解決預(yù)測(cè)異常；（9）生產(chǎn)計(jì)畫(huà)生產(chǎn)。2.7供應(yīng)鏈管理庫(kù)存優(yōu)化的方法1、企業(yè)庫(kù)存優(yōu)化的方法（1）資訊共用（2）建立合作夥伴關(guān)係（3）充分利用社會(huì)資源2.7供應(yīng)鏈管理庫(kù)存優(yōu)化的方法2、供應(yīng)鏈管理庫(kù)存優(yōu)化方法（1）資訊共用（2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈同步化（3）創(chuàng)新運(yùn)輸集成模式1、什麼是庫(kù)存？它具有哪些功能？會(huì)產(chǎn)生什麼影響？2、按功能劃分，庫(kù)存可以劃分為哪些基本類型？3、試分析庫(kù)存的成本構(gòu)成和庫(kù)存管理的衡量指標(biāo)。4、當(dāng)前庫(kù)存控制中存在哪些問(wèn)題？產(chǎn)生的根源是什麼？5、闡述庫(kù)存控制的意義和庫(kù)存控制的制約因素。6、庫(kù)存ABC分類法具有哪些意義？7、為什麼需要平衡服務(wù)水準(zhǔn)和庫(kù)存量？8、傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量策略有哪些不足？為什麼？9、為什麼會(huì)出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，它會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什麼影響？10、推測(cè)型行銷體制與實(shí)需對(duì)應(yīng)型行銷體制存在哪些差異？產(chǎn)生差異的根源在哪？11、為什麼說(shuō)“進(jìn)行產(chǎn)品的庫(kù)存決策，越是處?kù)懂a(chǎn)業(yè)鏈前端，越具有保險(xiǎn)動(dòng)機(jī)“？12、為什麼說(shuō)供應(yīng)商管理庫(kù)存是企業(yè)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和成本的途徑？13、什麼是JMI？它具有哪些優(yōu)點(diǎn)？14、什麼是VMI？它有哪些作用？15、什麼是CPFR？它比VMI有哪些進(jìn)步？16、單一企業(yè)和供應(yīng)鏈庫(kù)存優(yōu)化的方法有什麼不同？17、綜合分析供應(yīng)鏈體系中庫(kù)存管理的價(jià)值？如何理解“庫(kù)存是一把雙刃劍”的說(shuō)法？18、試分析資訊代替庫(kù)存的意義和作用是什麼？如何才能實(shí)現(xiàn)？思考題本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中採(cǎi)購(gòu)管理的價(jià)值供應(yīng)鏈中採(cǎi)購(gòu)管理的決策過(guò)程供應(yīng)鏈中的夥伴供應(yīng)商關(guān)係早期供應(yīng)商參與策略第三章供應(yīng)鏈管理採(cǎi)購(gòu)理論3.1供應(yīng)鏈中採(cǎi)購(gòu)管理的價(jià)值

在全球範(fàn)圍內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，採(cǎi)購(gòu)的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同，大體在30%-90%，平均水準(zhǔn)在60%以上。從世界範(fàn)圍來(lái)說(shuō)，對(duì)於一個(gè)典型的企業(yè)，一般採(cǎi)購(gòu)成本（包括原材料、零部件）要占60%。而在中國(guó)的工業(yè)企業(yè)，各種物資的採(cǎi)購(gòu)成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。顯然採(cǎi)購(gòu)成本是企業(yè)管理中的主體和核心部分，採(cǎi)購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。

（1）將採(cǎi)購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)及業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；（2）與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性的合作夥伴關(guān)係；（3）將採(cǎi)購(gòu)重點(diǎn)從降低成本轉(zhuǎn)向提高收入。3.1.1採(cǎi)購(gòu)管理的作用1、採(cǎi)購(gòu)職能可以將企業(yè)的職能粗略地劃分為採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，在每一部分中還可進(jìn)一步加上存儲(chǔ)過(guò)程。採(cǎi)購(gòu)是企業(yè)實(shí)物流程的第一個(gè)階段，它對(duì)整個(gè)實(shí)物流有著特別重要的作用。要是在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)從起點(diǎn)處阻礙所謀求的價(jià)值增值過(guò)程的實(shí)現(xiàn)。2、採(cǎi)購(gòu)管理在供應(yīng)鏈中的作用首先，採(cǎi)購(gòu)管理的最基本信念是與供應(yīng)商建立合作夥伴關(guān)係，減少採(cǎi)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，大大地提高整個(gè)物流過(guò)程的效率。其次是排除了浪費(fèi)和重複努力。3.1.2採(cǎi)購(gòu)管理的目標(biāo)1、採(cǎi)購(gòu)管理目標(biāo)的分類實(shí)際目標(biāo)形式目標(biāo)材料管理

材料管理的子任務(wù)技術(shù)性材料檢驗(yàn)、修舊利費(fèi)、報(bào)廢、回收採(cǎi)購(gòu)物流子任務(wù)採(cǎi)購(gòu)物流企業(yè)內(nèi)部物流生產(chǎn)物流銷售物流子任務(wù)：銷售物流

材料物流企業(yè)內(nèi)材料運(yùn)輸，材料儲(chǔ)存，材料轉(zhuǎn)運(yùn)採(cǎi)購(gòu)管理固定資產(chǎn)和設(shè)備採(cǎi)購(gòu)服務(wù)採(cǎi)購(gòu)……資訊採(cǎi)購(gòu)材料採(cǎi)購(gòu)採(cǎi)購(gòu)管理、材料管理和物流管理的劃分2、採(cǎi)購(gòu)管理形式目標(biāo)的優(yōu)化（1）成本分析（2）效益分析3.2供應(yīng)鏈中採(cǎi)購(gòu)管理的決策過(guò)程採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)編制輸入工具和技術(shù)輸出詢價(jià)計(jì)畫(huà)編制輸入工具和技術(shù)輸出供應(yīng)商選擇輸入工具和技術(shù)輸出合同管理輸入工具和技術(shù)輸出詢價(jià)輸入輸出工具和技術(shù)合同收尾輸入輸出工具和技術(shù)採(cǎi)購(gòu)管理過(guò)程3.2.1採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)策略1、資訊共用策略2、採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)編制策略3.2.2採(cǎi)購(gòu)過(guò)程管理策略1、詢價(jià)過(guò)程管理2、合同過(guò)程管理供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下的採(cǎi)購(gòu)管理從為庫(kù)存的採(cǎi)購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵蔚膾?cǎi)購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)為準(zhǔn)時(shí)回應(yīng)顧客的需求，其一切活動(dòng)都是由客戶訂單所驅(qū)動(dòng)的，採(cǎi)購(gòu)工作也不例外。從採(cǎi)購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變外部資源管理指製造企業(yè)在採(cǎi)購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，通過(guò)提供資訊回饋和技術(shù)教育培訓(xùn)等支持手段，把對(duì)供應(yīng)廠商的產(chǎn)品由事後把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、即時(shí)監(jiān)管，促進(jìn)供應(yīng)廠商產(chǎn)品品質(zhì)改善和供貨及時(shí)。從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)係向合作夥伴關(guān)係轉(zhuǎn)變?cè)诠?yīng)鏈管理的條件下，採(cǎi)購(gòu)管理是供需雙方從簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)係向建立戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係轉(zhuǎn)變，為很多關(guān)係供需雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、共同利益的問(wèn)題解決創(chuàng)造了條件。

準(zhǔn)時(shí)化採(cǎi)購(gòu)（JIT）準(zhǔn)時(shí)化採(cǎi)購(gòu)是適合於供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件的一種先進(jìn)的採(cǎi)購(gòu)模式，它的基本思想是：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)，提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?zhǔn)時(shí)採(cǎi)購(gòu)需要供應(yīng)商的支持和合作，包括物料調(diào)配、貨物運(yùn)輸、生產(chǎn)製造等一系列內(nèi)容。準(zhǔn)時(shí)化採(cǎi)購(gòu)不但可以減少庫(kù)存，還可以加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，縮短提前期，提高購(gòu)物品質(zhì)，獲得滿意交貨及服務(wù)等效果。3.3供應(yīng)鏈中的夥伴供應(yīng)商關(guān)係買(mǎi)賣(mài)交易供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商商品供應(yīng)商低低低高高高資產(chǎn)特性管理成本戰(zhàn)略重要性市場(chǎng)e化程度競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係合作關(guān)係低高供應(yīng)鏈支持不同類型的夥伴供應(yīng)商關(guān)係3.3.1

建立夥伴供應(yīng)商關(guān)係的意義和目的1、建立供應(yīng)商夥伴關(guān)係的意義（1）識(shí)別價(jià)值源（2）採(cǎi)購(gòu)管理的目標(biāo)從保持成本轉(zhuǎn)向提高收入（3）實(shí)現(xiàn)有效採(cǎi)購(gòu)2、建立夥伴供應(yīng)商關(guān)係的目的（1）縮短採(cǎi)購(gòu)提前期，提高供貨的柔性，獲得數(shù)量折扣的利益，並根據(jù)長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線效果降低生產(chǎn)成本；（2）應(yīng)用JMI、VMI和CPFR等庫(kù)存管理策略，降低庫(kù)存量，加快資金周轉(zhuǎn)；（3）協(xié)助供應(yīng)商貫徹品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，有效監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，甚至通過(guò)給供應(yīng)商提供技術(shù)支持，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)；（4）減少供應(yīng)商數(shù)目，降低詢比價(jià)、議價(jià)及招標(biāo)等採(cǎi)購(gòu)訂貨的作業(yè)成本；（5）向供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)畫(huà)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更和交貨日程改變的溝通工作，充分共用資訊。3.3.2

夥伴供應(yīng)商關(guān)係的建立1、供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)（1）對(duì)企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義；（2）具有長(zhǎng)期的合作關(guān)係；（3）供應(yīng)商具有壟斷地位，或者產(chǎn)品處?kù)豆┎粦?yīng)求的市場(chǎng)地位；（4）與企業(yè)許多業(yè)務(wù)都有聯(lián)繫。2、供應(yīng)商評(píng)價(jià)的因素綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系細(xì)分因素層具體因素層目標(biāo)層生產(chǎn)能力企業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)環(huán)境品質(zhì)體系供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系3、供應(yīng)商選擇的步驟比較新舊供應(yīng)商修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反反饋饋1.分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2.建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)3.建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.成立評(píng)價(jià)小組5.供應(yīng)商參與6.評(píng)價(jià)供應(yīng)商7.建立供應(yīng)商合作關(guān)係工具技術(shù)選擇夥伴供應(yīng)商的評(píng)選過(guò)程核心企業(yè)如何選擇合作夥伴供應(yīng)鏈合作關(guān)係強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作，強(qiáng)調(diào)為共同的利益而努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)畫(huà)和解決共同的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任和合作，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)係的區(qū)別如下表所示。傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)係供應(yīng)鏈合作關(guān)係交易的主體物料物料＋服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)單一強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)並行考慮（品質(zhì)、交貨期等）供應(yīng)商規(guī)模及供量小大供應(yīng)商數(shù)量多少（少而精、長(zhǎng)期緊密合作供應(yīng)商穩(wěn)定性變化頻繁相對(duì)穩(wěn)定、長(zhǎng)期緊密合作合同性質(zhì)單一交易長(zhǎng)期合同具開(kāi)放性資訊交流資訊專有資訊共用品質(zhì)控制輸入檢查控制品質(zhì)保證（供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇範(fàn)圍當(dāng)?shù)赝顿Y評(píng)估在國(guó)內(nèi)外廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商

根據(jù)合作夥伴在供應(yīng)鏈中增值作用的大小和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，可將合作夥伴分類如下。增值作用大增值作用小競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力弱有影響力的合作夥伴戰(zhàn)略性合作夥伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作夥伴普通合作夥伴

在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)核心企業(yè)不同的選擇目標(biāo)，不同的價(jià)值取向，選擇不同的合作夥伴。對(duì)長(zhǎng)期合作需求，應(yīng)選擇戰(zhàn)略合作夥伴；對(duì)短暫市場(chǎng)需求，可選普通合作夥伴，以求成本最小；對(duì)中期需要，則要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值作用對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度，相應(yīng)選擇競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)合作夥伴或有影響力的合作夥伴。供應(yīng)商控制流程供應(yīng)商管理的事前、事中和事後控制流程，能夠進(jìn)一步規(guī)範(fàn)供應(yīng)商管理流程，從深層次上挖掘供應(yīng)商資源、規(guī)避資源風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)資源控制能力。從供應(yīng)商角度出發(fā)，準(zhǔn)入前為事前，簽訂合同進(jìn)行交易前為事中，簽訂合同後為事後（如圖所示）。供應(yīng)商檔案準(zhǔn)入事前簽訂合同事後事中階段選擇交易供應(yīng)商評(píng)價(jià)資格預(yù)審回饋3.4早期供應(yīng)商參與策略

早期供應(yīng)商參與（EarlySupplierInvolvement，ESI）是為了滿足供應(yīng)商管理高級(jí)階段的要求，是建立真正的夥伴供應(yīng)商關(guān)係的必要條件，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、採(cǎi)購(gòu)和開(kāi)發(fā)之間聯(lián)繫的重要紐帶，也是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的成功要素。3.4.1早期供應(yīng)商參與的發(fā)展1、早期供應(yīng)商參與的定義在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的定義階段，甚至概念階段就通過(guò)採(cǎi)購(gòu)將夥伴供應(yīng)商聯(lián)繫起來(lái)，讓他們共同參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，充分利用他們的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，這就是早期供應(yīng)商參與。2、早期供應(yīng)商參與的原因（1）面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)（2）技術(shù)進(jìn)步的加速（3）價(jià)格的敏感性（4）技術(shù)複雜性的增加（5）產(chǎn)品的擴(kuò)散力度（6）內(nèi)部產(chǎn)能的限制（7）致力於核心業(yè)務(wù)（8）優(yōu)秀可靠的供應(yīng)商3、早期供應(yīng)商參與的優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)第一，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)週期第二，降低開(kāi)發(fā)成本第三，改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)（2）供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)第一，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)越性第二，研發(fā)的有效性4、早期供應(yīng)商參與的影響因素環(huán)境因素時(shí)間企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)與行業(yè)規(guī)範(fàn)技術(shù)環(huán)境因素競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間技術(shù)供應(yīng)商能力社會(huì)與行業(yè)規(guī)範(fàn)國(guó)家文化傳統(tǒng)行業(yè)特點(diǎn)國(guó)家法制經(jīng)濟(jì)體制技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置運(yùn)作機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)早期供應(yīng)商參與的影響因素3.4.2早期供應(yīng)商參與的策略提供資訊設(shè)計(jì)回饋零部件開(kāi)發(fā)部分開(kāi)發(fā)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)提供資訊設(shè)計(jì)回饋零部件開(kāi)發(fā)部分開(kāi)發(fā)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)供應(yīng)商期望參與層次企業(yè)期望參與層次早期供應(yīng)商參與的層次②低技術(shù)的消費(fèi)品如-化妝品顧客回應(yīng)高邊際利潤(rùn)③前景看好的創(chuàng)新產(chǎn)品如-醫(yī)藥市場(chǎng)統(tǒng)治的優(yōu)勢(shì)高邊際利潤(rùn)①農(nóng)礦產(chǎn)品品如-汽油巨大市場(chǎng)低邊際利潤(rùn)④成熟的相似產(chǎn)品如-汽車巨大市場(chǎng)低邊際利潤(rùn)產(chǎn)品的性能水準(zhǔn)可實(shí)現(xiàn)的預(yù)期價(jià)位高高低產(chǎn)品差異化、創(chuàng)新和成本優(yōu)勢(shì)3.4.3早期供應(yīng)商參與的管理企業(yè)職責(zé)供應(yīng)商職責(zé)①配合供應(yīng)商，明確與供應(yīng)商的關(guān)係；②提供企業(yè)新增專案的有關(guān)材料及改造計(jì)畫(huà)，根據(jù)早期供應(yīng)商參與的特點(diǎn)簽訂契約；③向供應(yīng)商提出保密要求，並簽訂保密協(xié)議；④提出有關(guān)品質(zhì)、成本及交貨的要求；⑤針對(duì)產(chǎn)品模型、批量生產(chǎn)及生產(chǎn)材料等開(kāi)發(fā)計(jì)畫(huà)和時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行溝通。①對(duì)選定的產(chǎn)品及設(shè)計(jì)就品質(zhì)、成本、交貨進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；②提供生產(chǎn)製造建議書(shū)；③在品質(zhì)、成本、交貨方面協(xié)同企業(yè)進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)；④按企業(yè)提供的資訊，提出詳細(xì)的材料、工模具及開(kāi)發(fā)成本分析。早期供應(yīng)商參與職責(zé)劃分

1、如何理解採(cǎi)購(gòu)管理作為新的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)的作用。2、採(cǎi)購(gòu)管理可以劃分為哪些目標(biāo)？它們之間有什麼關(guān)係？3、分析在供應(yīng)鏈體系中，採(cǎi)購(gòu)管理和物流管理的關(guān)係。4、如何分析採(cǎi)購(gòu)方案的優(yōu)劣？包含哪些因素？5、採(cǎi)購(gòu)管理包含哪些過(guò)程？分析各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)係。6、資訊共用對(duì)採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)編制有哪些影響？7、詳細(xì)闡述採(cǎi)購(gòu)計(jì)畫(huà)的輸入和輸出過(guò)程。8、分析供應(yīng)商選擇在詢價(jià)管理中的作用，詢價(jià)管理的關(guān)鍵是什麼？9、合同管理包含哪些基本過(guò)程，如何理解“合同管理是採(cǎi)購(gòu)管理的靈魂”。10、為什麼有些合同中會(huì)包含規(guī)範(fàn)？有哪些類型？11、舉例說(shuō)明有哪些合同類型，合同類型與風(fēng)險(xiǎn)之間存在什麼樣的關(guān)係。12、合同談判雙方的目標(biāo)是什麼？採(cǎi)取什麼戰(zhàn)術(shù)？13、合同收尾包含哪些過(guò)程？14、闡述供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇的多目標(biāo)性，以及建立夥伴供應(yīng)商關(guān)係的目的。15、試分析建立夥伴供應(yīng)商關(guān)係的意義。16、供應(yīng)商評(píng)價(jià)因素有哪些？存在什麼樣的層次關(guān)係？17、描述夥伴供應(yīng)商的評(píng)選過(guò)程。18、所有的企業(yè)都需要實(shí)施早期供應(yīng)商參與策略嗎？為什麼？19、分析早期供應(yīng)商參與策略和產(chǎn)品創(chuàng)新之間的關(guān)係。20、實(shí)施早期供應(yīng)商參與策略給企業(yè)管理帶來(lái)哪些複雜性？21、如何理解“供應(yīng)商的成本就是企業(yè)的成本”的觀點(diǎn)？思考題本章內(nèi)容物流概論物流管理理論體系第三方物流電子商務(wù)物流方案物流資訊系統(tǒng)第四章供應(yīng)鏈管理物流理論4.1物流概論

物流是指物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)者向需求者的物理移動(dòng)，它由一系列創(chuàng)造時(shí)間價(jià)值和空間價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組成，包括運(yùn)輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工及物流資訊處理等多項(xiàng)基本活動(dòng)，是這些活動(dòng)的集成。物流開(kāi)支約占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的10%，大約是每年10000億美元。1989－1999年美國(guó)的物流開(kāi)支全球每年的物流開(kāi)支超過(guò)3.5萬(wàn)億美元，約占世界上所有國(guó)家GDP總和的20%。全球物流開(kāi)支多數(shù)美國(guó)公司在物流上的支出占銷售收入的8%－15%。全球物流開(kāi)支與各行業(yè)銷售收入對(duì)比企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”－物流

第一、二利潤(rùn)源泉：節(jié)約材料（物力）成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。第三利潤(rùn)源泉：通過(guò)高效的物流來(lái)謀求利潤(rùn)的增加。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：從第一、二利潤(rùn)源泉轉(zhuǎn)向第三利潤(rùn)源泉?！暗谝焕麧?rùn)源泉”－資源領(lǐng)域通過(guò)廉價(jià)原材料、燃料以及依靠科技的進(jìn)步，節(jié)約消耗、節(jié)約代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源而獲取高額利潤(rùn)。同樣的產(chǎn)品，在原有的生產(chǎn)條件下，需要100元的物質(zhì)消耗才能生產(chǎn)出來(lái)，如果有人有90元的物質(zhì)消耗即可生產(chǎn)出來(lái)，他就會(huì)獲得多於同業(yè)者10元的利潤(rùn)。假冒偽劣商品之所以盛行，道理似乎也在於此。

這種降低物質(zhì)資源消耗方式的利潤(rùn)之源，雖然形態(tài)各異，如開(kāi)發(fā)廉價(jià)替代原材料、對(duì)廢舊物資的再生利用等，但無(wú)一不是以先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和社會(huì)生產(chǎn)條件為先決條件的?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展水準(zhǔn)，必然制約著這一利潤(rùn)源泉的更深入的開(kāi)發(fā)?！暗诙麧?rùn)源泉”－人力領(lǐng)域通過(guò)廉價(jià)勞動(dòng)力以及依靠科技的進(jìn)步提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力消耗或採(cǎi)用機(jī)械化、自動(dòng)化來(lái)降低勞動(dòng)力消耗從而降低成本，增加利潤(rùn)。在現(xiàn)有的社會(huì)生產(chǎn)水準(zhǔn)和相同的勞動(dòng)強(qiáng)度和條件下，當(dāng)其他生產(chǎn)者以平均10小時(shí)生產(chǎn)一件某種商品時(shí)，如果有人以平均5小時(shí)生產(chǎn)同樣的一件，他就能獲得扣除成本後2倍於其他生產(chǎn)者的利潤(rùn)。

勞動(dòng)效率的提高，勞動(dòng)消耗的降低，也受到社會(huì)科學(xué)技術(shù)水準(zhǔn)的極大制約。生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化程度不斷提高、生產(chǎn)工藝的日趨程式化、規(guī)範(fàn)化使得“第二利潤(rùn)源泉”也基本無(wú)“泉”可掘。更新的科學(xué)技術(shù)的變革還要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的積蓄過(guò)程?！暗谌麧?rùn)源泉”－物流領(lǐng)域物流成為“第三利潤(rùn)源泉”是基於兩個(gè)自身能力：（1）物流在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中，對(duì)企業(yè)行銷活動(dòng)的成本發(fā)生重要影響，物流是企業(yè)成本的重要產(chǎn)生點(diǎn)。通過(guò)物流合理化、現(xiàn)代化降低成本，支持保障行銷和採(cǎi)購(gòu)等活動(dòng)。（2）物流活動(dòng)最大的作用，並不僅僅在於為企業(yè)節(jié)約了消耗，降低了成本或增加了利潤(rùn)，更重要的是在於提高企業(yè)對(duì)用戶的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。寶潔公司從物流管理中獲得的收益：＊倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存量從19天降至6天＊年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到60次＊配送中心的設(shè)施設(shè)備得到充分利用，車輛利用率提高了4%－12%

＊存貨可獲得性從96.4%增加到99.2%

＊客戶訂貨數(shù)量增加了30%

＊市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了4%

＊退貨率降低了60%

＊貨物殘損率減少了20%－40%採(cǎi)購(gòu)成本及供應(yīng)物流成本下降對(duì)利潤(rùn)的影響與銷售對(duì)利潤(rùn)影響的比較情形一情形二（採(cǎi)購(gòu)成本減少5%）情形三（物流成本再減少10%）情形四（同樣利潤(rùn)所需銷售額）銷售額1000100010001325採(cǎi)購(gòu)成本500475475662.5物流成本5047.542.7566.25其他成本350350350463.75利潤(rùn)100127.5132.25132.550%10%10%5%10%10%50%10%10%第一利潤(rùn)源泉第二利潤(rùn)源泉第三利潤(rùn)源泉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)4.1.1物流的概念1、物流的定義

1998年10月美國(guó)物流管理委員會(huì)修改了物流的定義，將物流定義成供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）的一部分。物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及資訊從起始地到消費(fèi)地的正向和逆向流動(dòng)過(guò)程，以及為使能有效地、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)畫(huà)、實(shí)施和控制行為。原材料市場(chǎng)消費(fèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)採(cǎi)購(gòu)生產(chǎn)銷售採(cǎi)購(gòu)物流（PhysicalSupply）生產(chǎn)物流（Production）銷售物流（PhysicalDistribution）廣義物流（BusinessLogistics）物流的基本概念社會(huì)流通系統(tǒng)物流商流資金流資訊流物的流通資訊流通原始市場(chǎng)增值市場(chǎng)物流系統(tǒng)圖2、物流的特點(diǎn)

（1）系統(tǒng)性生產(chǎn)銷售關(guān)聯(lián)活動(dòng)產(chǎn)品計(jì)畫(huà)選址決策材料採(cǎi)購(gòu)關(guān)聯(lián)活動(dòng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格包裝銷售地點(diǎn)生產(chǎn)活動(dòng)品質(zhì)管理生產(chǎn)計(jì)畫(huà)能力計(jì)畫(huà)設(shè)備管理設(shè)計(jì)測(cè)量市場(chǎng)行銷促銷市場(chǎng)研究產(chǎn)品組合銷售管理物流配送庫(kù)存維持訂貨處理倉(cāng)庫(kù)原料加工物流與生產(chǎn)和銷售的介面

（2）複雜性（3）成本高（4）生產(chǎn)和行銷的紐帶3、物流的發(fā)展趨勢(shì)厚重長(zhǎng)薄輕短產(chǎn)品推動(dòng)客戶拉動(dòng)4.1.2物流的理念（1）物流是製造商的產(chǎn)品工藝流程（2）物流管理的核心是在供應(yīng)鏈中流動(dòng)的存貨（3）物流系統(tǒng)的功能目標(biāo)是滿足客戶需求（4）運(yùn)輸和儲(chǔ)存管理必不可少（5）物流服務(wù)具有可傳遞性（6）物流一體化的要求（7）企業(yè)是贏利性組織4.1.2物流的理念（6）物流一體化的要求物流資訊流實(shí)物配送製造支持購(gòu)買(mǎi)獲取供應(yīng)商客戶

物流一體化面向消費(fèi)者的一體化物流customerPERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa

產(chǎn)品

包裝

集裝單元化

成品倉(cāng)庫(kù)配送

商場(chǎng)REWE貨架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu

按商場(chǎng)點(diǎn)菜單配貨運(yùn)輸

運(yùn)輸託盤(pán)化按訂單配貨

配送中心4.1.2物流的理念（7）企業(yè)是贏利性組織資訊流物流資金流供應(yīng)商消費(fèi)者商流供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的交互過(guò)程1、物流的時(shí)間價(jià)值（1）縮短時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值（2）彌補(bǔ)時(shí)間差創(chuàng)造價(jià)值（3）延長(zhǎng)時(shí)間差創(chuàng)造價(jià)值4.1.3物流的價(jià)值2、物流的空間（場(chǎng)所）價(jià)值（1）從集中生產(chǎn)場(chǎng)所流入分散需求場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值（2）從分散生產(chǎn)場(chǎng)所流入集中需求場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值（3）從低價(jià)位的生產(chǎn)場(chǎng)所流入高價(jià)位的需求場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值4.1.3物流的價(jià)值2、物流服務(wù)的附加價(jià)值物流也可以通過(guò)服務(wù)增加附加價(jià)值。“物”通過(guò)加工而增加附加價(jià)值，取得新的使用價(jià)值，這是生產(chǎn)過(guò)程的職能，是生產(chǎn)領(lǐng)域常用的手段，而不是物流的本來(lái)職能。4.1.3物流的價(jià)值4.2物流管理理論體系物流資源物流成本物流時(shí)間物流績(jī)效良好的客戶關(guān)係物流管理體系1、物流管理的戰(zhàn)略目標(biāo)（1）縮短物流管道（2）增加管道透明度（3）物流作業(yè)系統(tǒng)化4.2.1物流管理概論2、物流管理的特徵（1）以提高客戶滿意度為第一目標(biāo)（2）著重整個(gè)流通管道的物流運(yùn)動(dòng)（3）以整體最優(yōu)為目的4.2.1物流管理概論採(cǎi)購(gòu)理論生產(chǎn)理論物流理論銷售理論低價(jià)格購(gòu)入短時(shí)間購(gòu)入大批量訂貨在庫(kù)數(shù)量少擴(kuò)大生產(chǎn)、生產(chǎn)合理化較長(zhǎng)的生產(chǎn)流水線固定的生產(chǎn)計(jì)畫(huà)大批量生產(chǎn)降低成本大批量訂貨充裕的時(shí)間低在庫(kù)水準(zhǔn)大批量運(yùn)輸銷售額增加、市場(chǎng)份額擴(kuò)大高在庫(kù)水準(zhǔn)進(jìn)貨時(shí)間迅速、客戶服務(wù)水準(zhǔn)高多品種各部門(mén)理論

（4）既重視效率更重視效益（5）以資訊為中心的實(shí)需對(duì)應(yīng)型的商品供應(yīng)體系（6）對(duì)商品運(yùn)動(dòng)的一體化管理4.2.1物流管理概論3、物流管理的發(fā)展趨勢(shì)（1）由客戶服務(wù)轉(zhuǎn)向客戶關(guān)係管理（2）由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作（3）由預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)向?qū)崪y(cè)（4）由經(jīng)驗(yàn)積累轉(zhuǎn)向變遷策略（5）絕對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)向相對(duì)價(jià)值（6）由功能整合轉(zhuǎn)向過(guò)程整合4.2.1物流管理概論3、物流管理的發(fā)展趨勢(shì)（7）由垂直整合轉(zhuǎn)向橫向整合（8）由資訊保守轉(zhuǎn)向資訊共用（9）由培訓(xùn)轉(zhuǎn)向知識(shí)學(xué)習(xí)（10）由財(cái)會(huì)管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理4.2.1物流管理概論流程文書(shū)工作重點(diǎn)是支出反應(yīng)式的，焦點(diǎn)是當(dāng)前的計(jì)畫(huà)和補(bǔ)貨進(jìn)出運(yùn)輸分開(kāi)組織供應(yīng)鏈成員之間缺少合作在組織結(jié)構(gòu)中地位較低，沒(méi)有組織權(quán)力數(shù)據(jù)是歷史性的歷史需求和出貨驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸物料處理貨場(chǎng)勞動(dòng)等職能各自分散歷史需求和出貨驅(qū)動(dòng)補(bǔ)貨決策高級(jí)別的業(yè)務(wù)存在聯(lián)合成本物流對(duì)公司的帳本底線貢獻(xiàn)很小向物流/倉(cāng)儲(chǔ)/運(yùn)輸經(jīng)理彙報(bào)以跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向把配送資源計(jì)畫(huà)和主生產(chǎn)計(jì)畫(huà)過(guò)程相關(guān)聯(lián)整合進(jìn)出物流在組織結(jié)構(gòu)中地位更高，能影響最高管理當(dāng)局的戰(zhàn)略，但沒(méi)有準(zhǔn)確性通過(guò)前瞻性的庫(kù)存和配送，提高顧客滿意度對(duì)完成進(jìn)度、顧客滿意度、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和投資進(jìn)行平衡可以得到即時(shí)的數(shù)據(jù)，但是不能使之貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈管理延伸企業(yè)的物流需求積極參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行產(chǎn)品定制化，更好地滿足各種顧客的需求對(duì)原料、半成品以及銷售點(diǎn)增加增殖作業(yè)和過(guò)程將物流規(guī)格集成到產(chǎn)品規(guī)格之中利用資訊技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈上的物料和產(chǎn)品進(jìn)行即時(shí)跟蹤實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效衡量採(cǎi)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，適當(dāng)時(shí)候引入顧客和供應(yīng)商通過(guò)設(shè)定一個(gè)物流流程改善宣導(dǎo)者的諮詢?nèi)藛T，提高物流鏈的競(jìng)爭(zhēng)力前瞻性原始級(jí)機(jī)械性世界級(jí)12345678910世界級(jí)物流管理世界級(jí)物流管理的發(fā)展1、物流成本的概念與構(gòu)成（1）物流過(guò)程的研究設(shè)計(jì)、重構(gòu)和優(yōu)化等費(fèi)用；（2）物流過(guò)程中的物質(zhì)消耗，如固定資產(chǎn)的磨損，包裝材料、電力、燃料消耗等物品在保管、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程中的合理?yè)p耗；（3）用於保證物流順暢的資金成本，如支付銀行貸款的利息等；（4）在組織物流的過(guò)程中發(fā)生的其他費(fèi)用，如有關(guān)物流活動(dòng)進(jìn)行的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等；（5）從事物流工作人員的工資、資金及各種形式的補(bǔ)貼等；（6）在生產(chǎn)過(guò)程中一切由物品空間運(yùn)動(dòng)（包括靜止）引起的費(fèi)用支出，如原材料、燃料、半成品、在製品、產(chǎn)成品等的運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、儲(chǔ)存等費(fèi)用。4.2.2物流成本管理2、物流成本管理在物流管理中的作用

（1）從宏觀上看，物流成本的下降，對(duì)於全社會(huì)而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財(cái)富，在物流領(lǐng)域所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)得到節(jié)約，從而以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財(cái)富，減少資源消耗，為社會(huì)節(jié)約大量財(cái)富。

（2）從微觀上看，由於物流成本在產(chǎn)品成本中佔(zhàn)有很大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)空間，提高了利潤(rùn)水準(zhǔn)；物流成本的降低，意味著增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以獲得相對(duì)低廉的價(jià)格，從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大銷售，並為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)。4.2.2物流成本管理3、物流成本管理的措施（1）加強(qiáng)物流成本的計(jì)算（2）樹(shù)立物流總成本觀念（3）科學(xué)管理庫(kù)存，減少隱性成本（4）通過(guò)效率化的配送降低物流成本（5）採(cǎi)用一貫制運(yùn)輸和物流外包降低物流成本（6）削減退貨成本降低物流成本（7）借助物流資訊系統(tǒng)控制和降低物流成本（8）通過(guò)供應(yīng)鏈管理提高物流服務(wù)削減成本

4.2.2物流成本管理1、物流時(shí)間分類（1）運(yùn)輸時(shí)間（2）產(chǎn)品加工時(shí)間（3）庫(kù)存時(shí)間（4）等待時(shí)間（5）交接時(shí)間

4.2.3物流時(shí)間管理2、物流時(shí)間管理的途徑（1）運(yùn)輸時(shí)間的管理（2）加工時(shí)間的管理（3）庫(kù)存時(shí)間的管理（4）等待時(shí)間的管理（5）交接時(shí)間的管理4.2.3物流時(shí)間管理3、基於時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)

20世紀(jì)70年代以前，成本是主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，80年代是品質(zhì)，90年代是交貨時(shí)間，即所謂基於時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)?；稌r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)是由波士頓諮詢公司顧問(wèn)喬治·斯托克（George

Stalk）和托馬斯·候特（Thomas

Hout）提出來(lái)的，他們?cè)凇杜c時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中提議在每個(gè)過(guò)程中的每個(gè)階段都要儘量地壓縮時(shí)間。

4.2.3物流時(shí)間管理1、物流績(jī)效管理概念及主要內(nèi)容（1）物流對(duì)象的品質(zhì)

1）數(shù)量保護(hù)

2）品質(zhì)保護(hù)

3）災(zāi)害預(yù)防（2）物流服務(wù)品質(zhì)（3）物流作業(yè)品質(zhì)（4）物流工程品質(zhì)4.2.4物流績(jī)效管理2、物流績(jī)效管理的特點(diǎn)（1）全員參加管理（2）全過(guò)程品質(zhì)控制（3）全面整體管理4.2.4物流績(jī)效管理3、加強(qiáng)物流績(jī)效管理的基本途徑（1）樹(shù)立物流整體績(jī)效管理思想（2）建立有效的物流績(jī)效管理資訊系統(tǒng)（3）加強(qiáng)物流績(jī)效管理的主要措施4.2.4物流績(jī)效管理物流的觀念和學(xué)說(shuō)

黑大陸學(xué)說(shuō)：著名的管理學(xué)權(quán)威德魯克曾經(jīng)講過(guò)：“流通是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域裏的黑暗大陸”，德魯克泛指的是流通，但是，由於流通領(lǐng)域中物流活動(dòng)的模糊性尤其突出，是流通領(lǐng)域中人們更認(rèn)識(shí)不清的領(lǐng)域，所以，“

黑大陸”說(shuō)法現(xiàn)在轉(zhuǎn)向主要針對(duì)物流而言。

物流冰山學(xué)說(shuō)：是日本早稻田大學(xué)西澤修教授提出來(lái)的，他專門(mén)研究物流成本時(shí)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法都不可能掌握物流費(fèi)用的實(shí)際情況，因而人們對(duì)物流費(fèi)用的瞭解是一片空白，甚至有很大的虛假性，他把這種情況比做“物流冰山”。其特點(diǎn)是大部分沉在水面以下的是我們看不到的黑色區(qū)域，而我們看到的不過(guò)是物流的一部分。42.73%57.23%向企業(yè)外部支付的物流費(fèi)企業(yè)內(nèi)消耗的物流費(fèi)

總物流費(fèi)11.55%60.15%28.3%材料費(fèi)

制造成本

銷售費(fèi)管理費(fèi)自家物流費(fèi)

委托物流費(fèi)

效益背反學(xué)說(shuō)：是物流領(lǐng)域中很普遍的現(xiàn)象，是這一領(lǐng)域中內(nèi)部矛盾的反映和表現(xiàn)。例如，包裝問(wèn)題，包裝方面每少花一分錢(qián)，這一分錢(qián)就必須就必然轉(zhuǎn)到收益上來(lái)，包裝越省，利潤(rùn)則越高。但是，一旦商品進(jìn)入流通之後，如果簡(jiǎn)略的包裝降低了產(chǎn)品的防護(hù)效果，形成了大量損失，

就會(huì)造成儲(chǔ)存、裝卸、運(yùn)輸功能要素的工作劣化和效益大減。

成本中心學(xué)說(shuō)：物流在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中，只對(duì)企業(yè)行銷活動(dòng)的成本發(fā)生影響，物流是企業(yè)成本的重要的產(chǎn)生點(diǎn)，因而，解決物流的問(wèn)題，

並不主要是為要搞合理化、現(xiàn)代化，不主要在於支持保障其他活動(dòng)，而主要是通過(guò)物流管理和物流的一系列活動(dòng)降低成本。所以，成本中心既是指主要成本的產(chǎn)生點(diǎn)，又是指降低成本的關(guān)注點(diǎn)，物流是“降低成本的寶庫(kù)”

等說(shuō)法正是這種認(rèn)識(shí)的形象表述。

服務(wù)中心學(xué)說(shuō)：代表了美國(guó)和歐洲等一些國(guó)家學(xué)者對(duì)物流的認(rèn)識(shí)。這種認(rèn)識(shí)認(rèn)為，物流活動(dòng)最大的作用，並不在於為企業(yè)節(jié)約了消耗，降低了成本或增加了利潤(rùn)，而是在於提高企業(yè)對(duì)用戶的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，他們?cè)谑褂妹枋鑫锪鞯霓o彙上選擇了後勤一詞，特別強(qiáng)調(diào)其服務(wù)保障的職能。通過(guò)物流的服務(wù)保障，企業(yè)以其整體能力來(lái)壓縮成本

增加利潤(rùn)。

戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)：是當(dāng)前非常盛行說(shuō)法，實(shí)際上學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多的人已逐漸認(rèn)識(shí)到，物流更具有戰(zhàn)略性，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略而不是一項(xiàng)具體操作性任務(wù)。應(yīng)該說(shuō)這種看法把物流放在了很高的位置，企業(yè)戰(zhàn)略是什麼呢？是生存和發(fā)展。物流會(huì)影響企業(yè)總體的生存和發(fā)展，而不是在哪個(gè)環(huán)節(jié)搞得合理一些，省了幾個(gè)錢(qián)。4.3第三方物流

第三方物流隨著物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展而發(fā)展，是物流專業(yè)化的重要形式。物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段必然會(huì)出現(xiàn)第三方物流，而且第三方物流的佔(zhàn)有率與物流產(chǎn)業(yè)的水準(zhǔn)之間有著非常緊密的相關(guān)性。國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的物流產(chǎn)業(yè)實(shí)證分析證明，獨(dú)立的第三方物流至少占社會(huì)的50%時(shí)，物流產(chǎn)業(yè)才能形成。所以，第三方物流的發(fā)展程度反映和體現(xiàn)著一個(gè)國(guó)家物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整體水準(zhǔn)。4.3.1第三方物流簡(jiǎn)介1、第三方物流的定義第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）的定義為：“物流管道中的專業(yè)化物流中間人，以簽訂契約的方式，在一定期間內(nèi)，為其他公司提供所有的或某些方面的物流業(yè)務(wù)服務(wù)。”2、第三方物流的特徵（1）關(guān)係契約化（2）服務(wù)個(gè)性化（3）功能專業(yè)化（4）管理系統(tǒng)化（5）資訊網(wǎng)絡(luò)化（6）資源共用化3、第三方物流的分類物流公司一般分成三種類型：

一是資產(chǎn)密集型的交通運(yùn)輸商；

二是物流資訊技術(shù)服務(wù)商，包括軟體公司、供應(yīng)鏈資訊管理商、貿(mào)易資訊管理商和網(wǎng)上運(yùn)輸市場(chǎng)；

三是第三方、第四方物流商，包括貨運(yùn)代理商和契約物流服務(wù)商。第三方物流企業(yè)的形式可以通過(guò)以下三種方式實(shí)現(xiàn)第三方物流（1）資產(chǎn)型第三方物流（2）管理型第三方物流（3）優(yōu)化型第三方物流（1）資產(chǎn)型第三方物流第一種類型資產(chǎn)指機(jī)械、裝備、運(yùn)輸工具、倉(cāng)庫(kù)、港口、車站等可從事實(shí)物物流活動(dòng)的資產(chǎn)第二種類型資產(chǎn)指資訊資產(chǎn)，包括資訊系統(tǒng)硬體、軟體、網(wǎng)路及相關(guān)人才等資產(chǎn)以自有資產(chǎn)作為客戶服務(wù)重要手段向客戶提供穩(wěn)定的、可靠的物流服務(wù)需要投資較大靈活性不夠（2）管理型第三方物流不把擁有第一種類型資產(chǎn)作為向客戶服務(wù)的手段主要擁有第二種類型資產(chǎn)以管理、資訊、人才等優(yōu)勢(shì)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力資訊技術(shù)是管理型第三方物流賴以存在的先決條件可以成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)物流企業(yè)最大優(yōu)勢(shì)是可以有效運(yùn)用虛擬庫(kù)存等手段獲得較低的成本（3）優(yōu)化型第三方物流完全擁有管理型第三方物流在資訊、組織、管理的優(yōu)勢(shì)同時(shí)建立必要的物流設(shè)施裝備系統(tǒng)，而不是全面建設(shè)這種系統(tǒng)獲得上述兩種第三方物流的優(yōu)點(diǎn)避免了過(guò)大投資、系統(tǒng)靈活服務(wù)水準(zhǔn)不足的缺點(diǎn)4.3.2第三方物流服務(wù)的內(nèi)容1、第三方物流的服務(wù)內(nèi)容第三方物流服務(wù)內(nèi)容主要集中在共同運(yùn)輸、車隊(duì)管理、訂單履行、產(chǎn)品回收、搬運(yùn)選擇、物流資訊系統(tǒng)、運(yùn)價(jià)談判、產(chǎn)品安裝裝配、訂單處理、庫(kù)存補(bǔ)充、客戶零配件等。4.3.2第三方物流服務(wù)的內(nèi)容物流功能西歐（%）美國(guó)（%）共同運(yùn)輸7454車隊(duì)管理5649訂單履行5130產(chǎn)品回收5124搬運(yùn)分揀393物流資訊系統(tǒng)2619運(yùn)價(jià)談判1330產(chǎn)品安裝裝配108訂單處理103庫(kù)存補(bǔ)充85客戶零配件33歐美企業(yè)利用第三方物流的服務(wù)率4.3.2第三方物流服務(wù)的內(nèi)容2、第三方物流管理的特徵（1）第三方物流管理是建立在資訊技術(shù)基礎(chǔ)之上的電子化物流（e-logistics）；（2）第三方物流管理是第三方物流經(jīng)營(yíng)者與物流消費(fèi)者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，並不是一般意義上的買(mǎi)賣(mài)關(guān)係；（3）第三方物流管理中的第三方物流經(jīng)營(yíng)者是物流消費(fèi)者的戰(zhàn)略投資人，也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者；（4）資源集成化和利益一體化是第三方物流管理的利潤(rùn)基礎(chǔ)。4.3.3第三方物流的作用

第三方物流在物流資源優(yōu)化方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，可以幫助物流消費(fèi)者採(cǎi)用供應(yīng)鏈策略管理物流，處理供應(yīng)鏈末端的任務(wù)，如退貨和產(chǎn)品包裝。遵循供應(yīng)鏈管理體系的基本原則，盡可能在靠近消費(fèi)者的地點(diǎn)和時(shí)間完成產(chǎn)品交付。第三方物流企業(yè)通過(guò)遍佈全球的運(yùn)送網(wǎng)路和服務(wù)網(wǎng)路大大縮短了交貨期，有助於改進(jìn)顧客服務(wù)品質(zhì)。1、企業(yè)實(shí)施第三方物流的原因

（1）降低作業(yè)成本3PLs服務(wù)節(jié)約成本線路重新設(shè)計(jì)和最優(yōu)化10%~15%封閉路徑的專一服務(wù)15%運(yùn)輸模式轉(zhuǎn)換10%~15%核心運(yùn)輸商管理和通路搭配5%~10%運(yùn)費(fèi)談判和審計(jì)4%~5%入貨運(yùn)輸整合以及運(yùn)輸模式選擇20%~25%逆向物流10%~15%專業(yè)化運(yùn)輸商地點(diǎn)整合10%~12%庫(kù)存及維持庫(kù)存成本7%~10%1、企業(yè)實(shí)施第三方物流的原因

（2）致力於核心業(yè)務(wù)（3）減少資金積壓（4）降低庫(kù)存（5）提升企業(yè)形象（6）拓展國(guó)際業(yè)務(wù)（7）整合供應(yīng)鏈管理2、第三方物流的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

基於活動(dòng)的成本分析（Activity-basedCosting,ABC）4.3.4第三方物流的發(fā)展1、第三方物流迅速發(fā)展的原因

第一，客戶逐漸接受了外包模式；第二，以第三方物流經(jīng)營(yíng)者提供的廣泛的解決方案為導(dǎo)向的服務(wù)，在物流市場(chǎng)中佔(zhàn)據(jù)了有利的地位。2、第三方物流發(fā)展應(yīng)注意的問(wèn)題（1）資訊共用平臺(tái)建設(shè)（2）物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化（3）物流增值性服務(wù)（4）在自理和外包方式中抉擇（5）規(guī)?；?jīng)營(yíng)YESYESYESNONO物流子系統(tǒng)是否為企業(yè)核心能力物流功能是否有戰(zhàn)略意義保持領(lǐng)先地位物流按功能分類完成物流功能的設(shè)施和資金完成物流功能的設(shè)施和資金成本是否有競(jìng)爭(zhēng)力成本是否有競(jìng)爭(zhēng)力第三方物流自理YESYESYESNONONONO自理物流與外包物流決策模型3、第三方物流的發(fā)展模式

第三方物流的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（1）80年代，傳統(tǒng)運(yùn)輸公司發(fā)展成為第三方物流；（2）90年代早期，第三方物流進(jìn)入了如TNT、DHL和FedEx等公司；（3）如今，第三方物流已經(jīng)進(jìn)入了消費(fèi)、金融和IT管理等公司。3、第三方物流的發(fā)展模式

第三方物流有兩個(gè)可供選擇的發(fā)展模式：

一是以零售業(yè)和大型製造企業(yè)等大貨主為依託，按照委託企業(yè)的物流服務(wù)要求和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)改造現(xiàn)有儲(chǔ)運(yùn)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和功能，並重整業(yè)務(wù)流程。為特定的生產(chǎn)製造企業(yè)或者特定的貨種提供專業(yè)化的物流服務(wù)。

二是作為更大的物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)提供階段性的延伸服務(wù)，如與跨國(guó)物流公司接軌提供國(guó)內(nèi)的物流服務(wù)。3、第三方物流的發(fā)展模式綜合業(yè)務(wù)公司3PL標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸公司傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)公司高中低高中低解決問(wèn)題的能力客戶適應(yīng)能力第三方物流的發(fā)展第三方物流的實(shí)現(xiàn)方式

一是貨主企業(yè)自己從事物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及庫(kù)存管理，物流資訊管理等管理性工作，而將貨物運(yùn)輸、保管等具體的物流作業(yè)活動(dòng)委託給外部的物流企業(yè)。

二是由物流企業(yè)將其開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的物流系統(tǒng)提供給貨主企業(yè)並承擔(dān)物流作業(yè)活動(dòng)。

三是由物流企業(yè)站在貨主企業(yè)的角度，代替其從事物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，並對(duì)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任。採(cǎi)用第三方物流的好處

可以使企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務(wù)，將資源集中配置在核心事業(yè)上。作為專門(mén)從事物流工作的行家裏手具有豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，有利於提高貨主企業(yè)的物流水平?？梢哉驹诒葐我黄髽I(yè)更高的角度，在更大的範(fàn)圍內(nèi)考慮物流的合理化問(wèn)題，有利於物流資源的合理利用和配置。通過(guò)其掌握的物流系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力，資訊技術(shù)能力，成為建立企業(yè)間物流系統(tǒng)網(wǎng)路的組織者，完成個(gè)別企業(yè)，特別是中小企業(yè)所無(wú)法實(shí)現(xiàn)工作。第三方物流的利益來(lái)源作業(yè)改進(jìn)利益通過(guò)第三方物流服務(wù)，顧客可以獲得自己組織物流活動(dòng)所不能提供的服務(wù)有可能改善企業(yè)內(nèi)部管理的運(yùn)作表現(xiàn)，增加作業(yè)的靈活性、提高品質(zhì)或服務(wù)、速度和服務(wù)的一致性及更具有效率經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)利益降低成本增加成本的可見(jiàn)性管理利益公司可以集中於核心資源的管理戰(zhàn)略利益戰(zhàn)略靈活性4.4電子商務(wù)物流方案

電子商務(wù)的發(fā)展，給物流企業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展空間，不僅使資訊流基礎(chǔ)上的功能整合、過(guò)程整合和資源整合成為可能，而且，能夠在更大範(fàn)圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資訊資源的共用與交流。借助電子商務(wù)，物流一體化和第三方物流得到了進(jìn)一步發(fā)展，並逐步成為一種新型的物流模式。在電子商務(wù)物流方案中，適應(yīng)商務(wù)運(yùn)營(yíng)的靈活性將成為物流能力的關(guān)鍵因素。4.2.1電子商務(wù)物流因素

在物流系統(tǒng)中，物流能力主要是通過(guò)網(wǎng)路設(shè)