某集團(tuán)改革重組再造總體方案設(shè)計(jì)

公司資料號：04.41.01公司資料號：04.41.01文件編號：4.文件編號：4.Ⅰ.1金洲集團(tuán)企業(yè)改革重組再造總體方案設(shè)計(jì)〔內(nèi)部資料不得外傳〕籌劃設(shè)計(jì)：張俊杰張一騰王占新莊琳張孝桐朱彥元張溯卞霞文審定：張俊杰俞錦方上海三元企業(yè)管理有限公司目錄總論目錄總論第一局部金洲集團(tuán)的根本情況概述金洲集團(tuán)現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理方式第二局部重組再造的框架方案金洲集團(tuán)組織體制重組方案金京鋼鐵公司重組再造方案金洲管道公司重組再造方案四、組建金洲旅游集團(tuán)三、金洲管道公司重組再造方案三、金洲管道公司重組再造方案四、組建金洲旅游集團(tuán)五、組建金洲管道科技研究院六、組建金洲國際貿(mào)易總公司七、組建金洲物流總公司八、組建金洲企業(yè)開展總公司第三局部改革的操作方法與推進(jìn)方案一、改革的操作方法二、推進(jìn)方案 總論2024年12月初，上海三元企業(yè)管理有限公司〔以下簡稱“三元公司〞〕董事長張俊杰教授、總經(jīng)理張溯副教授、副總經(jīng)理張一騰教授等4人，赴湖州市金洲集團(tuán)總部對金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研并組成包括金洲集團(tuán)董事長俞錦方、總裁周新華等主要領(lǐng)導(dǎo)參加的企業(yè)診斷工作組，簽署了第一份咨詢效勞協(xié)議。三元公司組織專家對金洲集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析研究，對金洲集團(tuán)管理實(shí)況進(jìn)行了診斷分析。2024年12月末，三元公司正式向金洲集團(tuán)提供了一份4萬多字的金洲集團(tuán)企業(yè)診斷報告。報告中提出了金洲集團(tuán)在第二次創(chuàng)業(yè)中存在的問題與對策，并與集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)取得了共識，根據(jù)金洲集團(tuán)的進(jìn)一步要求，為了適應(yīng)金洲集團(tuán)向100億元規(guī)模企業(yè)開展的第二次創(chuàng)業(yè)需要，三元公司提出了系統(tǒng)全面重組再造金洲集團(tuán)企業(yè)管理體制與機(jī)制的建議；得到了金洲集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的采納；并于2024年1月簽署了第二份企業(yè)咨詢效勞協(xié)議書。根據(jù)本協(xié)議書的要求結(jié)合診斷報告中提出存在的問題，三元公司組織專家對金洲集團(tuán)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的改革籌劃，并提出總體改革的各項(xiàng)方案，供金洲集團(tuán)研究。根據(jù)協(xié)議規(guī)定全套籌劃文件包括十一份方案設(shè)計(jì)。金洲集團(tuán)改革重組再造總體方案設(shè)計(jì)〔文件編號4—Ⅰ—1〕金洲集團(tuán)董事局運(yùn)營管理方式與公司治理結(jié)構(gòu)〔文件編號4—Ⅰ—2〕金洲集團(tuán)管道公司重組再造方案設(shè)計(jì)〔文件編號4—Ⅱ—3〕金洲集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度改革方案設(shè)計(jì)〔文件編號4—Ⅰ—4〕金洲集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度及其運(yùn)營機(jī)制設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)的設(shè)置方案〔文件編號4—Ⅰ—5〕金洲集團(tuán)人事管理制度及其運(yùn)營機(jī)制設(shè)計(jì)、人事總監(jiān)的設(shè)置方案〔文件編號4—Ⅰ—6〕金洲集團(tuán)多功能分配制度改革方案設(shè)計(jì)〔文件編號4—Ⅰ—7〕金洲集團(tuán)核心層與協(xié)作層別離方式設(shè)計(jì)及用工制度〔文件編號4—Ⅰ—8〕石油管道工程建設(shè)管理方式設(shè)計(jì)〔文件編號4—Ⅱ—9〕籌劃石油天然氣工程的生產(chǎn)準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)及管理方式的方案設(shè)計(jì)，組織機(jī)構(gòu)及人員配置，現(xiàn)場管理方式設(shè)計(jì)?！参募幪?—Ⅱ—10〕該項(xiàng)設(shè)計(jì)前局部已在石油管道工程建設(shè)管理方式中，后局部已在金洲集團(tuán)管道公司重組再造方案設(shè)計(jì)中〔文件編號4—Ⅱ—3.9〕不再單獨(dú)編寫設(shè)計(jì)方案。十一、金洲集團(tuán)中長期〔2024—2024〕開展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要〔文件編號4—Ⅰ—11〕以上各方案根本上構(gòu)成了金洲集團(tuán)推行現(xiàn)代化企業(yè)管理的“白皮書〞。希望金洲集團(tuán)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，根據(jù)輕重緩急制訂具體的實(shí)施方案，三元公司將進(jìn)行跟蹤效勞。通過重組再造，金洲集團(tuán)必將成為國內(nèi)一流的民營企業(yè)集團(tuán)，順利實(shí)現(xiàn)100億規(guī)模、“百年金洲報效祖國〞的宏偉目標(biāo)。金洲集團(tuán)全面系統(tǒng)改制方案框架見以下圖?！?6〕金洲企業(yè)改革改制總體方案設(shè)計(jì)金洲集團(tuán)全面系統(tǒng) 改制方案框架圖 〔16〕金洲企業(yè)改革改制總體方案設(shè)計(jì)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃改制方案框架圖 企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕〔8〕〔9〕〔10〕〔11〕〔12〕〔13〕〔15〕〔14〕〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕〔8〕〔9〕〔10〕〔11〕〔12〕〔13〕〔15〕〔14〕〔1〕金洲物流總公司組建金洲企業(yè)開展總公司組建方案企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革方案企業(yè)分配制度改革方案企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革方案企業(yè)用工制度改革方案企業(yè)人事制度設(shè)計(jì)金洲管道科技研究院組建金洲管道總公司重組方案金洲旅游集團(tuán)重組工程建設(shè)管理方案設(shè)計(jì)技術(shù)中心本錢中心利潤中心企業(yè)組織體制改革方案董事局運(yùn)營管理與公司治理金洲物流總公司組建金洲企業(yè)開展總公司組建方案企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革方案企業(yè)分配制度改革方案企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革方案企業(yè)用工制度改革方案企業(yè)人事制度設(shè)計(jì)金洲管道科技研究院組建金洲管道總公司重組方案金洲旅游集團(tuán)重組工程建設(shè)管理方案設(shè)計(jì)技術(shù)中心本錢中心利潤中心企業(yè)組織體制改革方案董事局運(yùn)營管理與公司治理利潤中心利潤中心國際貿(mào)易總公司組建金京鋼鐵集團(tuán)公司改革設(shè)計(jì)利潤中心利潤中心利潤中心國際貿(mào)易總公司組建金京鋼鐵集團(tuán)公司改革設(shè)計(jì)利潤中心公司重組設(shè)計(jì)企業(yè)機(jī)制設(shè)計(jì)公司重組設(shè)計(jì)企業(yè)機(jī)制設(shè)計(jì)企業(yè)控制系統(tǒng)〔決策投資中心〕企業(yè)控制系統(tǒng)〔決策投資中心〕第一局部金洲集團(tuán)根本情況一、概述金洲集團(tuán)創(chuàng)立于1982年，位于浙江省湖州市市區(qū)，以管道專業(yè)制造為主、兼營熱軋帶鋼、生態(tài)旅游等業(yè)務(wù)。主要生產(chǎn)鋼塑復(fù)合管、大口徑雙面埋弧螺旋焊鋼管、聚烯烴塑料管〔PP-R管、PE管〕、三層PE和FBE石油天然氣防腐管、大口徑雙面涂敷鋼管以及熱浸鍍鋅鋼管、高頻焊管等?，F(xiàn)有職工1600人，其中工程技術(shù)人員120名。占地面積30萬平方米,建筑面積12萬平方米。主要管道生產(chǎn)設(shè)備28套,年生產(chǎn)能力到達(dá)60萬噸，是全國最大的管道制造廠家之一。除國內(nèi)市場外產(chǎn)品還銷往歐洲、美洲、澳大利亞等國際市場。經(jīng)過20多年的改革開拓，金洲集團(tuán)管道制造主業(yè)產(chǎn)銷量已居全國同行業(yè)三甲之列，市場占有率在全國約占20%左右。企業(yè)先后獲得“中國100家最大金屬制品企業(yè)〞、“中國500家最大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)〞、“國家火炬方案重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)〞、“全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)環(huán)境保護(hù)先進(jìn)單位〞和浙江省“百強(qiáng)企業(yè)〞、“五個一批〞“重點(diǎn)企業(yè)〞、“文明單位〞、“特級信用企業(yè)〞、“誠信示范企業(yè)〞等榮譽(yù)稱號。目前，金洲集團(tuán)正在向開展到100億規(guī)模的第二次創(chuàng)業(yè)挺進(jìn)、將百年金洲報效祖國向國際一流管理水平挺進(jìn)。二、金洲集團(tuán)現(xiàn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)金洲集團(tuán)現(xiàn)有的主要企業(yè)是以管道生產(chǎn)為主的三大公司1.浙江金洲管道科技股份有限公司浙江金洲管道科技股份有限公司創(chuàng)始于1982年，本著做精做強(qiáng)的目標(biāo)，經(jīng)過20年的艱苦創(chuàng)業(yè)與專業(yè)經(jīng)營，已開展成為全國最大的管道科研生產(chǎn)基地之一，跨入"中國100家最大金屬制品企業(yè)"行列，分別被國家及省、市政府確定為"企業(yè)管理先進(jìn)單位"、"五個一批"企業(yè)和"重中之重"企業(yè)，并先后榮獲省級"文明單位"、"管理示范企業(yè)"、"重合同守信用企業(yè)"、"技術(shù)進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)"等稱號。金洲管道產(chǎn)品全面通過ISO9001:2000質(zhì)量體系認(rèn)證，“金洲〞牌商標(biāo)和產(chǎn)品榮獲"浙江省著名商標(biāo)"和"浙江省名牌產(chǎn)品"稱號。浙江金洲管道科技股份有限公司主導(dǎo)產(chǎn)品"金洲牌"鋼塑復(fù)合管、高頻焊管和熱浸鍍鋅鋼管，以起點(diǎn)高、規(guī)格齊、配套完備、質(zhì)量和效勞在業(yè)內(nèi)有口皆碑。尤其是具有十八年生產(chǎn)歷史，年產(chǎn)30萬噸生產(chǎn)規(guī)模的熱浸鍍鋅鋼管產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前茅，產(chǎn)品被用于上海東方明珠電視塔、金茂大廈、杭州新客站、國家電力調(diào)度中心、亞運(yùn)村高檔住宅小區(qū)等重點(diǎn)工程，"金洲牌"熱浸鍍鋅鋼管以優(yōu)秀的材質(zhì)、精良的設(shè)備和成熟的工藝得到了廣闊客戶的信賴，多年來暢銷不衰。與時俱進(jìn)，不懈進(jìn)取，金洲管道恪守"優(yōu)質(zhì)、高效、求實(shí)、創(chuàng)新"的開展理念，秉承"百年金洲，報效祖國"的企業(yè)精神，科學(xué)管理，誠信經(jīng)營，以國際公眾公司形象全面接軌世界經(jīng)濟(jì)，為我國經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)開展構(gòu)筑強(qiáng)勁有力的產(chǎn)業(yè)支撐。2.浙江金洲管道工業(yè)有限公司浙江金洲管道工業(yè)有限公司成立于1998年，先后投資1億多元，配備多套國內(nèi)領(lǐng)先的自動化管道生產(chǎn)線，主導(dǎo)產(chǎn)品"金洲牌"螺旋縫雙面埋弧焊鋼管、PE燃?xì)夤?、PE給水管、PP-R冷熱水管起點(diǎn)高，規(guī)格齊，配套完整，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)國內(nèi)先進(jìn)水平，其中用于石油天然氣輸送鋼管和大型市政工程用大口徑鋼管生產(chǎn)的四條具有國內(nèi)先進(jìn)水平的Φ219mm～Φ2200mm螺旋焊管生產(chǎn)線，并開發(fā)出了X70級石油天然氣輸送螺旋焊管，2000年已通過省級新產(chǎn)品鑒定，其先進(jìn)的工藝，嚴(yán)格的質(zhì)量管理，完備的檢測設(shè)施和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，得到參加鑒定的國內(nèi)權(quán)威管道專家的一致好評，現(xiàn)已取得ISO9001:2000質(zhì)量體系認(rèn)證證書、X60級GB/T9711.1－1997螺旋焊管生產(chǎn)許可證和美國API5L認(rèn)證證書，2024年又取得X70級螺施焊管生產(chǎn)許可證。具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的ф508－ф2200mm飛焊小車式螺旋焊管生產(chǎn)線，可生產(chǎn)X80級，壁厚20mm以下高鋼級、大壁厚優(yōu)質(zhì)螺旋鋼管。由于質(zhì)量過硬，信譽(yù)卓著，深受用戶依賴，目前產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于國內(nèi)各大城市煤氣、石油天然氣管網(wǎng)和給排水等市政工程。同時，公司在引進(jìn)德國巴頓菲爾公司技術(shù)設(shè)備根底上開發(fā)的聚烯烴塑料管材,包括三型聚丙烯(PP-R)冷、熱水管和聚乙烯(PE)供水、燃?xì)夤?并配套生產(chǎn)相應(yīng)管件。產(chǎn)品具有防腐，自重輕，生產(chǎn)使用高效節(jié)能，安裝儲運(yùn)方便，能回收利用的特點(diǎn)，可廣泛應(yīng)用于冷熱自來水、純潔水、燃?xì)?、供熱系統(tǒng)以及工業(yè)化學(xué)物質(zhì)的輸送和食品飲料業(yè)生產(chǎn)等，屬于國家大力提倡的化學(xué)建材。公司視質(zhì)量為生命，嚴(yán)格執(zhí)行"以質(zhì)量創(chuàng)品牌，以品牌占市場"的經(jīng)營方針，內(nèi)強(qiáng)管理，外樹形象。質(zhì)量管理嚴(yán)格執(zhí)行ISO9002國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，并通過認(rèn)證。質(zhì)檢中心配備了計(jì)量、力學(xué)、理化、測量、材料等方面的高素質(zhì)檢測人員和先進(jìn)的檢測儀器，對生產(chǎn)過程實(shí)行全方位監(jiān)控，有效地保證了產(chǎn)品的制造質(zhì)量和使用性能，"金洲"商標(biāo)和產(chǎn)品雙雙榮獲"浙江省著名商標(biāo)"和"浙江省名牌產(chǎn)品"稱號。

為滿足管道防腐要求，金洲集團(tuán)下屬還有浙江華龍石油鋼管防腐有限公司，可為用戶配套提供具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的FBE、2PE或3PE防腐及完善的售后效勞，在廣闊用戶中有口皆碑。其中在石油天然氣行業(yè)，已為安徽合肥、蕪湖、馬鞍山、蚌埠；江蘇蘇州、無錫、常州、鎮(zhèn)江、金壇；廣東深圳；上虞曹娥江穿越管線；上海浦東燃?xì)?、上海二管線；山東青島等各大城市燃?xì)饣蛱烊粴夤芫W(wǎng)工程選用，一致反映產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良，性能價格合理，市場優(yōu)勢明顯。3.浙江金洲華龍石油鋼管防腐有限公司2000年12月，金洲集團(tuán)與遼河油田所屬盤錦華龍工貿(mào)有限公司合資成立，注冊資本1000萬元，主營石油天然氣防腐管道制造。

公司地處湖州市楊家埠鎮(zhèn)，引進(jìn)德國瓦格納爾(Wangner)靜電噴涂和南塑擠出纏繞生產(chǎn)設(shè)備等高品質(zhì)設(shè)備，能生產(chǎn)DN1400以下的單層FBE(環(huán)氧粉末)、二層PE、三層PE涂敷石油天然氣防腐管道，產(chǎn)品具有很好的抗化學(xué)腐蝕性能、機(jī)械破壞性能和陰極剝離性能，代表現(xiàn)代世界先進(jìn)水平，被廣泛應(yīng)用于石油天然氣長輸管線。

FBE/2PE/3PE防腐鋼管是目前國內(nèi)外埋地管道外防腐主要的技術(shù)體系之一。其防腐性能好、吸水率低、機(jī)械強(qiáng)度高等特點(diǎn)，近年來在國內(nèi)埋地輸水、輸氣、輸油管道上獲得了越來越廣泛的應(yīng)用。4.湖州金洲石油天然氣管道有限公司進(jìn)入九十年代以來，管道運(yùn)輸正日漸成為石油、天然氣、水煤漿等戰(zhàn)略性能源遠(yuǎn)距離輸送的主要方式之一，不僅各工業(yè)化國家和能源輸出國大力興建越國界、跨洲際的長距離管道輸送線，而且國內(nèi)“西氣東輸〞、“南水北調(diào)〞等重大工程紛紛上馬，城市管網(wǎng)改造新建工程此起彼伏?？梢韵胍?，一個全球范圍的管道建設(shè)高潮正蓬勃興起。在國內(nèi)管道制造商尚無能力滿足工業(yè)開展對中大口徑直縫焊管旺盛需求的情況下，中大口徑的高頻電阻焊鋼管已成供不應(yīng)求之勢。面對如此誘人的市場，以ERW630為主產(chǎn)品的湖州金洲石油天然氣管道有限公司便搶占先機(jī)、應(yīng)運(yùn)而生。

公司注冊資本8000萬元。主產(chǎn)品為ERW630中大口徑直縫焊鋼管。工程總投資3.9億元，其中固定資產(chǎn)投資2.5億元。設(shè)備主機(jī)將從國外進(jìn)口。該工程建成后，年產(chǎn)能力30萬噸。主要生產(chǎn)ф219—ф630各種型號的鋼管，生產(chǎn)壁厚可達(dá)20mm，鋼級高達(dá)X70級的管線鋼管和500*500以下厚壁方矩形管。其生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品工藝以及品種、質(zhì)量，均將居國際領(lǐng)先水平，其中ф509—ф630范圍的鋼管將替代進(jìn)口填補(bǔ)國內(nèi)空白。產(chǎn)品主要用于石油、天然氣、液化石油氣輸送以及大型工程的鋼結(jié)構(gòu)建設(shè)等。

工程正在建設(shè)過程中，總建設(shè)期為18個月。將于2024年初正式投產(chǎn)。除上述管道公司以外正在開展的企業(yè)有:金京鋼鐵公司已初步建成投產(chǎn);旅游業(yè)開發(fā)的金孔雀集團(tuán)、東方好園集團(tuán)、云南野生動物園等新的支柱產(chǎn)業(yè)正在開展中，詳情在下面進(jìn)一步論述。集團(tuán)所屬的其他企業(yè)詳見金洲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖。金洲集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖海南立達(dá)學(xué)園上海公司上海公司管道科技公司管道工業(yè)公司潔通公司金洲賓館果木園常務(wù)執(zhí)行理事沈淦榮常務(wù)執(zhí)行理事徐水榮市場部黨群工作部人力資源部審計(jì)監(jiān)察部基建管理部企業(yè)管理部常務(wù)執(zhí)行理事秘書長史方緊密層辦公室秘書處信息中心金洲報投資管理部集團(tuán)理事會集團(tuán)公司董事長理事會理事長俞錦方核心層-金洲集團(tuán)公司集團(tuán)公司股東會華龍公司集團(tuán)公司董事會天然氣管道公司海南立達(dá)學(xué)園上海公司上海公司管道科技公司管道工業(yè)公司潔通公司金洲賓館果木園常務(wù)執(zhí)行理事沈淦榮常務(wù)執(zhí)行理事徐水榮市場部黨群工作部人力資源部審計(jì)監(jiān)察部基建管理部企業(yè)管理部常務(wù)執(zhí)行理事秘書長史方緊密層辦公室秘書處信息中心金洲報投資管理部集團(tuán)理事會集團(tuán)公司董事長理事會理事長俞錦方核心層-金洲集團(tuán)公司集團(tuán)公司股東會華龍公司集團(tuán)公司董事會天然氣管道公司機(jī)械廠廢舊金屬公司機(jī)械廠廢舊金屬公司理事會副理事長理事會副理事長周新華金孔雀集團(tuán)公司月亮神公司金孔雀集團(tuán)公司月亮神公司陜西金洲管道陜西金洲管道蘭坪礦業(yè)公司綠色產(chǎn)業(yè)公司原始森林公園云南野生動物園宣威金色公司影視文化公司經(jīng)貿(mào)公司昆明旅行社財(cái)務(wù)部蘭坪礦業(yè)公司綠色產(chǎn)業(yè)公司原始森林公園云南野生動物園宣威金色公司影視文化公司經(jīng)貿(mào)公司昆明旅行社財(cái)務(wù)部金京投資開展公司，金京鋼鐵，東方好園，決議參加金洲集團(tuán)的各代理銷售公司、金洲集團(tuán)公司參股〔小股東〕公司、金洲少兒民樂團(tuán)等金京投資開展公司，金京鋼鐵，東方好園，決議參加金洲集團(tuán)的各代理銷售公司、金洲集團(tuán)公司參股〔小股東〕公司、金洲少兒民樂團(tuán)等松散層松散層三、金洲集團(tuán)現(xiàn)行管理方式1.集團(tuán)管理由三個層次構(gòu)成：核心層為金洲集團(tuán)有限公司；緊密層成員企業(yè)為金洲集團(tuán)有限公司全資或控股〔含間接控股〕的經(jīng)濟(jì)實(shí)體或子公司；松散層成員為申請參加金洲集團(tuán)的、金洲集團(tuán)公司參股但只是小股東的企業(yè)或與金洲集團(tuán)有限公司及其緊密層成員企業(yè)有長期固定業(yè)務(wù)聯(lián)系或其他固定聯(lián)系的企業(yè)法人、社團(tuán)法人單位。金京投資開展公司、金京鋼鐵和東方好園三家公司金洲集團(tuán)有限公司未予控股，故劃入松散層。2.集團(tuán)理事會理事會是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)管理機(jī)構(gòu)，理事會成員有執(zhí)行理事和非執(zhí)行理事?，F(xiàn)集團(tuán)公司理事由俞錦方、周新華、徐水榮、史方、沈淦榮、章翔、劉建林、顧蘇民、裘家慶、黃濤10人出任。非執(zhí)行理事從松散層成員企業(yè)法人中產(chǎn)生。由集團(tuán)公司根據(jù)與集團(tuán)子公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)量和地域的代表性提名產(chǎn)生。理事會開會專事研究集團(tuán)公司及其子公司的有關(guān)事項(xiàng)，是集團(tuán)公司和子公司的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想、作出重大決策的核心會議。理事會設(shè)5名常務(wù)執(zhí)行理事，分工從事集團(tuán)的日常管理工作。從執(zhí)行理事中選擇。章翔、劉建林、顧蘇民、裘家慶、黃濤不從事集團(tuán)的日常管理工作，由俞錦方、周新華、沈淦榮、徐水榮、史方5人擔(dān)任常務(wù)執(zhí)行理事。3.集團(tuán)年會集團(tuán)年會是聽取理事會工作報告、表彰集團(tuán)成員、征求意見、交流情況、商談合作的大會，每年一次。因集團(tuán)章程必需是集團(tuán)全體成員認(rèn)可的共同行為標(biāo)準(zhǔn)，所以其制訂和修改需經(jīng)集團(tuán)年會通過。會上對代理銷售公司的表彰、十佳評定等，包括對子公司的表彰，全部由集團(tuán)理事會作出決定并作為授獎主體。4.理事長、副理事長和秘書長為減少理事長副理事長的事務(wù)工作壓力，設(shè)集團(tuán)秘書長，協(xié)助協(xié)調(diào)有關(guān)職能部門工作、做好有關(guān)決策的文案準(zhǔn)備工作及重大會務(wù)安排。秘書長由理事長提名，理事會選舉產(chǎn)生。5.理事會常務(wù)執(zhí)行理事分工俞錦方作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和集團(tuán)公司的工作，不再具體聯(lián)系分管職能部門，周新華、沈淦榮、徐水榮、史方四個常務(wù)執(zhí)行理事部門分管安排如下：周新華：主持集團(tuán)日常領(lǐng)導(dǎo)管理工作，直接分管辦公室和財(cái)務(wù)部。沈淦榮：協(xié)助周新華從事集團(tuán)日常管理工作并聯(lián)系銷售代理企業(yè)，分管企業(yè)管理部和市場部。徐水榮：協(xié)助周新華從事集團(tuán)日常管理工作，分管人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部、基建部和黨群工作部。史方：協(xié)助周新華協(xié)調(diào)部門職能和其他日常管理工作，分管投資管理部。6.職能部門設(shè)置理事會職能部門同時也就是集團(tuán)公司的職能部門。人力資源部與黨群工作部合署，企業(yè)管理部與管道科技公司企業(yè)管理部合署，皆兩塊牌子一套班子。7理事會費(fèi)用開支來源理事會為非企業(yè)法人，不對外從事經(jīng)營活動，沒有經(jīng)營性收入。集團(tuán)職能部門主要從事對成員企業(yè)的效勞咨詢和受集團(tuán)公司委托對投資企業(yè)的監(jiān)管工作。集團(tuán)按有關(guān)的有償效勞制度，向緊密層企業(yè)成員〔包括集團(tuán)公司〕收取一定額度的咨詢效勞費(fèi)。第二局部金洲集團(tuán)重組再造框架方案金洲集團(tuán)組織體制重組方案根據(jù)診斷報告提出的對策、建議，改革的根本思路如下：1、高起點(diǎn)，與國際接軌。全面借鑒國外一流企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，真正創(chuàng)辦一流企業(yè)，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整思維方式，樹立全新理念，不能因循守舊，要創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，要有超前的意識，要有高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一全員的開展欲望。市場經(jīng)濟(jì)不進(jìn)那么退，必須樹立危機(jī)感。堅(jiān)決貫徹十六大精神，深入理解“開展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、各項(xiàng)工作要有新舉措〞“四新〞的深遠(yuǎn)意義，以提高生產(chǎn)力水平為目標(biāo)堅(jiān)決沿著“三個代表〞的重要思想,推進(jìn)企業(yè)開展。2、改革組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營機(jī)制①建立標(biāo)準(zhǔn)的母子公司體制，取消理事會，建立以金洲集團(tuán)為母公司的法人實(shí)體。②重組集團(tuán)董事局，強(qiáng)化決策功能，設(shè)首席執(zhí)行官，以最少的決策者形成絕對權(quán)威，企業(yè)經(jīng)營決策核心層絕對控股。完善董事局的議事細(xì)那么，具體明確董事局、董事局主席、首席執(zhí)行官的人權(quán)、事權(quán)。形成三個層次〔決策層、經(jīng)營層、管理層〕；三個中心〔投資中心、利潤中心、本錢中心〕③取消一正八副的領(lǐng)導(dǎo)方式，推行經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)別離，董事局成員不再兼任下屬公司經(jīng)營者，消除局部利益驅(qū)動因素，真正站在企業(yè)的最高境界決策處理企業(yè)開展中的重大問題。④重組再造集團(tuán)體制形成：管道、旅游和鋼鐵三個主體，成為金洲集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。組建金洲國際貿(mào)易總公司、金洲物流總公司、金洲企業(yè)開展總公司、金洲管道科技研究院，形成主輔別離的運(yùn)營機(jī)制，強(qiáng)化國際貿(mào)易、物流、倉儲、運(yùn)輸，強(qiáng)化科技開發(fā)、情報研究及技術(shù)效勞功能；按照國際接軌的一流管理水平，重組再造金洲集團(tuán)現(xiàn)代化企業(yè)管理組織。⑤重新設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制；完善人事、財(cái)務(wù)、分配與用工制度，設(shè)計(jì)企業(yè)的約束、開展、鼓勵與運(yùn)營機(jī)制；建立以人為本，創(chuàng)立“百年金洲報效祖國〞的企業(yè)精神，創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型企業(yè)。3、強(qiáng)化現(xiàn)場管理①推行作業(yè)長制，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，取消不必要的管理現(xiàn)場的職能管理部門，管道生產(chǎn)企業(yè)設(shè)一名廠長直接領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長；進(jìn)一步分流人員，向?qū)崿F(xiàn)全員白領(lǐng)化方向開展。②強(qiáng)化設(shè)備點(diǎn)檢制，重新制定“四大標(biāo)準(zhǔn)〞，培訓(xùn)點(diǎn)檢員，建立“三位一體〞標(biāo)準(zhǔn)的點(diǎn)檢、定修制；③建立各種管理委員會，實(shí)行全員管理，提高現(xiàn)場全員管理水平；④進(jìn)行全員培訓(xùn)，提高自主管理能力，實(shí)現(xiàn)全部問題解決在作業(yè)長層次。4、加強(qiáng)工程建設(shè)管理，在常設(shè)的基建工程部中，根據(jù)工程工程大小，大工程要設(shè)基建工程指揮部，設(shè)總指揮、總工程師、建立基建財(cái)務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配資金，控制建設(shè)本錢。基建工程，實(shí)施工程管理、工程監(jiān)理、工程招標(biāo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備，事先設(shè)計(jì)管理方式，按資格標(biāo)準(zhǔn)招聘人員培訓(xùn)，保證工程建設(shè)投產(chǎn)后即刻上崗。建立工程建設(shè)中的設(shè)計(jì)保證值、精度檢查表、設(shè)備制造標(biāo)準(zhǔn)、安裝要領(lǐng)、試運(yùn)轉(zhuǎn)要領(lǐng)、功能機(jī)能、考核方法等六大標(biāo)準(zhǔn)體系，系統(tǒng)管理工程建設(shè)，推進(jìn)工程建設(shè)一貫管理的法人合同制，保證工程建設(shè)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)一次投產(chǎn)成功并達(dá)標(biāo)。5、提升信息管理水平引進(jìn)ERP系統(tǒng)，建立目標(biāo)利潤管理控制體制，各公司董事長由董事局委派，總經(jīng)理全部競聘上崗，財(cái)務(wù)經(jīng)理也要全部競聘上崗，推行年薪制及風(fēng)險經(jīng)營機(jī)制，保障各公司盈利，努力實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；6、進(jìn)一步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立兩級產(chǎn)權(quán)制度，采用期股、期權(quán)方式，標(biāo)準(zhǔn)核心層，分流協(xié)作層，克服新的大鍋飯產(chǎn)生，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不能按市場股份制方式推進(jìn)，要成為企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險機(jī)制、實(shí)現(xiàn)盈虧責(zé)任共有。7、加強(qiáng)產(chǎn)品營銷管理，成立國際貿(mào)易總公司，開發(fā)國際市場，進(jìn)入國際商務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域，擁有產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。重組各公司產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，各公司生產(chǎn)產(chǎn)品只核算本錢，內(nèi)部價格核算，產(chǎn)品全部交由國貿(mào)公司，按市場行情經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)，形成利潤中心，并與本錢中心別離；8、加強(qiáng)物流管理功能，取消各公司的物資儲藏與原材料管理職能，物流公司從物資采購、倉儲、運(yùn)輸及產(chǎn)成品運(yùn)輸全部集中管理，建立社會協(xié)作體，實(shí)現(xiàn)信息集中控制。從物流、資金流、工序流、商流、信息流全部統(tǒng)一控制，形成廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系；9、加強(qiáng)科研開發(fā)與產(chǎn)品技術(shù)研究業(yè)務(wù)，建議成立金洲管道科技研究院，可以收購有實(shí)力的科研機(jī)構(gòu)也可以參股或以戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品附加值，加強(qiáng)技術(shù)情報信息研究，建議創(chuàng)辦“金洲科技〞刊物，加大技術(shù)質(zhì)量效勞的功能；10、重組“金洲管道〞總公司，集中管理所有管道生產(chǎn)企業(yè)，包括華龍和新建的石油天然氣管道，形成“金洲管道〞生產(chǎn)基地，強(qiáng)化主業(yè)，創(chuàng)品牌效應(yīng)，總公司下屬工廠只設(shè)廠長，不設(shè)職能部門，推行作業(yè)長制，真正形本錢錢中心，減少管理層次。11、重組“金洲旅游〞集團(tuán)公司，將全部旅游資源集中管理，包括景點(diǎn)、國內(nèi)外旅行社，都由金洲旅游集團(tuán)公司集中統(tǒng)一管理與開發(fā)，形成利潤中心，講本求利，科學(xué)的研究投入產(chǎn)出，進(jìn)行廣泛合作，制定“金洲品牌〞的開展戰(zhàn)略。12、成立金洲企業(yè)開展總公司，將多種經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)一管理起來，將已經(jīng)投資〔含參股〕的企業(yè)統(tǒng)一管理，如：天路華公司、金洲文化公司、金洲賓館等全部集中管理。新的多種經(jīng)營工程，達(dá)不到規(guī)模全部納入本公司管理運(yùn)營，以及全部協(xié)作層人員由該公司管理逐步，實(shí)現(xiàn)社會化。公司初期可以由金洲集團(tuán)控股，以后逐步退出，實(shí)現(xiàn)社會化。具體重組再造的組織體制如以下圖。詳細(xì)內(nèi)容將在各項(xiàng)方案中論述。金洲集團(tuán)重組后的組織體制金洲集團(tuán)金洲集團(tuán)董事局金洲管道技術(shù)研究院金洲物流總公司金洲國際貿(mào)易總公司開展戰(zhàn)略部東方好園(集團(tuán))公司金孔雀(集團(tuán))公司金三角旅游航運(yùn)公司云南野生動物園金洲上海國際旅行社科技管道公司石油管道公司華龍管道公司工業(yè)管道公司煉鐵廠煉鋼廠企業(yè)開展總公司鋼管廠帶鋼廠審計(jì)監(jiān)察部基建工程部財(cái)務(wù)中心人力資源部信息中心總裁辦金洲管道〔集團(tuán)〕總公司金京鋼鐵〔集團(tuán)〕總公司金洲旅游集團(tuán)金洲企業(yè)開展總公司金洲管道技術(shù)研究院金洲物流總公司金洲國際貿(mào)易總公司開展戰(zhàn)略部東方好園(集團(tuán))公司金孔雀(集團(tuán))公司金三角旅游航運(yùn)公司云南野生動物園金洲上海國際旅行社科技管道公司石油管道公司華龍管道公司工業(yè)管道公司煉鐵廠煉鋼廠企業(yè)開展總公司鋼管廠帶鋼廠審計(jì)監(jiān)察部基建工程部財(cái)務(wù)中心人力資源部信息中心總裁辦金洲管道〔集團(tuán)〕總公司金京鋼鐵〔集團(tuán)〕總公司金洲旅游集團(tuán)金洲企業(yè)開展總公司中緬邊境第一寨中緬邊境第一寨二、金京鋼鐵公司2024年1月，三元公司派四名專家對金京鋼鐵公司進(jìn)行了初步診斷。聽取了董事長徐水榮、總經(jīng)理劉建林對公司的情況介紹，專家們考察了現(xiàn)場，與有關(guān)人員進(jìn)行了交流，并閱讀了有關(guān)資料。張俊杰教授還對中層以上干部結(jié)合公司情況做了一次現(xiàn)代企業(yè)管理的講座。最后專家們與徐水榮董事長和劉建林總經(jīng)理就一般情況進(jìn)行了交流，提出了對金京鋼鐵公司改革的八項(xiàng)措施，并建議提出組織體制改革的初步方案。金京鋼鐵投資21.5億元,2024年方案產(chǎn)鋼60萬噸?，F(xiàn)有人員1257人。鋼鐵公司從原料、燒結(jié)、高爐、連鑄、軋鋼，方案建成年產(chǎn)200萬噸鋼的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。根本工藝流程如以下圖：鋼管廠帶鋼廠軋鋼連鑄原料煉鐵外購焦炭燒結(jié)鋼管廠帶鋼廠軋鋼連鑄原料煉鐵外購焦炭燒結(jié)現(xiàn)有組織體制中上層設(shè)有：供應(yīng)、銷售、原料、財(cái)務(wù)、總調(diào)、機(jī)動、企管、基建及辦公室九個管理部門?，F(xiàn)有已投產(chǎn)的組織機(jī)構(gòu)圖如下：副總經(jīng)理辦公室機(jī)動企管基建供應(yīng)銷售原料財(cái)務(wù)總調(diào)煉鋼廠燒結(jié)車間煉鐵車間總經(jīng)理董事會金京鋼鐵公司副總經(jīng)理辦公室機(jī)動企管基建供應(yīng)銷售原料財(cái)務(wù)總調(diào)煉鋼廠燒結(jié)車間煉鐵車間總經(jīng)理董事會金京鋼鐵公司煉鋼車間制氧車間煉鋼車間制氧車間經(jīng)初步診斷，公司現(xiàn)存的主要問題：基建工程管理失控，盲目搶進(jìn)度，未能嚴(yán)格進(jìn)行試運(yùn)轉(zhuǎn)驗(yàn)收、施工隊(duì)伍過早撤離，建設(shè)過程中大量的檢查、測試、試車驗(yàn)收資料未能交給生產(chǎn)方，現(xiàn)在的生產(chǎn)過程根本上是維修設(shè)備無任何標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)章制度沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，無明確基準(zhǔn)值規(guī)定，全部按經(jīng)驗(yàn)操作。生產(chǎn)運(yùn)行的可靠性極差。需盡快加強(qiáng)整頓，重新制訂規(guī)章制度。補(bǔ)充設(shè)計(jì)設(shè)備管理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢基準(zhǔn)、給油脂基準(zhǔn)、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等“四大標(biāo)準(zhǔn)〞否那么很難防止事故重復(fù)發(fā)生。組織體制不順，現(xiàn)場管理十分薄弱，劉建林總經(jīng)理有很高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，接受新觀念很快，完全可以組織領(lǐng)導(dǎo)好金京鋼鐵公司，是位難得的高層領(lǐng)導(dǎo)人才。但缺乏有力的助手，龐大的中層管理人員“兩頭弱、中間虛〞形不成生產(chǎn)運(yùn)行的核心力量?？傮w看人員素質(zhì)較低，缺乏有現(xiàn)代管理意識的人才。根本上是經(jīng)驗(yàn)管理，由于無標(biāo)準(zhǔn)維修，人浮于事的現(xiàn)象較重，很難保證企業(yè)有較好的經(jīng)濟(jì)效益。分配制度不標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵力度不夠。當(dāng)前根本上是創(chuàng)業(yè)階段，需要強(qiáng)化培訓(xùn)，而人員培訓(xùn)的功能很弱。本來隊(duì)伍的素質(zhì)就不高再缺乏強(qiáng)化培訓(xùn)，企業(yè)開展的前景就很不樂觀。應(yīng)在工廠創(chuàng)業(yè)初期實(shí)行“軍事化管理〞。為此，我們提出如下八條改革措施：為適應(yīng)金洲集團(tuán)總體改革戰(zhàn)略，必須進(jìn)行組織變革。初步實(shí)現(xiàn)組織扁平化、取消副職?，F(xiàn)場推行作業(yè)長制，全部現(xiàn)場問題解決在現(xiàn)場。建立五制配套的現(xiàn)場管理體制。以方案值為目標(biāo)，以作業(yè)長為中心。以設(shè)備點(diǎn)檢為重點(diǎn)，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩，以自主管理活動為根底。這是金洲鋼鐵必須盡快強(qiáng)化管理的重中之重。建立“三位一體〞、“四大標(biāo)準(zhǔn)〞、“五層防護(hù)〞的TPM全員管理，以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)的設(shè)備管理體制。建立以總經(jīng)理為主任的方案值委員會，推行全面預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)本錢，目標(biāo)利潤ERP信息控制系統(tǒng)的經(jīng)營決策體系。建立5S定置管理及現(xiàn)場質(zhì)量控制功能的八個方面標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，徹底改變現(xiàn)有的企業(yè)形象。全面開展自主管理活動，推行全員改善、創(chuàng)新機(jī)制、組建作業(yè)長推進(jìn)、TPM、TPC、平安環(huán)境、自主管理等運(yùn)營組織，實(shí)現(xiàn)全員管理。建立以總經(jīng)理為主任的作業(yè)長制推進(jìn)委員會及作業(yè)長聯(lián)誼活動。不斷強(qiáng)化現(xiàn)場管理意識，推行權(quán)力委讓、專業(yè)搭接、工序服從、職務(wù)資格雙軌制，運(yùn)營組織，全新的管理理念。強(qiáng)化培訓(xùn)、推行任職資格、大工種、專業(yè)技能培訓(xùn)、建立人力資源部、設(shè)備部、科技中心三大培訓(xùn)基地。推行彈性工資、隨機(jī)晉升工資，加大鼓勵力度，將大量業(yè)余時間利用起來強(qiáng)制提高全員素質(zhì)。創(chuàng)立企業(yè)“強(qiáng)身文化〞實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)業(yè)機(jī)制。建議現(xiàn)有的金京管理方式，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，逐步改革推進(jìn)。組織體制改革初步意見如下： 金京鋼鐵公司董事會董事長總經(jīng)理金京鋼鐵公司董事會董事長總經(jīng)理鋼管廠生產(chǎn)協(xié)作公司金洲物流分公司金京銷售分公司科研技術(shù)中心鋼管廠生產(chǎn)協(xié)作公司金洲物流分公司金京銷售分公司科研技術(shù)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)生活效勞公司協(xié)作層TPM委員會綜合管理部平安環(huán)保委員會TQC委員會生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)部自主管理活動委員會作業(yè)長推進(jìn)委員會設(shè)備部人力資源部工長作業(yè)長作業(yè)人員帶鋼廠煉鋼廠煉鐵廠金洲物流總公司方案值委員會金洲國貿(mào)總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)人事總監(jiān)生活效勞公司協(xié)作層TPM委員會綜合管理部平安環(huán)保委員會TQC委員會生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)部自主管理活動委員會作業(yè)長推進(jìn)委員會設(shè)備部人力資源部工長作業(yè)長作業(yè)人員帶鋼廠煉鋼廠煉鐵廠金洲物流總公司方案值委員會金洲國貿(mào)總公司專家組最后向徐董事長、劉總經(jīng)理提出建議，建議金京鋼鐵的改革改制要重新設(shè)計(jì)管理方式。具體內(nèi)容如下：組織體制及運(yùn)營功能設(shè)計(jì)、人力資源開發(fā)方案設(shè)計(jì)企業(yè)多功能分配制度設(shè)計(jì)用工制度設(shè)計(jì)、分流協(xié)作層人員，現(xiàn)有人員可精減30%左右現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式設(shè)計(jì)核心層產(chǎn)權(quán)鼓勵方案設(shè)計(jì)現(xiàn)場五制配套的管理方案設(shè)計(jì)作業(yè)長制推進(jìn)方案設(shè)計(jì)全員設(shè)備管理方式方案設(shè)計(jì)自主管理活動方案設(shè)計(jì)方案值管理方式設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)方案設(shè)計(jì)全員運(yùn)營組織活動方法設(shè)計(jì)信息控制ERP方案設(shè)計(jì)〔協(xié)助〕人事總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營模式設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)模型設(shè)計(jì)基建工程管理方式設(shè)計(jì)〔可與石油管工程方案設(shè)計(jì)共用〕企業(yè)開展、運(yùn)營、鼓勵、約束四大機(jī)制設(shè)計(jì)總之，金京鋼鐵的改革不是修修補(bǔ)補(bǔ)能實(shí)現(xiàn)的必須徹底改制。關(guān)鍵要引進(jìn)局部現(xiàn)場管理人才和總經(jīng)理的得力助手。按全新管理體制、強(qiáng)化管理，以便能與金洲集團(tuán)總體改革協(xié)調(diào)。三、金洲集團(tuán)管道總公司重組再造方案對現(xiàn)有金洲集團(tuán)，科技管道公司、工業(yè)管道公司、華龍管道公司和新建的石油管道公司進(jìn)行重組再造，將產(chǎn)品銷售分流到國際貿(mào)易總公司；將物資供應(yīng)分流到物流總公司四個獨(dú)立法人的管道公司重組成一個總公司。重組后的組織體制如以下圖。具體方案設(shè)計(jì)參見金洲集團(tuán)管道總公司重組再造方案設(shè)計(jì)〔文件編號4-Ⅱ-3〕。金洲國際貿(mào)易總公司金洲管道企業(yè)重組后的組織體制金洲國際貿(mào)易總公司金洲管道〔集團(tuán)〕總公司總經(jīng)理金洲物流總公司物流管理公司分公司金京物流管道物流分公司總經(jīng)理金洲管道〔集團(tuán)〕總公司總經(jīng)理金洲物流總公司物流管理公司分公司金京物流管道物流分公司總經(jīng)理董事會董事會董事長董事穆斯林產(chǎn)品營銷公司進(jìn)出口公司各地代理公司商務(wù)貿(mào)易總公司董事長董事穆斯林產(chǎn)品營銷公司進(jìn)出口公司各地代理公司商務(wù)貿(mào)易總公司總經(jīng)理管道銷售分公司大華公司工業(yè)管道公司經(jīng)理科技管道公司經(jīng)理運(yùn)營組織品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長丁班作業(yè)長丙班作業(yè)長乙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長首席作業(yè)長丙班作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長丙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長首席作業(yè)長作業(yè)長運(yùn)營組織總經(jīng)理管道銷售分公司大華公司工業(yè)管道公司經(jīng)理科技管道公司經(jīng)理運(yùn)營組織品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長丁班作業(yè)長丙班作業(yè)長乙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長首席作業(yè)長丙班作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長甲班作業(yè)長乙班作業(yè)長丙班作業(yè)長首席作業(yè)長設(shè)備作業(yè)長品質(zhì)作業(yè)長首席作業(yè)長作業(yè)長運(yùn)營組織辦公室財(cái)務(wù)部人力資源生產(chǎn)技術(shù)部信息部設(shè)備部辦公室財(cái)務(wù)部人力資源生產(chǎn)技術(shù)部信息部設(shè)備部各機(jī)組工長各機(jī)組工長各公司物資倉庫作業(yè)長作業(yè)長作業(yè)長各機(jī)組、工區(qū)、工長各機(jī)組工長各機(jī)組工長各公司物資倉庫作業(yè)長作業(yè)長作業(yè)長各機(jī)組、工區(qū)、工長各公司成品倉庫成品資金儲藏資金企業(yè)流動資金生產(chǎn)資金成品資金儲藏資金企業(yè)流動資金生產(chǎn)資金四、金洲旅游集團(tuán)金洲的旅游業(yè)是始于1995年，投資8600萬元興建了AAAA級西雙版納原始森林公園，使2.5萬畝熱帶原始森林得到了保護(hù)，帶動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的開展，同時為本公司開拓了全新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，公園每年接待國內(nèi)外大量的旅客，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益均較顯著。公司以云南省作為開展旅游業(yè)的重點(diǎn)，具有特色旅游景點(diǎn)。云南野生動物園。位于昆明市金殿國家森林公園內(nèi)，與昆明世博園隔水相望，總面積195.64公頃。是云南省唯一的“動物王國〞。是集野生動物保護(hù)救濟(jì)金、繁育生產(chǎn)、科學(xué)研究、科普教育和休閑娛樂為一體，為公眾提供游覽觀光、休憩娛樂的綜合性的野生動物園。總投資1.5億元，工程分兩期建設(shè)，其中第一期工程投資0.83億元，2024年春節(jié)已開園。該動物園到達(dá)正常經(jīng)營水平時，預(yù)計(jì)經(jīng)營年收入為6000萬元，利稅總額2500萬元。云南西線旅游景點(diǎn)開發(fā)。包括西雙版納野象谷、瀾滄江和湄公河旅游線、“中緬邊境第一寨〞——景來寨等景點(diǎn)的建設(shè)，以填補(bǔ)西雙版納西線高等級的景點(diǎn)的空白。東方好園。此景點(diǎn)位于湖州市以西約5公里，工程范圍內(nèi)景觀資源豐富。工程的定位是一個集主題公園、旅游度假、休閑娛樂、會展商貿(mào)等為一體的綜合性城市生態(tài)景觀。建成后，不僅使其成為國家一流的旅游景區(qū)，同時爭取成為中華全國婦聯(lián)的會議活動中心和2024年上海世博會的配套接待工程，成為湖州實(shí)施“接軌大上海、融入長三角〞戰(zhàn)略的橋頭堡。此工程方案在五年內(nèi)建成。鑒于土地價格的彈性較大，總投資額預(yù)計(jì)20—25億元。金洲集團(tuán)組建金洲旅游集團(tuán)成為三大產(chǎn)業(yè)支柱之一，是管道業(yè)與鋼鐵業(yè)之外的重大的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有極強(qiáng)大的開展空間。五、金洲集團(tuán)管道科技研究院科技是第一生產(chǎn)力，金洲集團(tuán)從開展戰(zhàn)略的高度必須有自己的科技中心，金洲集團(tuán)在科技開發(fā)上已投資了2000多萬元完成可以創(chuàng)辦一所民營的企業(yè)管道科技研究院。企業(yè)科技研究院具有特殊性，特別是產(chǎn)品制造企業(yè)是市場競爭力的根底保障。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須不斷創(chuàng)新才具有旺盛的生命力，必須通過不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，新產(chǎn)品要采用新技術(shù)、增高附加值，改變本錢結(jié)構(gòu)等等多方面，綜合性的創(chuàng)新。生產(chǎn)一代、研制一代、開發(fā)一代，不斷改變產(chǎn)品的質(zhì)量、形象、適用性、經(jīng)濟(jì)性、延長使用壽命。生產(chǎn)出別人有我最優(yōu)，別人無我最先有。提高產(chǎn)品可靠性，創(chuàng)造“百年金洲〞的品牌效益。金洲管道科技研究院是集生產(chǎn)技術(shù)、情報研究、新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)技術(shù)效勞為一體的科研機(jī)構(gòu)。將生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與現(xiàn)場管理融為一體。從理論研究到實(shí)踐應(yīng)用，研究效勞于生產(chǎn)實(shí)踐，應(yīng)用技術(shù)緊密表達(dá)在生產(chǎn)過程，直接反映在企業(yè)的經(jīng)營效益。既然科技是第一生產(chǎn)力就應(yīng)該創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就必須具有投入產(chǎn)出功能。金洲管道科技研究院本身應(yīng)是一個經(jīng)營實(shí)體，是企業(yè)的重要開展機(jī)制。當(dāng)今世界的先進(jìn)企業(yè)均有較大的科技投入，資金的主要來源是從企業(yè)銷售收入中提取相當(dāng)高比例的科技開發(fā)費(fèi)進(jìn)入本錢；這種科技投入通過科技研究院的高智能人才的創(chuàng)新活動，提高產(chǎn)品附加值和有效的保證現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量。設(shè)備管理與效勞，提高企業(yè)的效益使技術(shù)含量不斷融入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的軌道。這是企業(yè)科研工作不同于社會上一般科研機(jī)構(gòu)的根本區(qū)別。金洲集團(tuán)科技中心的人員由三局部組成。第一局部是現(xiàn)場技術(shù)人員。包括生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)和設(shè)備技術(shù)在內(nèi)的全部現(xiàn)場技術(shù)人員。從生產(chǎn)活動實(shí)踐中尋找薄弱環(huán)節(jié)，不斷改善；從消滅重復(fù)事故、故障中創(chuàng)新技術(shù)；這是科研的根底資源這些技術(shù)人員有雙重身份。既是公司的高級技術(shù)與管理人才，又是研究院的研究員，他們將理論與實(shí)踐緊密結(jié)合，有效的開發(fā)實(shí)用性科技成果。第二局部是技術(shù)情報研究人員。研究競爭對手的技術(shù)水平，產(chǎn)品前沿技術(shù)的情報信息，各種技術(shù)的開展動態(tài)，始終把握自己產(chǎn)品在市場中的地位和優(yōu)劣實(shí)狀，知己知彼。同時要不斷交流各專業(yè)領(lǐng)域的研究成果、技術(shù)難點(diǎn)。改變改善的成功經(jīng)驗(yàn)。為此，建議創(chuàng)辦“金洲技術(shù)〞刊物，不定期出版，作為金洲企業(yè)內(nèi)部技術(shù)論壇基地。第三局部是新產(chǎn)品技術(shù)、新技術(shù)開發(fā)的研究人員，按工程組成小組，有目標(biāo)的研制新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝以及新的設(shè)備，提供技術(shù)含量高、附加值高的研究成果應(yīng)用于實(shí)踐。金洲科研中心職責(zé)：組織編制金洲集團(tuán)科技戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實(shí)施建立標(biāo)準(zhǔn)的科技管理體制與運(yùn)營功能組建技術(shù)情報研究所，不斷提供應(yīng)企業(yè)決策層，各類重要的情報信息。分析報告金洲產(chǎn)品的社會地位，創(chuàng)辦“金洲技術(shù)〞刊物。組建產(chǎn)品技術(shù)研究所。組織領(lǐng)導(dǎo)金洲產(chǎn)品前沿技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝并對金洲產(chǎn)品薄弱環(huán)節(jié)的改善工程進(jìn)行研究、試制、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，增加附加值。技術(shù)效勞部有效的組織管理全部現(xiàn)場技術(shù)人員的技術(shù)效勞工作，現(xiàn)場技術(shù)人員納入研究院統(tǒng)一管理。人員駐在現(xiàn)場辦公，聽從各廠長領(lǐng)導(dǎo)，效勞于作業(yè)長，有效的解決生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)備重大的改善技術(shù)實(shí)施等工作。管理科研經(jīng)費(fèi)。評價經(jīng)費(fèi)的投入產(chǎn)出效果，在有能力的條件下，可以接受外部研究工程委托，獲取新的科研經(jīng)費(fèi)來源，參于與本企業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)的協(xié)作體系內(nèi)的科研工程研制與技術(shù)開發(fā)工作。金洲集團(tuán)研究院的組建應(yīng)分步進(jìn)行，分期開展壯大，實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)。不斷為本企業(yè)提供科研成果，而且可以接受社會委托完成的各類應(yīng)用技術(shù)研究成果獲得軟科學(xué)利潤。初期階段，主要是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科研規(guī)劃由少數(shù)人組成，重點(diǎn)是將現(xiàn)有的技術(shù)人員組織起來，有效的效勞于生產(chǎn)，將技術(shù)情報、信息網(wǎng)絡(luò)建立起來，把握金洲產(chǎn)品的社會地位，只能提升不能降低。其組織機(jī)構(gòu)圖如下：綜合辦公室院長金洲管道科技研究院金洲技術(shù)刊物科技情報研究所產(chǎn)品技術(shù)研究所設(shè)備技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)技術(shù)效勞系統(tǒng)現(xiàn)場技術(shù)人員技術(shù)效勞部綜合辦公室院長金洲管道科技研究院金洲技術(shù)刊物科技情報研究所產(chǎn)品技術(shù)研究所設(shè)備技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)技術(shù)效勞系統(tǒng)現(xiàn)場技術(shù)人員技術(shù)效勞部組織技術(shù)人員開展全員技術(shù)培訓(xùn)業(yè)務(wù),不斷提高全員技術(shù)業(yè)務(wù)水平。發(fā)揮科技人員輻射作用，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場工作人員多能化。主要作業(yè)人員加深對生產(chǎn)工藝技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)、設(shè)備維修管理技術(shù)的掌握，提高處理各類技術(shù)問題的能力，減少不必要的各類損失；有效提升員工素質(zhì)。金洲研究院也是金洲企業(yè)科技培訓(xùn)基地。金洲研究院暫定9人：設(shè)院長1人、主管全面工作；綜合辦公室主任1人、主管1人；主任職責(zé)：主要主管科研經(jīng)費(fèi)及全部科研中心的日常管理業(yè)務(wù)。主管職責(zé)：協(xié)助院長工作、主管科研中心各部門方案及執(zhí)行情況；對外處理各種科技協(xié)議并承擔(dān)科研院長秘書工作。技術(shù)情報研究所：所長1人、主管1人其余人員均為兼職所長職責(zé)：“金洲技術(shù)〞刊物主編，負(fù)責(zé)收集研究報告，各類技術(shù)情報信息與本企業(yè)有關(guān)的前沿技術(shù)開展動態(tài)；向決策層提供內(nèi)外部重要技術(shù)情報信息、報告。主管職責(zé)：協(xié)助所長采編技術(shù)情報信息、組織外部專家為金洲科技人員不定期做科技專題報告；向企業(yè)引進(jìn)新知識、新信息情報和新的技術(shù)情報理念。產(chǎn)品技術(shù)研究所設(shè)：所長1人、主管1人所長職責(zé)：組織專項(xiàng)科研工作。按工程組成科研小組，人員隨機(jī)組建；任命組長、提供經(jīng)費(fèi)、制訂研究方案、設(shè)定目標(biāo)成果；科研小組根本上不專職，有內(nèi)外科技人員參與。重要的工程可組織外部專家參加，制定金洲集團(tuán)科研戰(zhàn)略規(guī)劃。主管職責(zé)：協(xié)助所長管理科研工程，并負(fù)責(zé)科研外協(xié)業(yè)務(wù)；承接外部委托工程管理及委外工程管理，各種協(xié)議管理。技術(shù)效勞部設(shè)部長1人、主管1人部長職責(zé)：1.管理全部現(xiàn)場技術(shù)人員工作，有效的組織技術(shù)人員為現(xiàn)場效勞； 2.組織技術(shù)人員各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)，制訂培訓(xùn)方案；設(shè)定培訓(xùn)模型及鼓勵機(jī)制，形成群眾性技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)研究主潮流。 3.組織技術(shù)人員業(yè)績評估、成果發(fā)布、總結(jié)制訂金洲科技創(chuàng)新評定獎勵實(shí)施方法。主管職責(zé)：協(xié)助部長工作。主管各類培訓(xùn)的組織、實(shí)施工作。六、組建國際貿(mào)易總公司金洲集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)必須向“外向型〞企業(yè)運(yùn)營模式過渡，適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)一體化的開展大趨勢。今后的市場競爭是國際市場競爭。因此企業(yè)做大、做強(qiáng)必須進(jìn)入國際市場。特別是鋼鐵行業(yè)競爭十分劇烈，今天市場形勢很好，明天就可能突變，要時時樹立危機(jī)感。在市場上真正形成核心競爭力，就必須立足于國際市場。為此金洲集團(tuán)必須有自己的國際貿(mào)易總公司。組建國際貿(mào)易總公司不是現(xiàn)有銷售部門的翻牌而是本質(zhì)的改革，是金洲集團(tuán)戰(zhàn)略開展的需要；是改革傳統(tǒng)管理“小而全〞的體制的一場深刻革命。組建國際貿(mào)易總公司的宗旨是兩大戰(zhàn)略。一是開展國際商務(wù)貿(mào)易；二是銷售體制改革，金洲集團(tuán)進(jìn)入更高層次的流通領(lǐng)域。通過自身企業(yè)價值，大膽的向國際同行滲透。到國際市場上較量。產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，研究國際同行企業(yè)的經(jīng)營管理，主動聯(lián)合國際同行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟與交流合作。主動引進(jìn)外商參與合作共同開展，同時將金洲集團(tuán)向國內(nèi)外擴(kuò)張開展，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，開展合作貿(mào)易、產(chǎn)品引進(jìn)、產(chǎn)品輸出，“走出去〞“請進(jìn)來〞將金洲集團(tuán)放到國際市場上亮一亮，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，重新認(rèn)識自我。這是企業(yè)開展到一定規(guī)模時市場較量不可回避的事實(shí)。當(dāng)然組建國際貿(mào)易總公司不一定立即組建，要有條件，首要的是銷售體制改革。物流體制改革必然涉及到銷售體制改革。管道公司重組后，形成新的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售的運(yùn)營方式，其本身就是在強(qiáng)化生產(chǎn)活動的同時也在強(qiáng)化銷售體制的市場功能。改革前的銷售體制是“賣產(chǎn)品〞，銷售過程是在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售統(tǒng)一管理的運(yùn)營中，總經(jīng)理不可能專一研究和開發(fā)市場。而成立國際貿(mào)易總公司，總經(jīng)理的首要職責(zé)是改革銷售體制，集中精力研究市場，成立國際貿(mào)易總公司下屬的主體業(yè)務(wù)“銷售公司〞。現(xiàn)代企業(yè)的銷售不是賣產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品“商流〞體制，進(jìn)行資信評估，建立多種營銷渠道，建立直接穩(wěn)定用戶的中間商、代理商等；是通過電腦網(wǎng)絡(luò)建立長期穩(wěn)定的市場體系。因此，現(xiàn)代化銷售公司的戰(zhàn)略主要是開發(fā)市場，不是“賣產(chǎn)品〞而是真正的為社會效勞、為用戶效勞、為高層效勞，真正表達(dá)“百年金洲報效祖國〞的企業(yè)文化。銷售公司重組后的三大功能：一是成立市場籌劃部。從研究國內(nèi)外市場入手，建立和強(qiáng)化市場開發(fā)功能。在現(xiàn)有市場占有率20%的根底上，重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，能否將其提高到25%或30%。石油管投產(chǎn)后，產(chǎn)品市場進(jìn)入到哪里，能否與國際競爭出口一些，較量一下水平。二是成立銷售業(yè)務(wù)部。將銷售網(wǎng)絡(luò)管理起來，強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略，進(jìn)一步培訓(xùn)銷售網(wǎng)絡(luò)人員，組織廣泛的協(xié)作體，推行廣泛的代理制。建立地區(qū)經(jīng)理，將商流、物流、資金流、信息流、業(yè)務(wù)流通過信息現(xiàn)代化，ERP系統(tǒng)管理起來。三是成立各地區(qū)分公司。強(qiáng)化生產(chǎn)過程的效勞功能，銷售公司不是“賣產(chǎn)品〞是創(chuàng)品牌，更是效勞于用戶；金洲各管道生產(chǎn)廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品在市場上是企業(yè)的一面鏡子。銷售分公司人員要深入到生產(chǎn)活動中，了解金洲牌產(chǎn)品的特色，并及時將市場上用戶中對產(chǎn)品的各種信息及時反響到生產(chǎn)活動中。形成良性循環(huán)。銷售體制改革后形成如以下圖市場籌劃開發(fā)金京分公司銷售一公司銷售二公司管道分公司銷售業(yè)務(wù)管理國際貿(mào)易總公司銷售公司市場籌劃開發(fā)金京分公司銷售一公司銷售二公司管道分公司銷售業(yè)務(wù)管理國際貿(mào)易總公司銷售公司國際貿(mào)易總公司下設(shè)銷售公司，推行“地區(qū)經(jīng)理制〞，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行資信評估，銷售業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)籌劃品牌戰(zhàn)略，建立地區(qū)經(jīng)理電腦終端，強(qiáng)化信息管理功能。銷售公司銷售公司市場籌劃部銷售業(yè)務(wù)部市場籌劃部銷售業(yè)務(wù)部經(jīng)銷商各地區(qū)經(jīng)理經(jīng)銷商各地區(qū)經(jīng)理銷售網(wǎng)點(diǎn)全國300多縣級以上城市網(wǎng)點(diǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)全國300多縣級以上城市網(wǎng)點(diǎn)銷售公司銷售點(diǎn)已有多城市網(wǎng)點(diǎn)銷售公司銷售點(diǎn)已有多城市網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)銷商·代理商市場籌劃部市場籌劃部1、1、評估經(jīng)銷商資信；2、銷售網(wǎng)絡(luò)：與總部溝通市場信息；3、強(qiáng)化品牌意識；4、培訓(xùn)銷售網(wǎng)絡(luò)人員；5、廣泛的協(xié)作網(wǎng)，推行代理制300300銷售業(yè)務(wù)部銷售業(yè)務(wù)部地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理七、金洲物流總公司金洲集團(tuán)現(xiàn)行物資供應(yīng)管理是分散管理，管道科技、工業(yè)管道、華龍公司及金京鋼鐵公司都是各公司管理各公司的物資供應(yīng)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理開展的大趨勢，現(xiàn)代企業(yè)均在創(chuàng)立物流集中一貫管理體系。因?yàn)槲锪鞴芾淼姆稚?，會使資源難以實(shí)現(xiàn)有效整合，由此出現(xiàn)以下問題：第一，物流本錢難以確定。企業(yè)運(yùn)作過程中，各部門本身就是相互協(xié)作的關(guān)系并且會共同發(fā)揮作用。未成立獨(dú)立的物流公司，物流本錢那么難以精確核算；第二，物流本錢居高不下。從目前的物流狀態(tài)來看，物流本錢并不低，公司采購倉儲等多項(xiàng)工作，本錢效率均有較大潛力。例如以上海某公司為例，將物流外委給第三方物流企業(yè)，公司僅有兩位管理人員與第三方物流公司保持合作，倉儲、運(yùn)輸及配送，全部由第三方物流公司承擔(dān)，大大降低了公司的固定資產(chǎn)投資和員工費(fèi)用；現(xiàn)代物流本錢管理的根本思路：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，從中挖掘物流本錢降低空間?？刂莆锪鞅惧X并非企業(yè)經(jīng)營的根本目的，企業(yè)應(yīng)該考慮從原材料采購；到產(chǎn)品制成；到最終用戶整個供應(yīng)鏈過程的物流本錢效率化，由此必將影響企業(yè)供應(yīng)商管理行為和企業(yè)銷售制度。供應(yīng)商關(guān)系的變化確能改變公司的物流能力，銷售體制的變化亦能緩解物流壓力。借助于信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流本錢。企業(yè)內(nèi)部物流的效率化并不能使企業(yè)在劇烈的競爭中取得完全的本錢優(yōu)勢，企業(yè)必須與其他交易企業(yè)之間建立效率化的交易關(guān)系，比方與供應(yīng)商的高效合作，與第三方物流公司的高效合作，與經(jīng)銷商的高效合作等。由此必須借助于更完善的信息技術(shù)手段。在此方面，金洲管道公司的各部門的信息有集成之必要，并要求進(jìn)一步與其他交易伙伴間建立更高級別的信息溝通體系。通過效率化的配送降低物流本錢。企業(yè)必須重視配車方案的管理，提高裝載率，加強(qiáng)車輛運(yùn)行管理。目前金洲集團(tuán)是外包運(yùn)輸，但是還需進(jìn)一步管理和合作支持；配送及調(diào)達(dá)物流那么需要與貨代公司間的合作才能實(shí)現(xiàn)。利用一貫制運(yùn)輸和物流外包降低本錢。對運(yùn)費(fèi)而言，降低物流本錢可通過一貫制物流來實(shí)現(xiàn)，即將供應(yīng)商到公司經(jīng)銷商之間的商品搬運(yùn)中，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化及運(yùn)輸管理的統(tǒng)一化，從而減少商品周轉(zhuǎn)和在途時間。其中，一種有效方式是物流的外委。各管道公司的物流體制改革。物流體制的改革可從兩個方面來考慮：一是：漸進(jìn)地改善。即在目前的結(jié)構(gòu)形式下，通過措施的改變來提高運(yùn)作效率并降低物流本錢。漸進(jìn)式措施能夠在某種程度上改善自供應(yīng)商到倉庫的物流運(yùn)營，但提高能力有限，空間較小，而公司內(nèi)部與物流公司如倉儲等部門亦要與之配合，才能更好地發(fā)揮作用。二是：激進(jìn)地改革，即從根本上變革目前的物流架構(gòu)。但這必須在具體條件的情況下采用。建議一：物流活動的外部委托。這是一種徹底改變現(xiàn)有物流系統(tǒng)的方式，實(shí)踐證明也是一種有效降低物流本錢的方法，受經(jīng)營資源的影響，許多企業(yè)開始考慮將物流活動委托與外部專業(yè)性物流公司。較常見的方法是將物流業(yè)務(wù)一局部，特別是物流管理的投資轉(zhuǎn)移到外部，即利用外部的專業(yè)物流資源來開展本企業(yè)的物流，如運(yùn)輸、倉儲等；此外，也有些企業(yè)將所有的物流活動全面轉(zhuǎn)交給專業(yè)性第三方物流公司。但是應(yīng)該注意的是，調(diào)達(dá)物流與銷售物流存在差異，一般而言，前者的外部委托比率較高，而后者即銷售物流的配送方案等仍由企業(yè)自理，由此企業(yè)能夠控制顧客物流效勞水平，并能將相關(guān)數(shù)據(jù)及時反響到生產(chǎn)、經(jīng)營等部門。采用外委方式時，應(yīng)慎重選擇合作方，并通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩方的及時溝通。目前的第三方物流公司，不僅僅能夠承擔(dān)企業(yè)的運(yùn)輸、倉儲等活動，甚至能夠參與企業(yè)的訂單下達(dá)，供應(yīng)商溝通等業(yè)務(wù)，假設(shè)第三方物流公司信譽(yù)較好，雙方深入合作空間很大。外包可采用分階段實(shí)施方式，逐步實(shí)現(xiàn)外包。目前，金洲管道公司物流管理是分散的，未采取較好措施，假設(shè)能實(shí)現(xiàn)此方面的改善可較好地提高效率，降低本錢；但一般不易一步到位，應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)局部流整合后逐步實(shí)現(xiàn)。建議二：內(nèi)部成立物流公司成立物流公司亦是企業(yè)控制物流費(fèi)用的一種方式。在該措施中，物流業(yè)務(wù)仍然在金洲集團(tuán)的控制之中，但通過公司的獨(dú)立經(jīng)營，能更好地控制效勞水平，保持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。物流公司的成立亦可由公司自主成立，即將物流業(yè)務(wù)從各公司中獨(dú)立出來，由物流公司全面承擔(dān)物流活動；亦可與外部專業(yè)物流公司共同成立，實(shí)現(xiàn)降低本錢提高效率之目的。目前，金洲集團(tuán)應(yīng)首先成立獨(dú)立的物流公司，這不僅是管道公司的物流而且也包括金京鋼鐵公司的物流，最終物流走向社會化開展。金洲物流總公司成立后，總經(jīng)理的主要精力，集中研究物流業(yè)務(wù)，效勞于生產(chǎn)經(jīng)營活動。其內(nèi)部組織可以實(shí)現(xiàn)物資采買、倉儲、運(yùn)輸為一體。物流公司必須在各公司設(shè)分支機(jī)構(gòu)密切保持與生產(chǎn)經(jīng)營活動的效勞關(guān)系。如開展的好也可以承接社會其他企業(yè)的物流效勞。物流本錢。物流公司組建后主要目標(biāo)是降低物流本錢，將各公司發(fā)生的物流費(fèi)用統(tǒng)一管理。運(yùn)費(fèi)。倉儲費(fèi):人員工資、折舊費(fèi)、占有資金的利息費(fèi)用。不良品造成的物流本錢增加。能算清的費(fèi)用如：車輛租借費(fèi)〔外委〕、車輛折舊〔外委〕、司機(jī)工資、商品材料費(fèi)、工資及工資性費(fèi)用、水電費(fèi)、保險費(fèi)、維修費(fèi)、折舊費(fèi)、通訊費(fèi)、消耗品費(fèi)、雜費(fèi)等。從企業(yè)流動資金總量管理體系中，物流公司將儲藏資金與成品資金統(tǒng)一管理起來，不斷進(jìn)行業(yè)績分析、強(qiáng)化管理、加快資金調(diào)轉(zhuǎn)速度。八、金洲企業(yè)綜合開展總公司〔一〕目的意義從金洲集團(tuán)開展戰(zhàn)略的高度改革現(xiàn)行的組織體制，必須研究現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的開展趨勢，要實(shí)現(xiàn)“四個剝離〞。首先是組織剝離“企業(yè)不要辦社會〞將醫(yī)院、學(xué)校、食堂、門衛(wèi)等社會功能性質(zhì)的人員從主體中分流出去。其次是系統(tǒng)剝離，將運(yùn)輸、設(shè)備檢修、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)效勞逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化協(xié)作，也要從主體中分流出去，這些系統(tǒng)不僅為金洲集團(tuán)效勞，而同時為社會效勞，實(shí)現(xiàn)社會資源優(yōu)化重組。再次是層次剝離。即形成核心層與協(xié)作層，白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化，將協(xié)作層分流到生產(chǎn)協(xié)作公司統(tǒng)一管理。最后是素質(zhì)剝離，即在企業(yè)全體白領(lǐng)中包含一局部藍(lán)領(lǐng)，在核心層中包含一局部協(xié)作層，形成準(zhǔn)核心層，建立核心層人員能進(jìn)、能退、能升、能降的組織體制、制造危機(jī)感；形成人才的市場競爭機(jī)制、素質(zhì)不適應(yīng)的人員將不斷被淘汰。但是，這種剝離在社會與市場尚不能適應(yīng)的情況下，只有金洲集團(tuán)自己制造、創(chuàng)造市場環(huán)境。成立金洲企業(yè)開展總公司，逐步向社會過渡。金洲集團(tuán)組織體制改革后，成立企業(yè)開展總公司，先將各公司食堂收編過來。在公司下成立保安公司將門衛(wèi)收編過來，現(xiàn)時可向社會開展建立湖州市標(biāo)準(zhǔn)的保安公司，提高企業(yè)形象。將一些屬于勞務(wù)型工作的人員收編過來，逐步實(shí)現(xiàn)協(xié)作層分流，今后企業(yè)再用臨時工、合同制工人均由該公司統(tǒng)一簽約管理。金洲集團(tuán)與該公司簽訂用