員工消極情緒應(yīng)對方案

員工消極情緒應(yīng)對方案員工不良心情的誘因分析

人的心情的消失是一個(gè)簡單的心理過程，企業(yè)員工消極心情的消失自然也是由多種因素引起的。

第一，從企業(yè)內(nèi)部和外部的因素進(jìn)展分析。

從內(nèi)局部析，一是企業(yè)缺乏健全的考核機(jī)制。假如企業(yè)沒有健全的考核機(jī)制，考核存在不公正、不合理的環(huán)節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果與員工自身預(yù)想的結(jié)果存在肯定差距，員工就簡單產(chǎn)生消極心情。

二是沒有建立暢通的溝通渠道。假如員工的意見和想法無法通過有效渠道與治理者進(jìn)展溝通，其工作積極性就簡單受挫，以致產(chǎn)生消極心情。從外局部析，緣由也有多方面。

如家庭關(guān)系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大局部時(shí)間都用在了工作上，這就會(huì)在肯定程度上導(dǎo)致家庭關(guān)系不和諧，從而影響員工心情。其他如上班時(shí)發(fā)生交通堵塞、與朋友發(fā)生糾紛等，也是造成員工產(chǎn)生不良心情的緣由。

其次，從員工自身的主觀和客觀角度進(jìn)展分析。

首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內(nèi)向或者外向、樂觀或者悲觀等，這都直接影響著人的心情。二是文化水平的凹凸。員工分析問題的角度、思索問題的深度、端詳問題的高度等都因文化程度的差異而表現(xiàn)得參差不齊。

三是社會(huì)閱歷的深淺。見過世面、飽經(jīng)滄桑的人積存了大量的生活閱歷，能夠做處處變不驚;缺乏社會(huì)閱歷的人，面對問題時(shí)則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比擬沖動(dòng)。其次是客觀方面。

一是環(huán)境因素。面對不同的環(huán)境，人們會(huì)表現(xiàn)出不同的心情。例如黑暗的環(huán)境令人緊急、缺乏安全感，光明的環(huán)境則讓人輕松、有安全感。二是外來壓力。

例如職務(wù)升降、崗位變動(dòng)、流言飛語等。三是突發(fā)因素。例如逛街時(shí)錢包被偷、商定的聚會(huì)因臨時(shí)加班而取消、與同事產(chǎn)生誤會(huì)等，這些都是不良心情的觸發(fā)點(diǎn)。

克制消極補(bǔ)償心理的對策

員工患病挫折后，其自我補(bǔ)償中的消極取向雖然主要是針對使他產(chǎn)生挫折的詳細(xì)治理舉措而來，但是其獲得的補(bǔ)償往往是以企業(yè)的損失為代價(jià)。

因此，從企業(yè)進(jìn)展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補(bǔ)償簡潔的視為個(gè)人之間的恩怨，必需把正確處理職工挫折納入企業(yè)法人治理、企業(yè)文化建立的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強(qiáng)和諧企業(yè)的氣氛，實(shí)行以下幾項(xiàng)措施是必要的：

一、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個(gè)別治理者一手遮天。

當(dāng)“上司的批判”導(dǎo)致員工產(chǎn)生深深的挫折感時(shí)，假如是面對較低層次的治理者，員工一般可以向較高層次的治理者懇求救濟(jì)。

假如較高層次的治理者不屑于處理下級的“閑事”，或者治理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的最高治理者，這時(shí)候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的投訴機(jī)制，或者使得企業(yè)的法人治理機(jī)制能夠?qū)χ卫碚弋a(chǎn)生切實(shí)的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟(jì)感到有盼望。

也就是說，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機(jī)制，建立健全監(jiān)視制約機(jī)制，對于疏通員工行使民主權(quán)力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。

固然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的”渠道，并不必定導(dǎo)致對治理者治理舉措的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的制衡機(jī)制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進(jìn)展積極的救濟(jì)要在弄清事實(shí)的根底上進(jìn)展。

所謂進(jìn)展積極的救濟(jì)就是要以仔細(xì)負(fù)責(zé)的態(tài)度對待受挫的員工，并且秉公評議，明辨是非，促使當(dāng)事者朝著有利于企業(yè)進(jìn)展的進(jìn)展求同存異。

當(dāng)弄清治理者確屬惡意，處置顯屬不當(dāng)時(shí)，應(yīng)依照程序維護(hù)員工利益。假如員工的“挫折”事出有因，給員工供應(yīng)一個(gè)申辯的時(shí)機(jī)和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。

二、嚴(yán)格分工負(fù)責(zé)制，建立多元化的鼓勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)員工患病挫折后，有些既定的事實(shí)可能是無法轉(zhuǎn)變的，但是完全可以促使員工在其它方面展現(xiàn)自己在企業(yè)中的價(jià)值。比方當(dāng)員工追求某個(gè)行政職務(wù)的努力受挫后，可以鼓舞其努力鉆研技術(shù)，或者通過業(yè)績的擴(kuò)大得到個(gè)人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報(bào)。

不同的鼓勵(lì)形式總是客觀存在的，當(dāng)員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他丟失對企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實(shí)后，員工可能會(huì)對某個(gè)詳細(xì)的治理者產(chǎn)生抵觸心情

但是只要員工對企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信念，一般不會(huì)將這種抵觸心情遷移于別的治理者，那么他對在別的治理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得進(jìn)展，求得對自己價(jià)值的客觀評價(jià)也就會(huì)抱有盼望。

因而不同系統(tǒng)和部門的治理者各負(fù)其責(zé)，對員工公正實(shí)施不同的鼓勵(lì)，對于避開員工在自我補(bǔ)償中與企業(yè)整體作對也是特別重要的。在這個(gè)前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。

另一方面，不同的嘉獎(jiǎng)機(jī)制相對獨(dú)立的發(fā)揮作用，實(shí)際上也是對員工的工作進(jìn)展不同向度的考量，也有利于阻擋受挫員工自我補(bǔ)償中的消極意向，使其不當(dāng)行犯難以奏效。

例如甲治理者強(qiáng)調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。假如能夠由質(zhì)檢部門獨(dú)立實(shí)施質(zhì)量獎(jiǎng)，不僅可以通過質(zhì)量獎(jiǎng)使一局部員工脫穎而出，也可以準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺和制止質(zhì)量問題上的不端行為。

三、幫忙員工更新觀念，努力避開嚴(yán)格治理中的逆反心理。

避開員工挫折感中自我補(bǔ)償中的消極因素，克制他們的消極補(bǔ)償行為，最好的方法固然是消退挫折感的產(chǎn)生，可是有些員工挫折感的產(chǎn)生當(dāng)然與治理者方法欠妥的嚴(yán)格治理有關(guān)，有時(shí)也源于自己的主觀推斷，即與他們的觀念落后有關(guān)。

比方有些員工依舊保存著規(guī)劃經(jīng)濟(jì)體制下的身份意識(shí)，認(rèn)為自己是正式職工，假如與“臨時(shí)工”一樣嚴(yán)格要求，他就覺得有失身份。在這種狀況下就要幫忙員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當(dāng)作治理者與自己過不去，消退逆反心理。

同時(shí)，治理者也需要不斷地改善自己的治理方法，克制重“管”輕“理”的傾向，將治理的重心放在“理”字上，將嚴(yán)格治理與人性化治理有機(jī)的結(jié)合起來，在嚴(yán)格治理中堅(jiān)持以理服人。

比方堅(jiān)持廠務(wù)公開，推行民主治理，打算重大問題前征求有關(guān)人員的意見等等，從而在嚴(yán)格治理中消退誤會(huì)，避開逆反心理的產(chǎn)生。

四、幫忙員工設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)，設(shè)身處地的消退員工的消極心情。

受挫員工在挫折感中實(shí)行自我救濟(jì)的方式進(jìn)展自我補(bǔ)償，往往與他們個(gè)人的目標(biāo)值居高不下有關(guān)。由于他們“心氣”較高，有時(shí)可能自命非凡，所以才能暗中與治理者較勁。

要消退這種自我補(bǔ)償中的消極因素，就有必要幫忙他們正確估價(jià)自已的主觀條件和客觀條件，設(shè)置一個(gè)既能發(fā)揮自己的潛能又非高不行攀，適當(dāng)可行的人生目標(biāo)，并且將個(gè)人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的興盛有機(jī)地結(jié)合在一起。

治理者也必需保持頭腦冷靜，設(shè)定企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)汲取員工參加爭論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預(yù)期有一個(gè)正確的定位。

受挫員工在挫折感中實(shí)行自我救濟(jì)方式，雖然在外表上看不出有多少消極心情，但這種消極心情實(shí)際上是在壓抑著的，假如能夠設(shè)身處地為他們考慮，讓其消極心情得到適當(dāng)?shù)男梗部梢韵鳒p他們查找白我補(bǔ)償?shù)膬?nèi)驅(qū)力。

這就需要詳細(xì)分析受挫員工的主客觀緣由，有針對性的做好工作。大型企業(yè)可以設(shè)立相應(yīng)的員工幫忙規(guī)劃，為員工供應(yīng)特地的心理詢問效勞,提示受挫員工四周的人熱忱地關(guān)懷他、鼓舞他，給他以新的時(shí)機(jī)和幫忙，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是根本的要求。

員工消極心情應(yīng)對方案2

一、直指問題所在，將員工的留意力從壞心情上轉(zhuǎn)移到問題上

表示自己的關(guān)懷，并且奇妙的將員工從壞心情轉(zhuǎn)移到問題上，最終的目的固然是要解決問題。例如：“我留意到你似乎被A客戶激怒了，我知道他某些時(shí)候的確是比擬難應(yīng)付的。但是。。。。?！?/p>

二、說說你看到了什么

許多事情領(lǐng)導(dǎo)不說出來，員工就是會(huì)以為他沒有看到，好面子自己生悶氣簡直就成了大家的習(xí)慣，所以，做為領(lǐng)導(dǎo)，要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候說出例如：“你生氣是由于A的要求確實(shí)太無理了?！边@樣的話，以表示對員工的理解。

三、告知他下次應(yīng)當(dāng)怎么做

許多在北京求職網(wǎng)上聘請員工的公司，在面試之后就打來電話投訴說求職者不夠機(jī)智，或者是工作了一段時(shí)間的員工照舊笨手笨腳，我總是會(huì)問回去，那您有沒有告知他下次該怎么做？很簡潔，誰都不是生來就什么都會(huì)的，做為有閱歷的人，只是一味的指責(zé)他的過錯(cuò)，卻不告知他究竟怎樣做才是對的，這樣的指責(zé)實(shí)在是太沒有意義了。

四、等待對方的回應(yīng)

在你批判他的處理方法有不妥時(shí)，盡量坐下來跟他談。站著爭論很可能令氣氛更加的緊繃而導(dǎo)致無法到達(dá)談話的最終目的。

每個(gè)人都是有心情好或者不好的時(shí)候的，領(lǐng)導(dǎo)們有自己的解決方法，但是要信任你的所作所為可以直接打算員工對工作的心情，只要稍加留意就可以讓事情順當(dāng)?shù)倪M(jìn)展，何樂而不為呢？！

員工消極心情應(yīng)對方案3

帶著“心情的尾巴”上班

社會(huì)進(jìn)展進(jìn)程的不斷加快，使得每個(gè)人無論在工作還是生活中都會(huì)多多少少地遭受各種各樣的挫折。

雖然在外表上，有些人表現(xiàn)得風(fēng)平浪靜，好像沒有發(fā)生任何不開心的事情，但其實(shí)不然。

員工的負(fù)面心情假如沒有得到準(zhǔn)時(shí)的自我調(diào)整與發(fā)泄，大多時(shí)候，他們會(huì)將自己的心情化帶入工作之中，從而導(dǎo)致沒有方法進(jìn)入正常的工作狀態(tài)，形成負(fù)面心情不斷疊加的惡性循環(huán)。

無論作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，心情化不僅對個(gè)人形象造成消極的影響，而且能夠直接地影響到整個(gè)工作群體的心情以及工作氣氛，從而影響組織進(jìn)展的工作效率。

唯我獨(dú)尊，缺乏換位思索

企業(yè)里經(jīng)常存在大量難以推心置腹的領(lǐng)導(dǎo)及員工。

他們常常會(huì)誤會(huì)或者胡亂猜想對方的行為，在沒有對事情的來龍去脈進(jìn)展把控之前，就用自己的思維定式去質(zhì)疑事情的精確性，從而草率地下結(jié)論。

有時(shí)候，甚至能夠?qū)⒎e極的事情推斷成消極的情形。

主觀臆斷、唯我獨(dú)尊的行為，使得組織內(nèi)部心情滋長嚴(yán)峻，導(dǎo)致或深或淺的沖突隔膜。

誤將“平均主義”視為“公正主義”

古人云“不患寡而患不均”，但這句話許多人都將其中的“均”理解成了肯定的平均。

在企業(yè)的進(jìn)展治理之中，也存在由于將“平均”視為“公正”的現(xiàn)象，引發(fā)員工的不滿心情。

依據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，企業(yè)中員工相互比照的狀況時(shí)有發(fā)生，員工會(huì)通過各種比擬來進(jìn)展是否公正的比擬，假如他推斷自己患病了不公正待遇，那么這種推斷可以直接影響到他今后面對工作任務(wù)的態(tài)度和行為。

但是，“一刀切”的平均安排，其鼓勵(lì)與員工工作相關(guān)度僅僅只有20%。

這種看似公正卻并不公正的“平均主義”帶來的消極影響非常明顯，它影響了員工良好的工作狀態(tài)、工作積極性，導(dǎo)致員工工作效率低下，影響組織隊(duì)伍的長期穩(wěn)定進(jìn)展，損害企業(yè)利益。

“命令式”溝通仍舊大量存在

一手遮天的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代已經(jīng)悄然而逝，組織進(jìn)展的現(xiàn)階段，跨部門管控已然成為新的趨勢，且組織成員中新一代的年輕人占多數(shù)。

員工有著大量自由的創(chuàng)意以及對待問題的不同觀點(diǎn)，這種思維方式漸漸蠶食了傳統(tǒng)的企業(yè)組織治理方式。

但組織中的領(lǐng)導(dǎo)者難免和下屬存在思想上的偏差，存在固執(zhí)己見的命令式溝通，從而令下屬產(chǎn)生抵觸心情，并由此轉(zhuǎn)變對企業(yè)的看法。

“棒打好士兵”層出不窮

曾有這樣的案例：一名車間技術(shù)人員，由于在其領(lǐng)域中做出了突出奉獻(xiàn)，被評為全國勞動(dòng)榜樣，并被公司破格晉升為副總。

但他的確對于領(lǐng)導(dǎo)工作絲毫不懂，甚至不熟識(shí)公司的根本業(yè)務(wù)。

最終，由于治理事務(wù)的不斷影響，使自己的心情以及真正有力量做領(lǐng)導(dǎo)的人員的心情，都長時(shí)間處于低落狀態(tài)。

的確有句話叫做“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵。”

因此，當(dāng)代企業(yè)在對員工進(jìn)展嘉獎(jiǎng)時(shí)，往往出于慣性將“好士兵”提拔到肯定高度的領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至讓其作為“元帥”。

但卻無視了“好士兵”不見得適合“好元帥”的工作崗位，這樣的鼓勵(lì)，無形中成了“棒打好士兵”。

術(shù)業(yè)有專攻，“龍歸大海，虎歸山”，用錯(cuò)了鼓勵(lì)方式，反而使得員工失去進(jìn)取的信念、受到自我負(fù)面心情的影響