物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策

通過對物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理進行分析，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)本公司存在的全面預(yù)算管理問題，進而針對性地提出優(yōu)化建議，幫助企業(yè)有效實施全面預(yù)算。同時就目前現(xiàn)有的全面預(yù)算管理理論情況來看，其多針對熱門行業(yè)，如服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等，對其他行業(yè)的借鑒作用并不明顯，而本文旨在進一步擴充理論邊界，拉近理論與實際間的距離，指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理價值。一、全面預(yù)算管理基本內(nèi)容企業(yè)是以盈利為最終目的的經(jīng)濟組織，但是可供企業(yè)調(diào)配的資源始終是有限的，因此企業(yè)就必須對這些資源進行合理籌劃，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標(biāo)，這就是全面預(yù)算管理。從現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理內(nèi)容上來看，其主要包括如下三方面：一是經(jīng)營預(yù)算，即企業(yè)發(fā)生的系列日常業(yè)務(wù)活動收支預(yù)算，如生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、營銷預(yù)算等；二是財務(wù)預(yù)算，即反映企業(yè)未來某一期間內(nèi)的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，如現(xiàn)金預(yù)算、銷售預(yù)算、資本預(yù)算等；三是專門決策預(yù)算，即為不經(jīng)常發(fā)生的長期投資項目或一次性專門業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算，如投資預(yù)算、籌資預(yù)算或收益分配預(yù)算等[1]。在全面預(yù)算管理開始前，必須找準(zhǔn)其起始點，避免盲目開展，形成健全的流程，其流程程序具體如下。確定預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)所采取的系列預(yù)算措施都必須圍繞該目標(biāo)，這是后續(xù)各項系列工作的開端；進行預(yù)算編制，預(yù)算編制必須與企業(yè)各部門、各層級以及各項目保持密切聯(lián)系；預(yù)算執(zhí)行，當(dāng)預(yù)算方案通過后，需對其進行層層細(xì)化，嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容進行執(zhí)行；預(yù)算調(diào)整，當(dāng)市場環(huán)境或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化不得不對預(yù)算編制進行調(diào)整時，必須經(jīng)過企業(yè)相關(guān)部門同意予以調(diào)整，否則不予調(diào)整；預(yù)算分析，即事后的預(yù)算總結(jié)，對實際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算間的差異進行分析，汲取經(jīng)驗，對下次預(yù)算管理形成總結(jié)。二、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境物業(yè)服務(wù)企業(yè)當(dāng)前的全面預(yù)算管理困境主要表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)整體層級，二是預(yù)算業(yè)務(wù)具體層級，以下也將就兩方面進行詳細(xì)闡述。（一）全面預(yù)算管理企業(yè)層級問題全面預(yù)算管理企業(yè)層級的問題主要表現(xiàn)在如下方面：第一，企業(yè)全員性的認(rèn)知明顯不足。盡管物業(yè)服務(wù)企業(yè)也隨著社會面的步伐引進了全面預(yù)算管理，但企業(yè)整體對預(yù)算管理并未形成深刻的認(rèn)識，存在一定的盲從心理，導(dǎo)致全面預(yù)算的基礎(chǔ)建設(shè)也不完善，整體不協(xié)調(diào)。大多預(yù)算執(zhí)行層狹義地認(rèn)為自身是預(yù)算管理工作的承接者，盡管預(yù)算中存在不合理的地方，也并未發(fā)揮主觀能動性，難以促進預(yù)算管理工作正面進步。第二，預(yù)算管理缺乏專業(yè)化的推進機構(gòu)。目前，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作納入了財務(wù)部門，并未據(jù)此設(shè)置獨立的預(yù)算管理委員會，而財務(wù)部門需要兼顧企業(yè)整體的財務(wù)工作，無法在全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)投入更多的精力，也側(cè)面降低了預(yù)算管理的專業(yè)化水平，難以發(fā)揮預(yù)算管理的真正價值。第三，全面預(yù)算管理制度缺失。物業(yè)管理企業(yè)就預(yù)算管理內(nèi)容形成了相應(yīng)管理制度，確定了總指導(dǎo)綱領(lǐng)。但從制度具體情況來看，其缺乏具體內(nèi)容的操作指引，僅約定了部門層面的職責(zé)內(nèi)容。另外，預(yù)算管理制度的靈活性缺失，一旦在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)緊迫問題，按照固定模板中的要求并不能達到解決問題的目的，導(dǎo)致企業(yè)失去發(fā)展基于，沒能實現(xiàn)既定的經(jīng)濟效益。（二）全面預(yù)算管理具體環(huán)節(jié)問題1．全面預(yù)算編制問題企業(yè)目標(biāo)是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算編制邏輯起點，將企業(yè)目標(biāo)有效分解成具體的、可供執(zhí)行的、量化的預(yù)算目標(biāo)，才能保證預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展方向的一致性。目前來看，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在預(yù)算編制中有待精進：首先，全面預(yù)算編制或與企業(yè)戰(zhàn)略背離。因為物業(yè)服務(wù)企業(yè)尚未形成健全的預(yù)算編制流程秩序，且在預(yù)算編制前并未如實下發(fā)企業(yè)目標(biāo)，而是根據(jù)財務(wù)部門將分散的預(yù)算項目匯總上報后的結(jié)果確定預(yù)算目標(biāo)和整體的戰(zhàn)略方向，這與預(yù)算管理的根本定位不符。其次，預(yù)算編制內(nèi)容不合理。物業(yè)服務(wù)企業(yè)進行預(yù)算編制時，需嚴(yán)格按照本部門實際需求和業(yè)務(wù)運作要求進行，兼顧財務(wù)與非財務(wù)內(nèi)容，但目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)幾乎全部以財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容為主，出具的預(yù)算編制結(jié)果失之偏頗，客觀性待考察[2]。2．全面預(yù)算執(zhí)行問題全面預(yù)算執(zhí)行是踐行物業(yè)服務(wù)企業(yè)預(yù)算編制是否有效的重要階段，也是整個預(yù)算管理周期中難度最大的環(huán)節(jié)。一來，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行并不徹底。由于企業(yè)各部門對預(yù)算管理內(nèi)容的理解不深入，且企業(yè)并未一而再再而三地強調(diào)全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的促進作用，導(dǎo)致全員認(rèn)為預(yù)算執(zhí)行是項可有可無的工作，在實施中并未嚴(yán)格按照其要求，仍以經(jīng)驗為主要工作指導(dǎo)，無法彰顯預(yù)算執(zhí)行的根本要義。二來，預(yù)算執(zhí)行調(diào)整隨意。因為全面預(yù)算管理對企業(yè)全員的約束力不強，且物業(yè)服務(wù)企業(yè)并未形成健全的預(yù)算調(diào)整審批程序，先調(diào)整預(yù)算、后補交文件行為較多，嚴(yán)重降低了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，既不利于全面預(yù)算管理工作的徹底進行，也不利于企業(yè)資金安全的保全。3．全面預(yù)算考核問題全面預(yù)算管理進入到年度末，必須進行預(yù)算考評，既是對企業(yè)員工工作情況的評價，也是對預(yù)算管理目標(biāo)完成度的考察，因此其考核機制不僅合情合理，對上、對下起到公正、客觀的評價，但物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算考核仍存在相應(yīng)問題。一方面，企業(yè)預(yù)算考核并未深入到個人，僅評價了項目或預(yù)算整體的完成度，且多面向管理層，對主要執(zhí)行的基層員工考評較少，全面預(yù)算管理作為全員參與的一項工作，物業(yè)服務(wù)企業(yè)并未做到這一點。另一方面，考核激勵制度設(shè)計有失公允。其考核中沒有充分考慮好財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，沒有滿足定性與定量結(jié)合的評價要求，很難調(diào)動員工工作積極性，對員工起到的鞭笞作用較小，無法保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的徹底實現(xiàn)[3]。三、物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策針對物業(yè)服務(wù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中遇到的各方面困境與問題，以下將結(jié)合其實際情況提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，希望能夠幫助物業(yè)服務(wù)企業(yè)更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理。（一）強調(diào)全面預(yù)算管理企業(yè)層級保障根據(jù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理層級出現(xiàn)的問題，這里提出了如下優(yōu)化對策：第一，不斷提高企業(yè)全員對全面預(yù)算管理的理解程度和重視程度。正確的思維認(rèn)知是引導(dǎo)預(yù)算管理發(fā)展的基本出發(fā)點，而提升企業(yè)全員預(yù)算管理意識可從管理層與執(zhí)行層雙向入手。一來，管理層作為企業(yè)發(fā)展的決定性人物，其自身的權(quán)威性和個人影響力無形中成為預(yù)算管理的推手，預(yù)算管理作為一項新理念和新手段勢必遇到推進阻力，而管理層則起到重要的引導(dǎo)作用，因此必須發(fā)揮管理層以身作則的作用，大力宣傳并積極監(jiān)督預(yù)算管理的推廣與落實，提升預(yù)算管理的變革效率和效果。二來，做好執(zhí)行層的思想工作，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的執(zhí)行層是踐行預(yù)算管理的中堅力量，企業(yè)必須注重培養(yǎng)其預(yù)算管理意識，必要情況下，可通過獎懲制度、責(zé)任制度等將預(yù)算管理與執(zhí)行層的切身利益相連，以此激發(fā)其參與預(yù)算管理的積極性與主動性，進一步推動預(yù)算管理的下沉。第二，重視企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)，強調(diào)全面預(yù)算管理推進的獨立性。獨立的組織結(jié)構(gòu)能夠明確預(yù)算管理的職責(zé)范圍和各層級的責(zé)任權(quán)力，清晰化員工分工，達到權(quán)責(zé)利的動態(tài)平衡。物業(yè)服務(wù)企業(yè)可成立獨立的全面預(yù)算管理小組或委員會，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作事宜，包括預(yù)算管理目標(biāo)確定、預(yù)算管理職責(zé)下發(fā)、預(yù)算管理編制審核等，保證預(yù)算管理工作的專業(yè)性與獨立性，為全面預(yù)算管理提供結(jié)構(gòu)性的支撐。第三，優(yōu)化預(yù)算管理流程。物業(yè)服務(wù)企業(yè)需善用當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，本著收支持平的目的，合理整合并開發(fā)企業(yè)資源，不斷優(yōu)化預(yù)算管理流程，從質(zhì)量、速度、服務(wù)等方面進行突破，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境和項目需求，拆分現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)其中非增值作業(yè)和不匹配部分，提供新思路，模擬新預(yù)算管理流程的實用性，保證預(yù)算管理始終與企業(yè)建設(shè)要求相匹配。（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理編制對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理編制的優(yōu)化調(diào)整，其可從如下方面展開：第一，調(diào)整企業(yè)預(yù)算編制流程。在梳理好全面預(yù)算管理組織和預(yù)算管理流程后，物業(yè)服務(wù)企業(yè)可根據(jù)當(dāng)年企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算編制流程重新梳理，為保證各項目、各部門的預(yù)算編制工作順利展開，企業(yè)可新增二級預(yù)算編制中心，將業(yè)態(tài)一致、項目相似的部門進行共同管理，由上及下下發(fā)預(yù)算管理目標(biāo)，并由下及上匯總預(yù)算，保證預(yù)算編制與各部門、項目的實際需求貼合，提高預(yù)算流程的透明度和與企業(yè)的契合度[4]。第二，調(diào)整企業(yè)預(yù)算編制模式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)需根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況，選擇合適的編制模式，不可盲從，例如規(guī)模大、結(jié)構(gòu)健全的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其更多考慮未來的發(fā)展定位與需求，因此可采用自上而下的預(yù)算編制模式；而處在積極擴張、規(guī)模和人數(shù)均有限的企業(yè)，需通過收購與擴展物業(yè)項目進行壯大，可采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。不管是何種方法，都必須與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)和實際需求結(jié)合，既避免了預(yù)算矛盾，也提高預(yù)算編制的工作效率。（三）加大全面預(yù)算執(zhí)行力度全面預(yù)算管理的執(zhí)行是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的重要工程，前端預(yù)算管理意識的不足和預(yù)算管理機構(gòu)的缺失，對預(yù)算管理的徹底執(zhí)行留下了隱患，物業(yè)服務(wù)企業(yè)可從如下方面予以優(yōu)化：首先，強調(diào)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，除了依靠人員的自我監(jiān)督和約束意識外，還要輔以外力，強調(diào)對預(yù)算管理的執(zhí)行管控，企業(yè)可積極啟用現(xiàn)代信息化手段，實行對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管控，找準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，不斷提高預(yù)算執(zhí)行效率。其次，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行調(diào)整。一般情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整原則是一經(jīng)下發(fā)執(zhí)行后不予調(diào)整，除非發(fā)生如下幾種情況：既定預(yù)算要求與法律法規(guī)、政策等出現(xiàn)沖突；市場環(huán)境發(fā)生變化；企業(yè)經(jīng)營主體和內(nèi)容變更，這樣一來，企業(yè)原有的預(yù)算內(nèi)容無法順利實行，可以進行調(diào)整，但必須遵循如下基本要求：不得進行跨季度調(diào)整；根據(jù)調(diào)整金額大小和調(diào)整范圍進行相關(guān)層級的審批；對企業(yè)發(fā)展決策起到重大影響或特殊情況必須召開會議進行分析，以此保證預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性。（四）做好全面預(yù)算反饋工作全面預(yù)算管理分析反饋，對上能審查企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)完成進度，對下能評價具體預(yù)算參與人員貢獻情況，并為來年預(yù)算管理提供借鑒與參考，因此物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須對預(yù)算管理進行深入徹底的分析與考核。其一，強調(diào)預(yù)算差異分析。根據(jù)對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤結(jié)果，做好實際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算間的差異統(tǒng)計，對預(yù)算偏差內(nèi)容進行說明，證實其偏差是否在容錯合理范圍內(nèi)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)可形成“收集信息—計算差異—差異分析—分析報告”的預(yù)算差異分析制度，對執(zhí)行結(jié)果匯總后計算差異率，解釋原因，并提出相應(yīng)的解決方案或進行附注說明，避免下一周期的預(yù)算管理觸犯同樣的錯誤[5]。其二，強調(diào)企業(yè)全員的預(yù)算考核。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)來說，其預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出三方面的作用：一是審查企業(yè)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是否完成；二是根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果提高企業(yè)的管理質(zhì)量；三是對員工進行評價，幫助其客觀評價自身，針對性地豐富其知識結(jié)構(gòu)、提高工作能力。但目前物業(yè)服務(wù)企業(yè)的預(yù)算績效考核用來片面地評價員工貢獻，且多面向管理層級，全面性不明顯，因此為深度踐行預(yù)算考核的價值作用，設(shè)計面向企業(yè)全面的預(yù)算績效考核方案十分必要。物業(yè)企業(yè)可從業(yè)主服務(wù)（投訴、表揚、錦旗、完結(jié)率等）、業(yè)績管理（收費率、增值業(yè)務(wù)、擴展業(yè)務(wù)信息等）、內(nèi)部管理（通報批評、警告、記過、遲到等）以及組織評價（團隊配合情況、責(zé)任心等）進行評價，進一步細(xì)化預(yù)算評估指標(biāo)，保證績效評估的公平公正，將績效評估結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理部門中去，并將其報送事業(yè)部，以此確定員工薪酬、績效等內(nèi)容，不斷提高企業(yè)的人員管理質(zhì)量，最大化挖掘企業(yè)個人發(fā)展?jié)摿?，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。四、結(jié)束語綜上，全面預(yù)算管理不僅是物業(yè)服務(wù)企業(yè)提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證資金等資源合理分配的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、跟上先進企業(yè)發(fā)展步伐的關(guān)鍵舉措。根據(jù)本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在意識不足、治理結(jié)構(gòu)不健全、預(yù)算流程待優(yōu)化、預(yù)算編制不全面、預(yù)算執(zhí)行不徹底、預(yù)算反饋不深入等問題，結(jié)合物業(yè)服務(wù)企業(yè)的性質(zhì)與需求，也從如下方