國有企業(yè)全面預(yù)算管理要點及注意事項

全面預(yù)算管理，是一種綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，目前已經(jīng)應(yīng)用到我國各大國有企業(yè)當中，并在提高國有企業(yè)管理水平，增強國有企業(yè)市場競爭力等方面表現(xiàn)出了突出的優(yōu)勢。雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)在國外市場上發(fā)展多年，但是卻剛開始應(yīng)用到國有企業(yè)當中。部分國有企業(yè)尚未意識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有掌握全面預(yù)算管理的應(yīng)用技巧，在全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)了很多問題。在意識到全面預(yù)算管理對國有企業(yè)發(fā)展重要性的基礎(chǔ)上，對這些問題進行詳細的分析，并提出針對性的解決措施，明確全面預(yù)算管理的工作要點，在促進國有企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著十分重要的作用。一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)概述（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理，是一種在國內(nèi)外大型企業(yè)或中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用的現(xiàn)代化管理模式，強調(diào)利用預(yù)算來對企業(yè)內(nèi)部各部門中與財務(wù)相關(guān)的資源進行分配、考核與控制的方法。對于大中型企業(yè)的管理活動有著積極的影響。全面預(yù)算管理主要包含以下四方面的內(nèi)容。1．財務(wù)狀況預(yù)算對財務(wù)狀況進行預(yù)算，主要包含三方面內(nèi)容：第一對企業(yè)負債增減變動情況進行預(yù)算、第二對凈資產(chǎn)增減變動情況進行預(yù)算、第三對資產(chǎn)增減變動情況進行預(yù)算等。例如，為了盤活企業(yè)資產(chǎn)，加強企業(yè)資產(chǎn)完整性與有效性的控制，使企業(yè)保值增值目標得以實現(xiàn)。2．投資預(yù)算投資預(yù)算，主要是對企業(yè)投資項目、投資資金來源以及投資進度等進行預(yù)算，強調(diào)通過加強企業(yè)投資環(huán)節(jié)的把控來實現(xiàn)企業(yè)投資效益的最大化。3．現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算涉及的內(nèi)容也非常廣泛。例如，對企業(yè)具體投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進行預(yù)算；對企業(yè)日常經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進行預(yù)算；對企業(yè)其他相關(guān)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出進行預(yù)算等[1]。做好現(xiàn)金流量預(yù)算，不僅可以維持企業(yè)的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金支出的平衡，滿足企業(yè)日常經(jīng)營活動對于現(xiàn)金量的基本需求，還可以讓企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，進而通過現(xiàn)金流量預(yù)算來對企業(yè)的資金流量信息進行全面的把控，使企業(yè)的資金利用效率得到提高，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動有序開展。4．企業(yè)經(jīng)營成果預(yù)算對企業(yè)的經(jīng)營成果進行預(yù)算，涉及企業(yè)銷售成本的預(yù)算、銷售收入的預(yù)算、主營業(yè)務(wù)的利潤預(yù)算以及其他業(yè)務(wù)利潤及相關(guān)費用的預(yù)算等。做好全面預(yù)算管理工作，不僅可以提高企業(yè)的收入增長水平和企業(yè)管理水平，還可以加快企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。（二）全面預(yù)算管理對國有企業(yè)的重要性1．加強國有資產(chǎn)的管理與調(diào)控做好全面預(yù)算管理，可以幫助國有企業(yè)對國有資產(chǎn)的實際情況有一個更加精準的把握，可以通過對國有資產(chǎn)的運行情況分析來加強國有資產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)過程的監(jiān)督與管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。另外，做好全面預(yù)算管理，對全面預(yù)算報表中的內(nèi)容進行分析，還可以從宏觀上把握國有資產(chǎn)的投資方向，幫助國資委對產(chǎn)業(yè)布局進行科學(xué)合理的優(yōu)化與調(diào)控。2．實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理中最重要的一種管理工作，在幫助國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方面發(fā)揮著十分重要的作用。合理編制全面預(yù)算管理方案，對員工的任務(wù)指標、行為規(guī)范以及管理制度加以明確，可以幫助國有企業(yè)在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。另外，合理編制全面預(yù)算管理方案，還可以為企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)提供保障。3．降低國有企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險作為一種系統(tǒng)的預(yù)測與決策體系，全面預(yù)算管理可以滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中。做好全面預(yù)算管理，可以幫助國有企業(yè)加強內(nèi)部管理和風(fēng)險控制，降低各項風(fēng)險對企業(yè)日常經(jīng)營發(fā)展的不利影響。在完成全面預(yù)算管理方案的編制，并做好方案執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，做好企業(yè)各部門經(jīng)濟活動的差異分析，可以快速而準確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營管理中存在的各種風(fēng)險和問題，并采取針對性的措施幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場的運轉(zhuǎn)，使企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展過程中具有足夠的抗風(fēng)險能力。二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中的共性問題（一）不注重預(yù)算目標的長遠規(guī)劃某些國有企業(yè)的管理者都存在著明顯的目光短淺問題，不注重預(yù)算目標的長遠規(guī)劃。例如，某國有企業(yè)將當年凈利潤金額和地產(chǎn)銷售回款金額作為該集團企業(yè)對項目公司年度經(jīng)營任務(wù)的兩大考核指標。這兩項指標的分值占比總計85%。對利潤的過分強調(diào)，使得企業(yè)管理者將絕大多數(shù)的管理精力都集中到了當年業(yè)績方面，而對企業(yè)的長遠發(fā)展有所忽視[2]。殊不知，在現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展模式下，如果預(yù)算目標沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，不僅不能提高企業(yè)的市場競爭力，還有可能使企業(yè)損失部分長遠利益。（二）缺乏完善的預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織缺乏，在國有企業(yè)內(nèi)部主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，近幾年來，雖然我國很多大中型國有企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了預(yù)算組織體系，設(shè)立了專門的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，但是其相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系卻依然不完善。預(yù)算編制與預(yù)算控制依然依賴于財務(wù)管理部門。其次，部分國有企業(yè)在對下設(shè)子公司財務(wù)人員的績效考核評分表中，年度預(yù)算指標占比不足考核總分值的20%，預(yù)算管理的權(quán)利、責(zé)任與利益劃分匹配度非常差。對于國有企業(yè)來說，全面預(yù)算管理中的經(jīng)營預(yù)算受到企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的直接影響。最后，全面預(yù)算管理工作的開展應(yīng)當實現(xiàn)全員參與，同時各業(yè)務(wù)部門負責(zé)經(jīng)營預(yù)算的編制，負責(zé)實際情況與預(yù)算偏差率的分析，并采取針對性的措施縮小這一偏差，提高預(yù)算指標的完成質(zhì)量。如果將本應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負責(zé)的經(jīng)營預(yù)算編制及預(yù)算指標執(zhí)行偏差率交由財務(wù)管理部門負責(zé)，那么企業(yè)的日常經(jīng)營與發(fā)展將會受到明顯的影響。（三）缺乏合理的預(yù)算編制雖然我國很多國有企業(yè)在預(yù)算編制方面都以混合式編制為主，但是受到自身體制的限制，部分國有企業(yè)依然采用權(quán)威式編制方式。預(yù)算是國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向，無論下級子公司編制上報的預(yù)算數(shù)據(jù)與總部細化目標層層分解下來的指標數(shù)據(jù)之間存在多么大的差異，下設(shè)子公司都需要以上級確定的目標編制為準。這樣的預(yù)算編制模式，與企業(yè)的實際情況聯(lián)系并不緊密，其預(yù)算編制的準確性也得不到保證。而且，預(yù)算編制工作的開展需要國有企業(yè)對內(nèi)部的所有收支、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算進行全面而細致的分析。但是，由于預(yù)算編制體系不夠完善，所以很難按照相關(guān)要求對企業(yè)經(jīng)營中的預(yù)算管理進行分析，預(yù)算管理的編制也比較隨意。（四）缺乏完善的預(yù)算執(zhí)行機制與預(yù)算調(diào)整機制在完成預(yù)算編制之后，國有企業(yè)需要嚴格按照相應(yīng)的預(yù)算管理要求進行預(yù)算執(zhí)行，并及時分析和控制預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。但是，受到預(yù)算執(zhí)行機制不完整等因素的影響，國有企業(yè)并沒有在第一時間做好預(yù)算差異的動態(tài)化分析。另外，在預(yù)算調(diào)整方面，一旦因為不可抗力因素而無法順利進行預(yù)算執(zhí)行，就會對剛性原則進行過分強調(diào)，而對預(yù)算調(diào)整有所忽視。這樣一來，不僅預(yù)算目標難以實現(xiàn)，甚至還會因為預(yù)算隨意更改而降低了預(yù)算調(diào)整的嚴肅性。（五）缺乏有效的預(yù)算考評機制在預(yù)算管理工作中，預(yù)算考評是最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。但是，部分國有企業(yè)卻沒有對這一環(huán)節(jié)予以重視，沒有對預(yù)算執(zhí)行效果進行全面、細致的評價。另外，在自身體制的限制下，部分國有企業(yè)雖然在制定員工績效評價制度的時候，明確了基本的薪酬與績效獎金，但是績效獎金的占比卻非常低。并且，具體的績效獎金發(fā)放并沒有與考核結(jié)果相聯(lián)系。例如某國有企業(yè)的員工績效獎金設(shè)置占比總薪酬的30%，績效獎金與業(yè)績考核相掛鉤，且在80%--110%之間浮動。但是，在發(fā)放年終績效的時候，僅有10%的員工拿到了110%的績效獎金。其余絕大多數(shù)的績效獎金都在100%擋。名義上看是績效獎金，實質(zhì)上是固定薪酬。再加上該公司的獎懲力度偏弱，員工的工作積極性并沒有被調(diào)動起來。三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理要點及注意事項（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)算目標在全面預(yù)算管理過程中，國有企業(yè)需要做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行預(yù)算目標的設(shè)置，以企業(yè)的預(yù)算目標為參考進行預(yù)算編制，對預(yù)算管理過程中的具體要求加以明確[3]。國有企業(yè)內(nèi)部的各項管理工作，彼此之間存在著極為緊密的聯(lián)系，所以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃整理成切實可行的工作方案，加強預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略之間的銜接。1．分解戰(zhàn)略規(guī)劃國有企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解成多個容易實現(xiàn)的行動計劃，然后在準確把握企業(yè)發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，對這些行動計劃進行逐一落實。同時，利用SWOT分析法明確企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展劣勢、發(fā)展機遇以及面臨的挑戰(zhàn)，然后制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標。2．確定預(yù)算目標參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的預(yù)算目標加以確定。首先，對戰(zhàn)略目標進行分解，使其成為國有企業(yè)的年度預(yù)算目標。然后，對這一預(yù)算目標進行更進一步的分解，使之成為國有企業(yè)的季度預(yù)算目標和月度預(yù)算目標，進而對企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)予以積極的指導(dǎo)。其次，結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展生命周期及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標，明確預(yù)算管理的側(cè)重點。例如，在企業(yè)的初創(chuàng)階段，要將資金籌集和資金控制作為預(yù)算重點；在企業(yè)的成長階段，要將市場拓展、市場營銷和擴大市場占有率作為預(yù)算重點；在企業(yè)成熟階段，要將成本控制和流程優(yōu)化作為預(yù)算重點。最后，對國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃進行分析，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，根據(jù)預(yù)算目標進行全面預(yù)算管理，完善全面預(yù)算管理體系。（二）對現(xiàn)有的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)加以完善目前，國有企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)方面的問題，主要與預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門負責(zé)有關(guān)。沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，就無法保證預(yù)算管理工作的嚴肅性與權(quán)威性，業(yè)務(wù)部門也沒有積極主動地參與到預(yù)算管理工作當中。為了改善這一問題，國有企業(yè)需要對現(xiàn)有的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)加以完善，確保國有企業(yè)可以井然有序地開展管理工作[4]。首先，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，由董事會擔任該委員會的領(lǐng)導(dǎo)者，專門負責(zé)預(yù)算管理制度的制定、預(yù)算管理決策的審批。其次，設(shè)置預(yù)算管理辦公室，專門負責(zé)預(yù)算管理工作的日常管理。最后，由各職能部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行，嚴格按照相關(guān)要求開展預(yù)算管理工作。（三）對預(yù)算編制加以完善國有企業(yè)需要選擇上下結(jié)合的方式進行預(yù)算編制，對國有企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，并在此基礎(chǔ)上對增量預(yù)算法、零基預(yù)算法以及滾動預(yù)算法進行科學(xué)的應(yīng)用，進行預(yù)算編制的優(yōu)化與完善、預(yù)算指標的分析與研究。針對預(yù)算編制的完善，可以從以下幾方面入手。1．落實上下結(jié)合的預(yù)算編制方法預(yù)算管理委員會需要對國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析，然后以此為基礎(chǔ)制定出下一年度的預(yù)算目標，并將這一預(yù)算目標共享給各子公司。各子公司嚴格按照相關(guān)要求，結(jié)合自身企業(yè)內(nèi)部的實際情況進行年度預(yù)算草案的編制，并以統(tǒng)一的格式提交給預(yù)算管理辦公室。經(jīng)由預(yù)算管理辦公室分析后，協(xié)同分析結(jié)果一同提交給預(yù)算管理委員會進行審核。預(yù)算管理委員會先針對預(yù)算草案提出針對性的優(yōu)化意見，各子公司再根據(jù)優(yōu)化意見進行預(yù)算草案的調(diào)整。預(yù)算管理辦公室在收到子公司發(fā)來的預(yù)算草案調(diào)整內(nèi)容后，再進行匯總，并提交至預(yù)算管理委員會，由董事會進行最終的審議。審議通過后，預(yù)算管理辦公室將審議結(jié)果下達給各子公司。2．優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算編制方法首先，對現(xiàn)有的預(yù)算編制進行優(yōu)化。銷售預(yù)算目標是經(jīng)營預(yù)算編制的起始點，銷售預(yù)算數(shù)據(jù)的有效性與可行性控制至關(guān)重要。國有企業(yè)需要對市場變化予以重點考慮，然后結(jié)合企業(yè)上一年度的銷售情況和下一年度的市場預(yù)計結(jié)果，對銷售預(yù)算進行分析，制定預(yù)算目標，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的預(yù)計銷售額、銷售單價以及銷量等數(shù)據(jù)進行分析。針對銷售預(yù)算，國有企業(yè)需要對企業(yè)的各產(chǎn)品銷售現(xiàn)金收入流量進行準確的把握，并在此基礎(chǔ)上對應(yīng)收賬款預(yù)算的要求進行分析。如果應(yīng)收賬款無法在本期內(nèi)收回，則要參照預(yù)期的信用損失率，預(yù)計應(yīng)收賬款的壞賬減值，并做好相關(guān)準備工作[5]。針對成本預(yù)算編制，主要包含兩方面，即固定成本編制和變動成本編制。其中，固定成本編制以增量預(yù)算法的應(yīng)用為主；變動成本編制則以零基預(yù)算法的應(yīng)用為主。只有這樣，才能夠最大限度地提高預(yù)算編制的靈活性、全面性與合理性，使其更好地適應(yīng)市場的動態(tài)發(fā)展趨勢。其次，進行資本預(yù)算編制，并以此為基礎(chǔ)對企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃進行合理的分析。在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，資本預(yù)算是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，主要針對的是企業(yè)的長期性支出，例如固定資產(chǎn)的購置與建設(shè)，無形資產(chǎn)的研發(fā)等，涉及的支出金額較大，跨度周期較長。為了保證資金預(yù)算編制的科學(xué)合理性，可以選擇使用滾動預(yù)算法。（四）對預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算調(diào)整進行優(yōu)化在全面預(yù)算管理中，預(yù)算執(zhí)行是非常重要的一部分內(nèi)容。只有保證預(yù)算執(zhí)行的有效性，才能夠?qū)㈩A(yù)算管理落到實處，避免預(yù)算管理流于形式。針對預(yù)算管理，需要從預(yù)算控制體系的完善和預(yù)算調(diào)整流程的改進兩方面入手。1．預(yù)算控制體系的完善在國有企業(yè)審核完預(yù)算管理方案之后，就需要進行預(yù)算執(zhí)行，做好各項重大費用支出和資金事項的監(jiān)督工作。首先，重點監(jiān)督國有企業(yè)的投融資、擔保等事項，以預(yù)算為標準，對各項資金支出進行嚴格的管理，以免出現(xiàn)超支問題。針對超出預(yù)算的資金支出，要啟動追加審批程序，并針對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的偏差進行合理的處理與解決[6]。其次，對國有企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算工作進行嚴格的控制，將剛性管理原則落到實處，降低個人主觀因素對預(yù)算執(zhí)行的影響，提高預(yù)算管理流程與制度的規(guī)范性。針對預(yù)算的動態(tài)化監(jiān)督，需要注意以下幾方面。首先，設(shè)置專門的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管部門，對預(yù)算執(zhí)行進行有效的監(jiān)督與管控。其次，對本年度的預(yù)算執(zhí)行工作進行總結(jié)，并生成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，然后將其應(yīng)用到下一年度預(yù)算執(zhí)行工作計劃的制定當中。通過對全面預(yù)算的反思與總結(jié)，來豐富企業(yè)的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，提高企業(yè)預(yù)算管理流程的規(guī)范性。2．預(yù)算調(diào)整流程的改進全面預(yù)算管理，是對國有企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)計，精確度不可能達到100%，所以在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果客觀條件發(fā)生明顯的變化，那么預(yù)算也應(yīng)當進行重新調(diào)整，不能一味地遵循剛性原則而影響預(yù)算執(zhí)行的有效性。但是，預(yù)算調(diào)整并不能隨意開展，只有當國有企業(yè)的外部經(jīng)濟政策發(fā)生巨大變化，或者企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動明顯，并對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生影響時，才能夠進行預(yù)算調(diào)整。并且，國有企業(yè)必須要明確預(yù)算調(diào)整的審批要求。例如，預(yù)算調(diào)整范圍較小，可由預(yù)算管理委員會負責(zé)審批，并經(jīng)由總經(jīng)理簽字同意。如果預(yù)算調(diào)整范圍較大，則由預(yù)算管理委員會、董事會以及股東會進行審批。（五）對預(yù)算考評與激勵予以重視全面預(yù)算管理工作的順利開展，離不開有效的預(yù)算考評與激勵。針對全面預(yù)算的考評與激勵，需要注意以下幾方面。首先，在國有企業(yè)的全面預(yù)