某咨詢小天鵝咨詢項目第2部分轉(zhuǎn)型計劃

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄II-2?

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2000“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求II-3?

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2000抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品

進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場

前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場

為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品

牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)

功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗

衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的”組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而”

自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻資料來源：“十五”企”業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展股份公司和集團的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團的歷史，以及目前股份公司實而集團虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源

使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核

心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團。將核核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)

同時迅速擴張，對三大核心業(yè)務(wù)都能提供足足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達

到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補，互相推推動隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增

長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制制和管理日益復雜和龐大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責界

定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)關(guān)系十分重要“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求II-4?

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2000管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工。可以想象，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導的權(quán)責，授權(quán)管理和分層負責制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴大和和復雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實行行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能組織和管理要求新的組織機構(gòu)和管理模式必須以制度為導向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)

該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也

要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求II-5?

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2000建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費者的需求信息能暢通無阻地達到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求II-6?

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2000對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化人力資源部門的職能和地位。適當擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標準進行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認同感是通過實實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生

涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過

各種渠道對員工進行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)

略發(fā)展目標，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)每個員工都有明確的職責和權(quán)力。行為與職責相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻組織和管理要求II-7?

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2000“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求目錄II-8?

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2000“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。II-9?

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2000小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢管理人員及職工基本認同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗豐富，并對公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實施必要的調(diào)整以致變革組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。II-10?

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2000公司的組織及管理存在的問題小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確。股份公司與集團公司的定位對公司發(fā)展帶來的影響集團各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒有形成一個

強有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒有確定的組織管理體

制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資資源分配“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團公司與股份公司的利益沖突和管理混亂股份公司總部職能部門兼顧集團總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團整體管理的有效性股份公司協(xié)調(diào)管理集團其它分(子)公司名不正言不順，因而缺乏力度具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源公司高層對江蘇小天鵝集團與無錫小天鵝股份公司之間的定位仍無明確結(jié)論公司“十五”發(fā)”展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集團和股份公司管理，既不屬集團統(tǒng)一規(guī)劃，也未納入股份公司的統(tǒng)一管理之中集團及股份公司實施“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制，集團未設(shè)管理組織，股份公司的總部職能兼顧集團管理職能股份公司與集團其它分(子)公司的關(guān)系不明確股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各設(shè)一套職能部門組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)冰箱集團公司技術(shù) 財務(wù) 營銷企業(yè)發(fā)展行政人事國際 證券 物資空調(diào)冷柜洗衣機洗碗機股份公司集團公司和股份公司重疊其他其他II-11?

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2000公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團95%股份公司100%洗衣機冰箱(OEM)集團股份公司股份公司75%

股份公司75%集團25%

集團25%洗碗機非核心非核心公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團和股份公司除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)在市場營銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動II-12?

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2000對公司發(fā)展帶來的影響難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競爭力和綜合考慮核心心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展難以實現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補公司整體及多種產(chǎn)品未在市場上建立起明晰的企企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場場上核心業(yè)務(wù)的形象，同時可能分散公司組織及及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式。市場為導向，客戶為中心對公司發(fā)展帶來的影響生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時適應(yīng)市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機營銷規(guī)劃和銷售部門的職責模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場和客戶需要為基礎(chǔ)的原則營銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責存在模糊重疊現(xiàn)象II-13?

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2000組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度。II-14?

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2000“人治”與“法治”對公司發(fā)展帶來的影響依靠個人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙“十“五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標的實現(xiàn)缺乏充分的授權(quán)制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下“人治”的結(jié)果也導致績效評估缺乏客觀性和難以有效實施公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者的個人魅力管理和決策權(quán)限過分集中公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒有健全和規(guī)范的組織和管理體制，受人為和隨機因素的影響公司管理人員的職責、權(quán)限劃分不明確，或者由于沒有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無實際管理權(quán)限和沒有實際發(fā)揮其應(yīng)有的作用越級匯報發(fā)生頻繁，各級特別是公司中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。II-15?

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2000組織與管理人員職責劃分對公司發(fā)展帶來的影響職責不清，直接影響管理人員和一般員工的積極極性和主動性，使員工在很多情況下不能獨立主主導地完成一件工作。也影響員工的主人翁責任任感員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在在自己的職責范圍，因而不敢大膽工作，影響工工作效率，延緩決策程序職責不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意意性部門之間職責不清和功能重疊交叉會使工作失去去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)中、高級管理人員的職責雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機廠的質(zhì)量檢測部門之間的職責劃分也不是很清楚尚未建立規(guī)范和明確的報告關(guān)系及管理流程。II-16?

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2000報告關(guān)系及管理流程對公司發(fā)展帶來的影響當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關(guān)系和和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展展會降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過程中的人人為因素和隨意性，影響員工積極性不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領(lǐng)導層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關(guān)系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功功能不強總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得得到強化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。II-17?

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2000績效評估對公司發(fā)展帶來的影響不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調(diào)動員工的積極性不利于員工超越對領(lǐng)導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同好的管理體制得不到有效的貫徹不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如如財務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方方面的工作績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管管理者和沒有人事權(quán)，不但會對同一個員工產(chǎn)生不不同的考核結(jié)果，而且考核與獎勵也不互相關(guān)，如如財務(wù)部對銷售分公司財務(wù)人員進行考核，但對分分公司財務(wù)人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權(quán)權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務(wù)務(wù)流程等方面所存在的問題。II-18?

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2000其它問題員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術(shù)/知識性人員流失公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的的建立缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)目錄II-19?

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2000“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議組織策略與設(shè)計原則盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作實施集團范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)整合核心業(yè)務(wù)的市場營銷體系，以實現(xiàn)“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念明確管理職責權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度建立規(guī)范的報告關(guān)系和管理流程在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系II-20?

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2000根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項目小組提出組織策略及設(shè)計的原則及建議，以便指導導我們下一步的工作。組織策略和組織設(shè)計的原則及建議資產(chǎn)、管理活動?

A和nderse人n

Con員sultin進g

2000應(yīng)逐步將股份公司和集團II-2的1公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團所有的核心業(yè)務(wù)。非非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公公司轉(zhuǎn)移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當盡快改變“一套班子、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，

使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服

務(wù)的功能盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計的原則及建議集團董事會集團的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝

股份公司(核心業(yè)務(wù))在目標組織架構(gòu)中，集團公司功能應(yīng)當做實，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團各項業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團

職能中心集團業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務(wù)...集中采購II-22?

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2000組織策略和組織設(shè)計的原則及建議核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。II-23?

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2000核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點以洗衣機為例：99年銷售收入為26億6千萬元，其利潤占公司利潤總額的91.3%*核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場潛能和競爭力核心業(yè)務(wù)間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機制：策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命財務(wù)集中管控集中物資采購各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預相當部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強的多元化業(yè)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力集團應(yīng)擔負非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策集團以財務(wù)控制為主要管理手段*資料來源：1999年度報告非核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務(wù)的分離組織策略和組織設(shè)計的原則及建議股份公司的重點應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會首席執(zhí)行官

(CEO)首席運營官

(COO)監(jiān)事會股份公司的組織基本框架股東大會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團公司II-24?

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2000目標狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議監(jiān)事會監(jiān)督公司的財務(wù)監(jiān)督高層管理者的行為提議召開臨時股東大會董事會包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)確定對管理層的業(yè)績要求首席執(zhí)行官負責制訂公司發(fā)展方向主要負責公司對外事務(wù)監(jiān)管組織的績效由股份公司董事長兼任首席運營官就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負責主要負責公司的內(nèi)部經(jīng)營管理執(zhí)行委員會包括首席執(zhí)行官、首席運營官、事業(yè)部領(lǐng)導和財務(wù)總監(jiān)等建議/制定公司經(jīng)營目標和政策管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領(lǐng)導及財務(wù)總監(jiān)負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議采取行動提高績效和解決問題股份公司首席執(zhí)行官首席運營官空調(diào)

事業(yè)部領(lǐng)導執(zhí)行委員會股份公司高層領(lǐng)導監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領(lǐng)導制冷

事業(yè)部領(lǐng)導廚具事業(yè)部

財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導

等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)導和財務(wù)總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)導組成。組織策略和組織設(shè)計的原則及建議II-25?

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2000我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導負責管理股份公司的經(jīng)營和績效。執(zhí)行委員會的職責首席執(zhí)行官(CEO)首席運營官(COO)執(zhí)行副總裁財務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機事業(yè)部在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會的整體職責執(zhí)行董事會的指示制定公司的策略方向管理關(guān)鍵的外部關(guān)系擔任執(zhí)行委員會主席II-26?

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2000執(zhí)行公司策略管理運營解決事業(yè)部之間的沖突制定洗衣機事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營銷策略管理日常運營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突建立并實行財務(wù)控制和監(jiān)督為決策制定提供支持為公司確保資金來源及時了解市場、客戶和競爭的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營策略審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績效目標監(jiān)控經(jīng)營和財務(wù)績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施確定、聘用和培訓關(guān)鍵職位的管理人員制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動并對業(yè)務(wù)績效的改進進給予獎勵制定改進基礎(chǔ)設(shè)施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息制定有效的轉(zhuǎn)移價格政策，通過傳遞正確的經(jīng)濟信息來促進業(yè)務(wù)績績效解決日常的經(jīng)營問題建立制度框架，在集中經(jīng)營管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力建立并保持有效的財務(wù)控制和運營控制為公司制定以下策略提出建議和方法：環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)政府法規(guī)和稅收制度管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁制冷事業(yè)部制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略管理日常運營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突執(zhí)行副總裁廚具事業(yè)部制定廚具的生產(chǎn)和營銷策略管理日常運營解決業(yè)務(wù)部之間的沖突組織策略和組織設(shè)計的原則及建議CEO和COO職位的設(shè)置理由股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場開放產(chǎn)業(yè)，而在中國加加入WTO后，市場更趨開放，國外世界級廠商進入中國市場的障礙必然降低，市場競爭勢必更趨白熱化中國國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競爭激烈，面臨如如何進行行業(yè)整合的困惑以上公司外部市場環(huán)境的迅速變化將對股份公司的的今后發(fā)展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策策略聯(lián)盟、新市場進入、新項目投資、新科技引進進、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通同時，股份公司為鞏固其市場領(lǐng)導地位和保障發(fā)展展目標的實現(xiàn)，需加強其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營運效率亦需達到國際先進水水平。因此，要求設(shè)立COO，主要負責對企業(yè)策略執(zhí)行與日常營運及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù)執(zhí)行委員會的設(shè)置理由公司的長遠發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動性和集體智慧。借助執(zhí)行委員會的模式可以培養(yǎng)高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價值觀，促成日常工作的合作協(xié)調(diào)與沖突解決高階管理層共識的建立，在策略計劃、資源分配、績效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要，執(zhí)行委員會的權(quán)責便提供了建立共識的機制執(zhí)行委員會的管理機制有助于改善目前存在的“人治治”及決策管理權(quán)限過分集中的狀態(tài)，逐步向“法治”及規(guī)范化管理的體制過渡執(zhí)行委員會將負責為公司董事會確立發(fā)展方向和制定長遠目標提供建議和依據(jù)執(zhí)行委員會應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)導組成。在實施委員會制定的管理經(jīng)營決策時，可藉各事業(yè)部領(lǐng)導間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行II-27?

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2000設(shè)置CEO和COO職位以及成立執(zhí)行委員會主要目的是加強股份公司對核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，劃清管理職責，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度打下基礎(chǔ)。股份公司高層管理機制組織策略和組織設(shè)計的原則及建議在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標分配資源制定公司經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀建立協(xié)調(diào)機制建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運營單位各級組織的分層負責最高管理層和總部職能中心 事業(yè)部職責各級組織制定事業(yè)部策略獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運營單單位之間的活動發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實施事業(yè)部的經(jīng)營目標控制資源的使用編制和改進業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核增加投資回報控制

運營成本II-28?

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2000組織策略和組織設(shè)計的原則及建議職責和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實施的關(guān)鍵。II-29?

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2000各級職責與權(quán)力的界定股份公司的董事會負責確定公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負責首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會審批后，將公司的管理責任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級別，以

提高決策的效率和質(zhì)量事業(yè)部領(lǐng)導將有責任和權(quán)力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營運作，以適應(yīng)日益增長的市場競爭需求公司重大經(jīng)營決策應(yīng)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導下的執(zhí)行委員會中討論決定總的來說，公司董事會批準策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營單位決定運營決策建立規(guī)范的財務(wù)管理審批權(quán)限，對業(yè)務(wù)費用支出進行仔細地分析、計劃和審批。費費用支出不超過事先批準的數(shù)額對于按照權(quán)責規(guī)定范圍內(nèi)進行的日常業(yè)務(wù)運作，各組織級別的管理人員將有權(quán)自主決定定，不需要額外的管理審批程序組織策略和組織設(shè)計的原則及建議集中管理的組織結(jié)構(gòu)II-30?

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2000但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。董事會將擁有對預算、投資分配、經(jīng)營目標和選選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán)執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會會下達的有關(guān)策略和經(jīng)營的指示在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的前前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和和業(yè)務(wù)組合進行管理的決策權(quán)有關(guān)公司政策性問題將由股份公司職能總部或事組織策略和組織設(shè)計的原則及建議?

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2000II-31描述*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必須集中以便：實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由為了有效地集中財務(wù)會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報告關(guān)系制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運營單元事業(yè)部總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應(yīng)當進行整合，實行垂直控制和管理。潛在風險對于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的層面，事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來來對應(yīng)這種抵觸如管理不當，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風，以致事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元會重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向也不是股份公司的管理強項公司總部功能12對股份公司及下屬組織單元的總部職能進行整合事業(yè)部的總部職能部分將首先向