領(lǐng)導(dǎo)職能培訓(xùn)教材

領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)組織成員員的行為施施加影響，，指揮、帶帶領(lǐng)和引導(dǎo)導(dǎo)組織成員員與自己一一起滿懷信信

心地為實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的的既定目標(biāo)標(biāo)共同努力力。領(lǐng)導(dǎo)（指揮引導(dǎo)導(dǎo)）激勵(lì)（激勵(lì)鼓舞舞）溝通（溝通協(xié)調(diào)調(diào)）第九講領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）是影響群體體成功地實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的過程；其其本質(zhì)是被被領(lǐng)導(dǎo)者的的追隨與服服從。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一種種影響力；；是引導(dǎo)人人們行為，，從而使人人們情愿地地、熱心地地實(shí)現(xiàn)組織織或群體目目標(biāo)的藝術(shù)術(shù)過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)力權(quán)力的來源源權(quán)力的類型型1.權(quán)力力的來源權(quán)力是藉以以影響他人人的能力源自于對(duì)資資源擁有者者的一種依依賴性資源的重要要性、稀缺缺性和不可可替代性共共同決定了了權(quán)力與依依賴關(guān)系的的性質(zhì)和強(qiáng)強(qiáng)度2、權(quán)力的類類型制度權(quán)力合法權(quán)力：：由組織制制度所規(guī)定定的正式職職位權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力：：給予利益益的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力：：施以懲懲罰性措施施的權(quán)力非制度權(quán)力力專家權(quán)力：：特殊技技能和專業(yè)業(yè)特長(zhǎng)產(chǎn)生生的影響力力感召權(quán)力：：個(gè)人品行行、智慧、、能力、成成就等產(chǎn)生生的影響力力如何獲取/增強(qiáng)權(quán)力力？（二）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)過程的的藝術(shù)性在在于將組織織成員個(gè)人人愿望和需需要的滿足足與組織目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)結(jié)合起來來。如何用權(quán)如何用人1.如何何用權(quán)慎重用權(quán)：：不過分炫耀耀權(quán)力間斷地使用用權(quán)力盡量少用直直接控制只使用自己己擁有的權(quán)權(quán)力公正用權(quán)：：公正廉明例外處理：：理由充分、、過程公開開合理授權(quán)：：授權(quán)留責(zé)、、適度合理理、視能授授權(quán)、逐逐級(jí)授權(quán)、、反饋控制制2.如何何用人劉邦在打敗敗項(xiàng)羽的慶慶功宴上興興奮地說：：“運(yùn)籌帷帷幄，我不不如張良，，決勝于千千里之外，，我不如韓韓信；籌集集糧草銀餉餉，我不如如蕭何。而而他們都被被我所用，，這就是我我得天下的的原因?！薄币蚴逻x人，，量才任職職。揚(yáng)長(zhǎng)避短，，各盡所能能。明責(zé)授權(quán)，，用人不疑疑。及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，，密切關(guān)系系。珍惜人才，，用養(yǎng)結(jié)合合。你怎樣看待待任人唯親親與任人唯唯賢？你怎樣評(píng)價(jià)價(jià)按資歷提提升、按業(yè)業(yè)績(jī)提升和和按能力提提升？面對(duì)對(duì)困惑，你你是怎樣權(quán)權(quán)衡的？二、領(lǐng)導(dǎo)者者領(lǐng)導(dǎo)者（Leaders）：：作為先行者者走在群體體的前面引引導(dǎo)方向、、做出榜樣樣，鼓舞和和幫助群體體最大限度度地發(fā)揮其其全部才能能為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)做出貢貢獻(xiàn)的個(gè)人人或集體。。領(lǐng)導(dǎo)者與管管理者領(lǐng)導(dǎo)者與被被領(lǐng)導(dǎo)者（一）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者與管理理者領(lǐng)導(dǎo)者與管管理者是有有區(qū)別的概概念兼有職位權(quán)權(quán)力與很強(qiáng)強(qiáng)個(gè)人影響響力的人才才是真正意意義上的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地培培養(yǎng)與提高高個(gè)人影響響力是成為為領(lǐng)導(dǎo)者的的必由之路路（二）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者德魯克認(rèn)為為，“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的唯一一定義就是是其后面有有追隨者””。領(lǐng)導(dǎo)者通過過與被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的雙向向互動(dòng)實(shí)施施領(lǐng)導(dǎo)你怎樣理解解當(dāng)好下屬屬的重要性性？怎樣當(dāng)個(gè)好好下屬?上級(jí)不如自自己怎么辦辦？領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理理論領(lǐng)導(dǎo)行為理理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理理論（一）領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特質(zhì)理論斯托格第（（R．M．Stogdill））鮑莫爾（W．J．Baumol）吉 利（E．Ghiselli）皮奧特維斯斯基（Piotwisky）和羅克（Robe））諾斯科特··帕金森（（N.

Parkinson））偉人理論彼特（Peter）謝利·克里里克帕特里里德（ShelleyKrikpatrid）與埃德溫··洛克（Edwin

Lcoke）國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者者的素質(zhì)斯托格第（（R．M．Stogdill））五種身體特特征：精力、外貌貌、身高、、年齡、體體重兩種社會(huì)性性特征：社會(huì)經(jīng)濟(jì)地地位、學(xué)歷歷；四種智力特特征：如果斷性、、說話流利利、知識(shí)廣廣博、判斷斷分析能力力；十六種個(gè)性性特征：適應(yīng)性、進(jìn)進(jìn)取心、熱熱心、

自信信、獨(dú)立性性、外向、、機(jī)警、支支配、有主

主見、急性性、慢性、、見解獨(dú)到到、情緒穩(wěn)穩(wěn)定、作風(fēng)風(fēng)民主、不不隨波逐流流、智慧；；六種種與與工工作作有有關(guān)關(guān)的的特特征征：：責(zé)任任感感、、事事業(yè)業(yè)心心、、毅毅力力、、首首

創(chuàng)創(chuàng)性性、、堅(jiān)堅(jiān)持持、、對(duì)對(duì)人人的的關(guān)關(guān)心心；；九種種社社交交特特征征：：能力力、、合合作作、（二二））領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為為理理論論基于于權(quán)權(quán)力力運(yùn)運(yùn)用用的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格三種種極極端端的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格四種種典典型型的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式基于于態(tài)態(tài)度度和和行行為為傾傾向向的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為四四分分圖圖領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方格格圖圖1.三三種種極極端端的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格心理理學(xué)學(xué)家家勒勒溫溫（（P.Lewin））通過過試試驗(yàn)驗(yàn)研研究究，，將將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格分分為為三三種種基基本本類類型型專制制型型—權(quán)權(quán)力力定定位位于于自自己己民主主型型—權(quán)權(quán)力力定定位位于于群群體體放任任型型—權(quán)權(quán)力力定定位位于于下下屬屬個(gè)個(gè)人人三種種極極端端的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格

格比比較較領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作效率任務(wù)目標(biāo)員工“三性”專制型高能完成發(fā)揮不好民主型最高能完成發(fā)揮最好放任型低完不成發(fā)揮一般2.四四種種典典型型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式利克克特特（（RensisLikert））為首首的的美美國(guó)國(guó)密密執(zhí)執(zhí)安安大大學(xué)學(xué)社社會(huì)會(huì)調(diào)調(diào)查查研研究究中中心心，，研研究究提提出出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式的的四四種種類類型型。。專制制獨(dú)獨(dú)裁裁式式：：對(duì)下下屬屬完完全全不不信信任任開明明獨(dú)獨(dú)裁裁式式：：對(duì)下下屬屬有有一一定定的的信信任任協(xié)商商民民主主式式：：對(duì)下下屬屬有有相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡男判湃稳嗡姆N種典典型型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式?jīng)Q策權(quán)激勵(lì)措施溝通方式專制權(quán)威限于高層懲罰自上而下開明權(quán)威有限參與獎(jiǎng)懲結(jié)合有限自下而上協(xié)商民主特定問題授權(quán)獎(jiǎng)賞為主雙向參與民主下放并鼓勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)多渠道利克克特特主主張張獨(dú)裁裁式式的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式應(yīng)應(yīng)向向民民主主式式的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的職職責(zé)責(zé)在在于于使使組組織織中中的的所所有有成成員員形形成成相相互互信信任任、、相相互互支支持持的的關(guān)關(guān)系系。。3.領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為四四分分圖圖美國(guó)國(guó)俄俄亥亥俄俄州州立立大大學(xué)學(xué)斯斯托托格格弟弟（（RalphM．．Stogdill））和沙沙特特爾爾（（CarrollL．．Shartle））定規(guī)規(guī)維維度度：：“抓抓組組織織””關(guān)懷懷維維度度：：“關(guān)關(guān)心心人人””領(lǐng)導(dǎo)行為為四分圖圖四種不同同類型的的領(lǐng)導(dǎo)行行為4.領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方格格圖美國(guó)德克克薩斯州州立大學(xué)學(xué)教授布布萊克（（R．R．．Blake））和莫頓（（J．S．．Mouton）*績(jī)效導(dǎo)向向行為維護(hù)導(dǎo)向向行為貧乏型（（1.1）逍遙型（（1.9）任務(wù)型（（9.1）協(xié)調(diào)型（（9.9）中間型（（5.5）*領(lǐng)導(dǎo)方格格圖*某管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式某管理者者認(rèn)為，，現(xiàn)代社社會(huì)條件件下，人人們更需需要得到到尊重、、體諒、、關(guān)心和和支持，，于是在在日常管管理當(dāng)中中他非常常注重對(duì)對(duì)下屬做做好這些些工作。。天長(zhǎng)日日久，他他們這個(gè)個(gè)部門的的群體意意識(shí)最強(qiáng)強(qiáng)，成員員的滿意意程度也也最高；；但是他他們總得得不到上上級(jí)的表表揚(yáng)，因因?yàn)樗麄儌兛偸浅沙煽?jī)平平平。該管管理者百百思不得得其解。。（三）權(quán)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論不存在一一種“普普遍適用用”的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式領(lǐng)導(dǎo)方式式的有效效性S=f（（L，B，E））領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)續(xù)統(tǒng)一體體理論菲德勒模模型路徑—目目標(biāo)理論論情景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論1.領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)續(xù)統(tǒng)一體體理論坦南鮑姆姆（RobertTannenbaum）和施米特特（WarrenH．Schmidt）提出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格的多樣樣性*領(lǐng)導(dǎo)方式式隨機(jī)制制宜*領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)續(xù)統(tǒng)一體體模型*2.菲菲德勒模模型兩種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式：：任務(wù)導(dǎo)向向型、關(guān)關(guān)系導(dǎo)向向型三種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)環(huán)境因因素：：上下級(jí)級(jí)關(guān)系系、任任務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)、、職位位權(quán)力力八種（（三類類）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)環(huán)境類類型：：有利、、一般般、不不利有效的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式式：有利與與不利利———任務(wù)務(wù)導(dǎo)向向型一般———關(guān)關(guān)系導(dǎo)導(dǎo)向型型你怎樣樣看？？某位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者說：：“我我上班班的第第一件件事，，就是是首先先過問問今天天哪些些員工工過生生日，，并及及時(shí)派派秘書書送去去生日日蛋糕糕和賀賀卡。。”對(duì)對(duì)于這這種做做法，，各方方面反反應(yīng)不不一。。根據(jù)據(jù)菲德德勒模模型，，你認(rèn)認(rèn)為這這種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方式更更適合合于怎怎樣的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)情景景？3.路徑——目標(biāo)標(biāo)理論論加拿大大多倫倫多大大學(xué)的的教授授羅伯伯特··豪斯斯（RobertHouse））提出以激勵(lì)勵(lì)的期期望理理論和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為為四分分圖為為依據(jù)據(jù)。有效的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)當(dāng)根根據(jù)工工作環(huán)環(huán)境和和下屬屬特點(diǎn)點(diǎn)變換換不同同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，，以便便使下下屬能能明確確認(rèn)識(shí)識(shí)導(dǎo)致致高績(jī)績(jī)效并并獲得得獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（目目標(biāo)））的關(guān)關(guān)鍵行行為（（路徑徑）。路徑——目標(biāo)標(biāo)模型型環(huán)境因素任務(wù)結(jié)構(gòu)

正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績(jī)效滿意下屬特點(diǎn)控制點(diǎn)

經(jīng)驗(yàn)知覺能力只有當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格格能彌彌補(bǔ)工工作環(huán)環(huán)境和和下屬屬方面面的不不足時(shí)時(shí)，才才會(huì)在在下屬屬績(jī)效效和滿滿意度度方面面產(chǎn)生生好的的效果果4.情景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理理論美國(guó)學(xué)學(xué)者科科曼于于提出出，后后由保保羅··赫塞塞（PaulHersey）和肯尼尼思··布蘭蘭查德德（KennethBlanchard））進(jìn)一步步予以以發(fā)展展。有效的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式式應(yīng)當(dāng)當(dāng)適合合下屬屬的成成熟度度（1））成熟熟度及及其類類別個(gè)體對(duì)對(duì)自己己的直直接行行為負(fù)負(fù)責(zé)任任的能能力和和意愿愿。包括：：工作作成熟熟度和和心理理成熟熟度低成熟熟度：既無能能力又又不情情愿較低成成熟度度：缺乏能能力但但情愿愿較高成成熟度度：有能力力但不不情愿愿高成熟熟度：：既有能能力又又情愿愿（2））四種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式式命令式式：高工作作一低低關(guān)系系說服式式：高工作作一高高關(guān)系系參與式式：低工作作一高高關(guān)系系授權(quán)式式：低工作作一低低關(guān)系系隨下屬屬由不不成熟熟逐步步走向向成熟熟，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方式也也要相相應(yīng)地地從““命令令式———說說服式式———參與與式———授授權(quán)式式”逐逐步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變情景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理理論模模型老王對(duì)對(duì)大李李應(yīng)采采取何何種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方方式？？處長(zhǎng)大大李任任現(xiàn)職職已有有5年年，其其業(yè)績(jī)績(jī)?cè)谔幪幚镱H頗有口口碑，，大李李是局局長(zhǎng)老老王一一手提提拔，，兩人人相處處一向向融洽洽，但但最近近卻出出現(xiàn)了了一些些不和和諧的的征兆兆。大大李私私下抱抱怨老老王不不給自自己面面子，，在下下級(jí)面面前對(duì)對(duì)自己己呼三三喊四四，對(duì)對(duì)自己己的工工作也也干預(yù)預(yù)過多多，老老王則則覺得得大李李翅膀膀硬了了，不不像過過去那那樣聽聽話了了。六大領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格專制型：：“照我說說的做””*權(quán)威型：：“跟我來來”*關(guān)系型：：“員工優(yōu)優(yōu)先”*民主型：：“你怎么么看”*領(lǐng)跑型：：“學(xué)我的的樣，快快?！?教練型：：“試試看看”*專制型某電腦公公司于危危機(jī)中，，銷售額額與利潤(rùn)潤(rùn)不斷下下降，股股票市值值一落千千丈，股股東一片片嘩然。。為渡過過危機(jī)，，董事會(huì)會(huì)聘請(qǐng)了了一位以以扭轉(zhuǎn)困困境而聞聞名的

CEO。上任后后，他一一方面大大力裁員員，出售售分部，，做了本本應(yīng)幾年年前就該該實(shí)施的的決定；；另一方方面實(shí)行行“恐怖怖統(tǒng)治””，威逼逼、貶低低手下管管理人員員，工作作中丁點(diǎn)點(diǎn)兒失誤誤都會(huì)遭遭到他大大發(fā)雷霆霆。在他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，公公司雖然然短期內(nèi)內(nèi)渡過了了危機(jī)，，但由于于他的乖乖張暴戾戾導(dǎo)致眾眾叛親離離，公司司最高層層幾近瓦瓦解，下下層由于于害怕將將壞消息息告訴他他而挨罵罵，不再再向他提提供任何何消息，，士氣是是公司有有史以來來最低落落的。結(jié)結(jié)果公司權(quán)威型湯姆是一一家專營(yíng)營(yíng)匹薩餅餅的全國(guó)國(guó)連鎖餐餐

廳的市市場(chǎng)營(yíng)銷銷副總裁裁。餐廳廳每況愈愈下，各各公司的的高層經(jīng)經(jīng)理每次次開會(huì)總總是分析

析討論近近期的銷銷售情況況，尋找找滑坡的的

原因，，以期扭扭轉(zhuǎn)局面面。湯姆姆指出：：“

總在在追究為為什么銷銷售額上上周又下下滑了

是是在向后后看，應(yīng)應(yīng)該想想想明天該該做什么

么”。在一次戰(zhàn)戰(zhàn)略會(huì)議議上，湯湯姆看到到了給大大家洗腦腦的機(jī)會(huì)會(huì)。會(huì)議議一開始始還是老老生常談?wù)?，一直直圍繞““增加股股東財(cái)富富，提高高資產(chǎn)收收益率””等等。。湯姆認(rèn)認(rèn)為這些些空洞的的概念不不能激勵(lì)勵(lì)餐廳經(jīng)經(jīng)理積極極創(chuàng)新，，提高業(yè)業(yè)績(jī)，他他懇請(qǐng)大大家站在在客戶角角度考慮慮問題。。他說““客戶需需要的是是便利””，因?yàn)闉楣緩膹氖碌牟徊皇且话銣穼⑦@這一理念念融入到到公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃中，使使各地餐餐廳經(jīng)理理明白他他們的工工作與公公司的成成功緊密密相連，，并鼓勵(lì)勵(lì)他們大大膽地尋尋找賣匹匹薩餅的的新門道道。情況很快發(fā)生生變化，許多多經(jīng)理不僅保保證和提高了了送貨速度與與次數(shù)，而且且開始像創(chuàng)業(yè)業(yè)者一樣四處處尋找適宜開開分店的地方方—繁華街角的亭亭子、公共汽汽車和火車車車廂、機(jī)場(chǎng)和和賓館大廳。。*關(guān)系型托爾是美國(guó)著著名棒球隊(duì)—紐約揚(yáng)基隊(duì)的的教練。在美美國(guó)職業(yè)棒球球聯(lián)賽總決賽賽期間，隊(duì)員員們承受著巨巨大的思想壓壓力，其中兩兩名隊(duì)員還得得知父親去世世的消息。托托爾巧妙地安安撫隊(duì)員，同同時(shí)也向下屬屬袒露心扉—對(duì)弟弟做心臟臟移植手術(shù)的的擔(dān)心。賽事事取得成功后后，在慶功會(huì)會(huì)上托爾特意意從人群中將將這兩名隊(duì)員員找出來，在在大庭廣眾之之下對(duì)他們的的堅(jiān)強(qiáng)表示了了由衷的欽佩佩，使兩位隊(duì)隊(duì)員的淚水奪奪眶而出，同同時(shí)他還表揚(yáng)揚(yáng)了兩位由于于合同糾紛可可能來年不能能續(xù)約的隊(duì)員員。他的行為為是想向隊(duì)員員和俱樂部老老板說明：這這些隊(duì)員對(duì)他他來說很重要要，他不能失失去他們。*民主型某城市教會(huì)學(xué)學(xué)校入不敷出出，被迫關(guān)閉閉?，旣惤拥降疥P(guān)閉通知后后，未簡(jiǎn)單行行事，而是召召開全體教職職員工大會(huì)，，向大家詳細(xì)細(xì)介紹財(cái)政困困難，討論如如何才能維持持？如果關(guān)門門，如何處理理善后等；同同時(shí)邀請(qǐng)家長(zhǎng)長(zhǎng)、社區(qū)和教教職員工，傾傾聽大家意見見。各種會(huì)議議持續(xù)兩月，，最后達(dá)成共共識(shí)：必須關(guān)關(guān)門，學(xué)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)學(xué)。關(guān)門是最終必必然的。瑪麗麗這樣做與當(dāng)當(dāng)初接到通知知后立即關(guān)門門，結(jié)果無任任何不同，但但讓利益相關(guān)關(guān)者集體做出出關(guān)門決定，，避免可能發(fā)發(fā)生的激烈反反應(yīng)。雖然大大家對(duì)關(guān)門傷傷心不已，但但理解了這是是不得已而為為之，因此無無人反對(duì)。而另一家同樣樣接到通知的的學(xué)校，校長(zhǎng)長(zhǎng)毫不猶豫地地執(zhí)行了命令令，但結(jié)果卻卻是災(zāi)難性的的。學(xué)生家長(zhǎng)長(zhǎng)將校方告上上法庭，并在在校區(qū)周圍抗抗議，地方報(bào)報(bào)紙也對(duì)此進(jìn)進(jìn)行攻擊，致致使校方花了了一年時(shí)間才才平息，然后后才著手關(guān)門門事宜。*領(lǐng)跑型山姆是一家大大型制藥公司司研發(fā)部的生生化學(xué)家。

他他擔(dān)任一項(xiàng)新新品開發(fā)小組組組長(zhǎng)，成員員均為優(yōu)

秀的的科學(xué)家，與與山姆一樣能能干，工作激激情高。山姆姆以身作則，，拼命工作，，為大家樹立立了在

巨大時(shí)時(shí)間壓力下以以一流水準(zhǔn)完完成科研任務(wù)務(wù)的

典范。最最后小組以創(chuàng)創(chuàng)記錄的速度度提前完成規(guī)規(guī)

定任務(wù)。于是山姆得到到提拔—擔(dān)任整個(gè)分公公司的研發(fā)部部

主任。職責(zé)責(zé)擴(kuò)大后，他他需要制定遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，協(xié)

協(xié)調(diào)項(xiàng)目，實(shí)實(shí)行授權(quán)。對(duì)對(duì)此，他有些些力不從心。。因?yàn)樗幌嘞嘈畔聦俸妥宰约阂粯幽芨筛桑谑亲?/p>

成成了“管家婆婆”，事必躬躬親，一旦員員工達(dá)不到

他他的要求，就就親自披掛上上陣，他不相相信給予

下屬屬指導(dǎo)和培養(yǎng)養(yǎng)就能提高其其工作能力。。在接

管一個(gè)個(gè)陷入困境的的研究小組后后，他晝夜不不分，最后，，上司建議他他回到原來