國(guó)家開放學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》

單選題1、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。

正確選項(xiàng)1.持續(xù)創(chuàng)新(V)

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。這是核心競(jìng)爭(zhēng)力的（）。

正確選項(xiàng)1.延展性(V)

3、跨國(guó)公司以統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯(lián)為一體，在平衡全球化與本土化的過程中，形成公司的（）優(yōu)勢(shì)。

正確選項(xiàng)1.戰(zhàn)略協(xié)同(V)

4、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。

正確選項(xiàng)1.產(chǎn)業(yè)模式(V)

5、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。

正確選項(xiàng)1.資本市場(chǎng)相關(guān)者(V)

6、企業(yè)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)外界環(huán)境不相適應(yīng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力又表現(xiàn)出很難改變的路徑依賴特征，進(jìn)而形成阻礙核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的慣性系統(tǒng)，這是指（）。

正確選項(xiàng)1.核心剛度(V)

7、企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，這就是企業(yè)的（）。

正確選項(xiàng)1.價(jià)值鏈(V)

8、企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中，文化差異導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時(shí)會(huì)危及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗的可能性。這是指（）。

正確選項(xiàng)1.跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)(V)

9、企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者對(duì)資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略是（）。

正確選項(xiàng)1.前向一體化戰(zhàn)略(V)

10、外部環(huán)境分析的目的是在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的（）。

正確選項(xiàng)1.機(jī)會(huì)與威脅(V)

11、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。

正確選項(xiàng)1.密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略(V)

12、許多跨國(guó)企業(yè)的成功不僅源于它們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，還源自獨(dú)特的（）。

正確選項(xiàng)1.競(jìng)爭(zhēng)力(V)

13、由于戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。

正確選項(xiàng)1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(V)

14、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。

正確選項(xiàng)1.退出障礙(V)

15、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。

正確選項(xiàng)1.最成功的商業(yè)模式(V)

16、在戰(zhàn)略實(shí)施中，有些企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式是（）。

正確選項(xiàng)1.指揮型(V)

17、戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)是確定（）。

正確選項(xiàng)1.使命與愿景(V)

18、戰(zhàn)略實(shí)施中，公司要?jiǎng)?chuàng)建、運(yùn)用、組合和變革組織結(jié)構(gòu)以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程。這就是（）。

正確選項(xiàng)1.組織設(shè)計(jì)(V)

19、組織在長(zhǎng)期生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。

正確選項(xiàng)1.組織文化(V)案例分析題1、寶潔公司、通用電氣公司、佳能公司的多元化戰(zhàn)略

寶潔公司是相關(guān)多元化最為成功的代表之一，盡管寶潔公司涉足的產(chǎn)品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護(hù)理系列、洗發(fā)用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競(jìng)爭(zhēng)者和生產(chǎn)要求，看起來似乎互不相關(guān)，但這些產(chǎn)品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網(wǎng)絡(luò)銷售，采用同樣的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，賣給同樣的顧客省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.寶潔采用的是水平多元化戰(zhàn)略，通用電器采用的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，佳能采用的是同心多元化。水平多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有市場(chǎng)上的相關(guān)性，同心多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有技術(shù)上的相關(guān)性。2.最贊成的是佳能的同心多元化戰(zhàn)略（或?qū)殱嵉乃蕉嘣瘧?zhàn)略），原因是可以使企業(yè)集中精力，同時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展變化推出新的產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域，還可以利用原有的品牌效用。最不贊成的是通用電器的非相關(guān)多元化，因?yàn)樵搼?zhàn)略會(huì)分散企業(yè)的資源和精力。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）2、春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成為國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對(duì)春秋航空從一開始就堅(jiān)持的定位。

王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.（1）對(duì)機(jī)艙進(jìn)行改造，增加座位。（2）提高飛機(jī)日利用率。（3）建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，降低各種財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)成本。（4）倡導(dǎo)“摳門”文化。降低人均辦公面積飛機(jī)由空姐自己來打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2.春秋航空雖然在目前的中國(guó)政策的選擇下，業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好，但是單純依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無法完全規(guī)避企業(yè)的劣勢(shì)和遭遇的挑戰(zhàn)，而且還會(huì)使企業(yè)陷入較大的風(fēng)險(xiǎn)中。因此，這就需要春秋航空在低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之上做出延伸，實(shí)施一定的差異化戰(zhàn)略。具體的措施如下：（1）提供差異化服務(wù)。春秋航空應(yīng)該在原低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)中存在的機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新，以增加春秋航空目前的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）調(diào)整座位間距，增加客戶舒適度。不同座位不同價(jià)格。（3）增加部分商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙。（注：回答不贊同差異化競(jìng)爭(zhēng)的也可以，只要理由充足即可）3、美圖秀秀的愿景與使命

廈門美圖科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機(jī)、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機(jī)等一系列軟硬件產(chǎn)品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。

省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.由于美圖是一款軟件產(chǎn)品，軟件產(chǎn)品就有主界面和軟件更要求。因此新美圖是通過軟件更新升級(jí)以及更換主界面的陳述企業(yè)的愿景與使命，在與目標(biāo)顧客互動(dòng)的過程中展示自己的愿景與使命。2.企業(yè)使命的陳述要突出顧客導(dǎo)向、高度概括、突出重點(diǎn)、鼓舞人心。3.美圖采取的是密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在年輕人這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)深耕細(xì)作。（回答國(guó)際化戰(zhàn)略也對(duì)）（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）4、松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點(diǎn)？

2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元。”相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)，這種趨省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.不能。雖然松下2012年出現(xiàn)虧損，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒能獲利一分錢，這只是反映了企業(yè)處在較艱難的經(jīng)營(yíng)狀況。但一方面，松下可以通過出售旗下工廠，盤活資產(chǎn)，另一方面，松下尚在自己關(guān)注的領(lǐng)域持續(xù)的進(jìn)行投資，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，還有可能重新贏得市場(chǎng)。

2.企業(yè)在發(fā)展的過程中，自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及市場(chǎng)等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，常常需要實(shí)施變革或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）5、為什么國(guó)產(chǎn)游戲在西方難立足？

中國(guó)目前擁有世界上最大的游戲市場(chǎng)，如此巨大的市場(chǎng)需求不僅促進(jìn)了許多本土游戲公司的成功，還創(chuàng)造了不少的收益。然而，到目前為止，我們還沒有看到某款由中國(guó)原創(chuàng)的游戲能在西方國(guó)家獲得廣泛的認(rèn)可。幾年前，當(dāng)人們討論將游戲推廣到新市場(chǎng)時(shí)，他們主要是指游戲的翻譯問題。

隨著時(shí)間的推移，他們逐漸意識(shí)到他們需要?jiǎng)?chuàng)造自己本土省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.由于中西方藝術(shù)風(fēng)格、游戲設(shè)計(jì)，以及盈利模式等差距，國(guó)產(chǎn)游戲在西方應(yīng)采用本土化戰(zhàn)略，國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)應(yīng)通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定制來更好地滿足不同國(guó)家市場(chǎng)口味和偏好。本土化戰(zhàn)略使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式同東道國(guó)的環(huán)境相匹配，并試圖適應(yīng)不同國(guó)家購買者的不同口味和期望。

2.運(yùn)用本土化戰(zhàn)略的國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)在獲取低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)面臨很大障礙，原因是本土化戰(zhàn)略妨礙了國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和資源的跨國(guó)界轉(zhuǎn)移，同時(shí)難以建立一個(gè)統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是難于建立起低成本基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決的方式有兩方面：一是在西方本地進(jìn)行游戲產(chǎn)品定制增加的價(jià)值能夠支持高定價(jià)，國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)才可以補(bǔ)償自己為此而付出的成本；二是國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)通過顯著擴(kuò)大西方本地游戲市場(chǎng)需求，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）6、為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？

繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.隨著公司的發(fā)展、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。騰訊、阿里的管理者意識(shí)到企業(yè)會(huì)面臨經(jīng)常性的變化，因而需要及時(shí)調(diào)整企業(yè)，而組織結(jié)構(gòu)會(huì)相應(yīng)做出改變。組織要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化

2.在總體上可以區(qū)分為機(jī)械式（剛性）組織和有機(jī)式（彈性）組織，現(xiàn)實(shí)中，這兩類組織還有更為具體的表現(xiàn)方式，主要包括直線制組織結(jié)構(gòu)、直線－職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。騰訊、阿里均采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）7、宜昌紡機(jī)

2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)。”宜昌紡機(jī)副總經(jīng)理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印??！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理汪斌一語道破。

汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號(hào)的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.宜昌紡機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略變革是因?yàn)椋?）產(chǎn)品老化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。（2）產(chǎn)品的理念與市場(chǎng)需求有較大差距。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原來的戰(zhàn)略可能失效，可能達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)，同樣也不可能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革可以使戰(zhàn)略方案更加適應(yīng)環(huán)境變化，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.這屬于公司層面的戰(zhàn)略，這個(gè)層面可供選擇的戰(zhàn)略類型有：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略，具體包括密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）8、浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵小企業(yè)的薄弱不是因?yàn)樾?，而是因?yàn)楣铝ⅰＲ坏┬∑髽I(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產(chǎn)生的力量，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“1+1=2”的效果。

浙江讓人向往的另一個(gè)原因是，全球50多萬種商品，在這里能買到30多萬種，而且價(jià)格便宜得讓人難以置信！

比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運(yùn)動(dòng)襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于共生型企業(yè)集群。共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當(dāng)，通過合作，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。2.浙江產(chǎn)業(yè)集群是通過浙江的眾多小企業(yè)間的互利合作組建而成。通過這樣的方式，企業(yè)間的資源利用和利益關(guān)系由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向互補(bǔ)、協(xié)同、合作，通過共同的利益和目標(biāo)形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，共同抵抗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或加強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（本題沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，學(xué)生只要能夠結(jié)合本教材中的原理進(jìn)行分析，有自己的觀點(diǎn)，理由充分，都算正確）9、中國(guó)插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品

說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)披露了公牛集團(tuán)的IPO招股書申報(bào)稿，本次擬發(fā)行不超過6000萬股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據(jù)招股書顯示，公牛集團(tuán)2017年?duì)I業(yè)收入為72.4億元，凈利潤(rùn)達(dá)12.85省略...

僅供參考請(qǐng)勿照抄：1.公牛集團(tuán)之所以采取專注化戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)潛力很大。專注化戰(zhàn)略成功的條件一是要有充足的市場(chǎng)空間，二是企業(yè)能夠建立強(qiáng)大的進(jìn)