企業(yè)并購(gòu)與重組第二章：并購(gòu)戰(zhàn)略

第二章并購(gòu)戰(zhàn)略并購(gòu)能創(chuàng)造價(jià)值嗎？并購(gòu)動(dòng)機(jī)并購(gòu)戰(zhàn)略第一節(jié)并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值嗎？并購(gòu)業(yè)績(jī)的實(shí)證研究收益公司與目標(biāo)公司的收益并購(gòu)事件的收益模式

兼并要約收購(gòu)目標(biāo)公司+20%--25%+30%--40%收購(gòu)公司+1%--2%-1%--2%事件研究法累計(jì)超額收益率CAR第二節(jié)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)是指1+1>2。管理協(xié)同效應(yīng)高效管理的企業(yè)收購(gòu)管理不善的企業(yè)。案例:海爾的并購(gòu)模式并購(gòu)是海爾集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要方式.海爾開始的并購(gòu)模式可以稱之為”吃休克魚”的并購(gòu)模式?！靶菘唆~”是指硬件條件不錯(cuò)，但管理落后的企業(yè)。而海爾擅長(zhǎng)的就是管理。海爾經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，形成了獨(dú)特的海爾文化，獨(dú)特的管理理念和模式。1998年海爾的老總張瑞敏登上了哈佛商學(xué)院的講臺(tái)，他講的案例就是“海爾文化激活休克魚”。并購(gòu)青島紅星電器廠青島紅星電器廠曾是非常著名的洗衣機(jī)廠，曾經(jīng)是是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前三名。但由管理不善，到1995年初期已經(jīng)資不抵債，虧損達(dá)到1億多元，生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常發(fā)出去后又被退貨。青島政府決定，讓海爾兼并紅星洗衣機(jī)廠。海爾對(duì)紅星洗衣機(jī)廠進(jìn)行調(diào)查分析得出結(jié)論，紅重洗衣機(jī)廠第一不缺資金，第二不缺技術(shù)力量，第三有現(xiàn)代化的整條生產(chǎn)線。而缺的是管理和企業(yè)文化。兼并三個(gè)月后，紅星洗衣機(jī)廠扭虧為盈，第五個(gè)月盈利150萬(wàn)元。僅僅兩年時(shí)間，紅星電器廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。兼并順德愛德洗衣機(jī)公司愛德是中國(guó)第一代大容量全自動(dòng)洗衣機(jī)生產(chǎn)商，1992年產(chǎn)品批量生產(chǎn)后，產(chǎn)品一度風(fēng)靡市場(chǎng)。后來(lái)由于質(zhì)量管理落后，技術(shù)開發(fā)沒跟上，公司迅速由頂峰跌入低谷，1996年7月正式停產(chǎn)。海爾并購(gòu)愛德后，派入高級(jí)管理人員，包括海爾企業(yè)文化中心的管理人員；提供海爾全國(guó)營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；注入海爾的產(chǎn)品開發(fā)力量。1997年，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)260萬(wàn)元。兼并合肥黃山電子有限公司黃山電子有限公司80年代曾是安徽的支柱企業(yè)，黃山電視機(jī)十分暢銷，供不應(yīng)求。但1993年后，由于管理不善，出現(xiàn)虧損。1997年虧損4982萬(wàn)元，工資也只能從銀行貸款支付。海爾兼并后，引入海爾管理理念頭和管理模式，10個(gè)月后銷售躍居全國(guó)第4名。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)量擴(kuò)大帶來(lái)的單位固定成本下降；規(guī)模擴(kuò)大后，能達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的效果。產(chǎn)量擴(kuò)大或產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，能降低管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用等。案例：我國(guó)啤酒行業(yè)的并購(gòu)我國(guó)啤酒行業(yè)從上世紀(jì)八十年代開始增長(zhǎng)迅速，全國(guó)有800我家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，但規(guī)模普遍很小，大多是1、2萬(wàn)噸，服務(wù)于地方市場(chǎng)。90年代后期，青島、華潤(rùn)和燕京三大啤酒集團(tuán)在全國(guó)開始大量并購(gòu)地方企業(yè)，形成了國(guó)產(chǎn)啤酒三家并列的局面。三家啤酒集團(tuán)的啤酒生產(chǎn)規(guī)模迅速增長(zhǎng)，規(guī)模效應(yīng)明顯。優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)。技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等。降低協(xié)調(diào)成本。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)一直是公司財(cái)務(wù)領(lǐng)域存在爭(zhēng)議的問(wèn)題。降低資本成本。債務(wù)的共同保險(xiǎn)效應(yīng)。但有人認(rèn)為是實(shí)際上是一種價(jià)值轉(zhuǎn)移。存在融資的規(guī)模效應(yīng)，如你的融資交易成本，在金融市場(chǎng)上，大企業(yè)往往具備資本成本低的優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)。合理避稅。市場(chǎng)支配力市場(chǎng)支配力是指制定和維持高于競(jìng)爭(zhēng)水平的價(jià)格的能力。并購(gòu)提高了企業(yè)的市場(chǎng)份額，可能給企業(yè)帶來(lái)壟斷力量。價(jià)值被低估的企業(yè)代理問(wèn)題經(jīng)理主義：自由現(xiàn)金流量問(wèn)題。并購(gòu)是代理問(wèn)題的表現(xiàn)。并購(gòu)是解決或減輕代理問(wèn)題的手段，公司控制權(quán)市場(chǎng)。自負(fù)假說(shuō)思科在并購(gòu)前都做此什么

如果思科公司覺得它被對(duì)手甩得太遠(yuǎn)，沒有時(shí)間從零開始生產(chǎn)某一種產(chǎn)品，它就會(huì)把目光放到收購(gòu)那些新創(chuàng)辦的公司上。

思科選擇什么樣的公司作為自己的并購(gòu)對(duì)象？主要考察對(duì)方以下五方面：要看這家公司的眼光如何；這家公司在客戶方面的短期成功經(jīng)驗(yàn)如何；該公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何；它的人能否與思科的員工相協(xié)調(diào)；它在地理上的遠(yuǎn)近。

從反面說(shuō)，錢伯斯則信守“四不”原則：決不收購(gòu)與其規(guī)模差不多的公司；不收購(gòu)地理位置很遠(yuǎn)的公司；決不收購(gòu)價(jià)值觀和企業(yè)文化與思科不同的公司；也決不收購(gòu)與自己主業(yè)不同的公司。

思科在收購(gòu)前重在檢查人才情況、管理質(zhì)量、以及它的研發(fā)能力，目的在于使融合過(guò)程容易些。思科總是較早關(guān)注“軟”問(wèn)題。

李東升成功并購(gòu)的原則

李東升是一個(gè)善于總結(jié)的人。在他前后并購(gòu)的十多個(gè)項(xiàng)目中，有成功的也有失敗的。他認(rèn)為，要使一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目獲得成功，有幾個(gè)原則是必須把握的。并購(gòu)一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合?？缧袠I(yè)去并購(gòu)一些項(xiàng)目，純粹為了產(chǎn)生并購(gòu)利益，產(chǎn)生并購(gòu)效益去做，往往成功的可能性是比較低的。必須是自己優(yōu)勢(shì)的延伸。這個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目可能和你的發(fā)展戰(zhàn)略是相吻合的，但是你并沒有這種優(yōu)勢(shì)去管理好這種項(xiàng)目，這樣的話也可能失敗。本身企業(yè)的管理理念、文化和并購(gòu)項(xiàng)目是不是能夠融合。“其實(shí)并購(gòu)中的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成功的可能性是很低的。必須是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)去兼并一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，把你的理念輸入到下面的企業(yè)理念去。如果大家是半斤八兩，這種合作在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中成功是比較低的。”李東升深有感觸。李東升認(rèn)為資產(chǎn)并購(gòu)要產(chǎn)生增值的效益。要獲得被兼并方股東企業(yè)和員式的支持，最有效的一種方式就是并購(gòu)之后的價(jià)值能夠更大限度的發(fā)揮。第二節(jié)并購(gòu)戰(zhàn)略一、多元化與專業(yè)化之爭(zhēng)多元化

多元化通常是指企業(yè)從事多種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略行為。相關(guān)多元化：各業(yè)務(wù)間存在產(chǎn)業(yè)或資源上的關(guān)聯(lián)性；不相關(guān)多元化：各業(yè)務(wù)間不存在明確的關(guān)聯(lián)性。多元化的收益來(lái)源：市場(chǎng)力量：市場(chǎng)力量是指市場(chǎng)參與者或者參與集團(tuán)控制價(jià)格、產(chǎn)品銷售數(shù)量或種類的能力，從而產(chǎn)生超額利潤(rùn)。交叉補(bǔ)貼；互惠購(gòu)買：大型多元化企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)可以妨礙小競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互忍耐。范圍經(jīng)濟(jì)：不同業(yè)務(wù)之間共享資源的好處。有效率的內(nèi)部資本市場(chǎng)。共同保險(xiǎn)效應(yīng)：技術(shù)革新的推動(dòng)：在某一產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)進(jìn)步，有可能比較容易地應(yīng)用于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)或研發(fā)。分散風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于不能分散風(fēng)險(xiǎn)的控股股東。逐漸轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。中國(guó)目前企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)？企業(yè)家做大的動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成，以及高速發(fā)展階段，市場(chǎng)空白點(diǎn)多，進(jìn)入相對(duì)比較容易。規(guī)模大的企業(yè)容易獲得資源：資金、政府的優(yōu)惠等。專業(yè)化的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，擁有資金優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)相對(duì)容易。專業(yè)化上做深壁壘較高。專業(yè)化專業(yè)化是指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍限定在一個(gè)特定的領(lǐng)域內(nèi)，集中資源培養(yǎng)企業(yè)在該領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。以核心業(yè)務(wù)為中心的專業(yè)化已經(jīng)成為一種趨勢(shì)和潮流。專業(yè)化不僅通過(guò)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分工提高了整個(gè)行業(yè)的效率，同時(shí)，專業(yè)化也提高了單個(gè)公司的效率和效益。二、企業(yè)擴(kuò)張動(dòng)機(jī)：內(nèi)部擴(kuò)張還是外部擴(kuò)張？

企業(yè)決策者在考慮并購(gòu)時(shí)，首先需要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：為什么要并購(gòu)而不是自己做——內(nèi)部投資實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？速度問(wèn)題。特別是當(dāng)發(fā)展機(jī)會(huì)只持續(xù)一段時(shí)間時(shí)。降低投資風(fēng)險(xiǎn)。特別是進(jìn)入新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)時(shí)。降低增長(zhǎng)的障礙。當(dāng)對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求增長(zhǎng)放緩，或需求下降時(shí)，內(nèi)部擴(kuò)張還帶來(lái)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的更好方式。（從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度看，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出該產(chǎn)業(yè)，是實(shí)施重組的戰(zhàn)略。）并購(gòu)可以充分利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。存在Q<1的企業(yè)。托賓Q是指企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)重置價(jià)值的比值。但是，也應(yīng)注意現(xiàn)有企業(yè)也可能存在一些隱性的負(fù)債。案例：原東德國(guó)有資產(chǎn)的私有化原東德有一家鋼鐵企業(yè)，評(píng)估價(jià)值為40億馬克，但投資者在拍賣時(shí)，最高只出到100馬克。難以復(fù)制的資源。無(wú)形資產(chǎn)。三、并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營(yíng)等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)；獲取知識(shí);分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；以合作替代競(jìng)爭(zhēng)，克服過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)；防止“大企業(yè)病”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)：合作難度大；利益平衡難；合作開發(fā)的技術(shù)被濫用。選擇聯(lián)盟的原因：目標(biāo)方拒絕被收購(gòu)，而雙方存在互補(bǔ)的資源；短期而非長(zhǎng)期的合作安排；文化差異大；法律限制并購(gòu)。案例:通用汽車和豐田汽車組建合資企業(yè)1983年通用汽車與豐田汽車組建合資企業(yè),雙方各占50%的股權(quán),合資企業(yè)企業(yè)利用了通用汽車在加州的一家被關(guān)閉的通用汽車工廠.合資企業(yè)生產(chǎn)超微型汽車.

通用希望獲得生產(chǎn)小型汽車的高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn).

對(duì)豐田公司而言,目的是要在不同勞資關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系的環(huán)境中檢驗(yàn)自己的生產(chǎn)方法.案例：用品牌整合資源——恒源祥

恒源祥是一家老字號(hào)企業(yè)，誕生于1927年，到1991年為止，“恒源祥”一直是一個(gè)