談員工滿(mǎn)意度調(diào)查的方法與步驟

談員工滿(mǎn)意度調(diào)查的方法與步驟收?qǐng)霭祝喝蝿?wù)滿(mǎn)意度的正式研討始自Hoppock?著名的任務(wù)滿(mǎn)意度》〔JobSatisfaction〕一書(shū)，首度提出了任務(wù)滿(mǎn)意度的概念，他以為任務(wù)滿(mǎn)意度是任務(wù)者心思與生理兩方面對(duì)環(huán)境要素的滿(mǎn)足感受，亦即任務(wù)者對(duì)任務(wù)情境的客觀反響，爾后便成為諸家學(xué)者競(jìng)相討論的課題。本次研討會(huì)主要討論共分為八個(gè)局部，首先討論研討任務(wù)滿(mǎn)意度的重要性，了解運(yùn)用在管理上的意義。其次為任務(wù)滿(mǎn)意度定義，以及將任務(wù)滿(mǎn)意度的實(shí)際基礎(chǔ)，分為內(nèi)容實(shí)際與順序?qū)嶋H兩大類(lèi)。第四部份是說(shuō)明六種任務(wù)滿(mǎn)意度的測(cè)量工具，并建議「任務(wù)說(shuō)明量表」較適宜外鄉(xiāng)采用。第五部份是與任務(wù)滿(mǎn)意度有關(guān)的前因變項(xiàng)與結(jié)果變項(xiàng)，了解任務(wù)滿(mǎn)意度在團(tuán)體與組織間，以及外部環(huán)境之間的相互關(guān)系。第六部份是討論企業(yè)如何以六大步驟與四個(gè)檢測(cè)點(diǎn)，停止任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，并運(yùn)用在人力資源管理上。第七部份那么提供實(shí)施任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查的參考做法。最后那么以企業(yè)委外操持任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，在實(shí)務(wù)上應(yīng)留意的事項(xiàng)，作為本次研討會(huì)的結(jié)語(yǔ)。一、 任務(wù)滿(mǎn)意度的重要性Seashore&Taber以為討論任務(wù)滿(mǎn)意度之重要性如下：任務(wù)滿(mǎn)意度自身就代表社會(huì)中一種有價(jià)值的產(chǎn)物。任務(wù)滿(mǎn)意度可作為一組織內(nèi)一種早期警戒的指針。提供組織及管理實(shí)際一項(xiàng)重要的參考變項(xiàng)。中消研公司高蓉光在「歐美日公司主管之指導(dǎo)型態(tài)、組織氣候與任務(wù)滿(mǎn)足感之差異研討」的論文中指出，討論任務(wù)滿(mǎn)意度有五個(gè)目的：協(xié)助管理人員了解員工的任務(wù)滿(mǎn)足水平，以及最滿(mǎn)足和最不滿(mǎn)足的構(gòu)面。協(xié)助管理人員了解員工在哪一個(gè)項(xiàng)目上最需求改良。協(xié)助管理人員了解哪些員工特別需求輔導(dǎo)與關(guān)心。協(xié)助員工了解自己和同事的任務(wù)滿(mǎn)足態(tài)度。協(xié)助員工驗(yàn)證自己對(duì)同仁的了解水平。因此就企業(yè)的管理層面觀之，任務(wù)滿(mǎn)意度的結(jié)果，不但反響出某一時(shí)段的組織相貌，更藉此搜集珍貴信息，供外部鑒往知來(lái)之用；而資料搜集之效果端賴(lài)主管與部屬如何解讀其涵義，如何擷取適宜的局部，運(yùn)用在任務(wù)生涯之中。因此，研討任務(wù)滿(mǎn)意度的意義，主要是運(yùn)用結(jié)果至組織內(nèi)，協(xié)助主管與部屬彼此有更深化的了解與省思：有哪些構(gòu)面是有待滿(mǎn)足或已滿(mǎn)足？何種要素才干有效鼓舞？團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與決策制定的機(jī)遇能否已顧及任務(wù)滿(mǎn)意度等等的狀況，這些信息更是人力資源部門(mén)制定人力資源政策的重要參考。二、 任務(wù)滿(mǎn)意度的定義研討任務(wù)滿(mǎn)意度時(shí)，因研討對(duì)象的不同，而采取不同的實(shí)際架構(gòu)，因此關(guān)于任務(wù)滿(mǎn)足的定義也就不盡相反，普通可約略歸結(jié)成以下三種定義：〔一〕綜合性的定義此定義是將任務(wù)滿(mǎn)意度的概念做普通性的解釋?zhuān)攸c(diǎn)在于任務(wù)者對(duì)其任務(wù)及有關(guān)環(huán)境所抱持的一種普通態(tài)度。它的特征在于將任務(wù)滿(mǎn)意度只是個(gè)單一概念〔anunitaryconcept〕，并不觸及任務(wù)滿(mǎn)意的面向、構(gòu)成的緣由與進(jìn)程。Vroom以為任務(wù)滿(mǎn)意度是泛稱(chēng)任務(wù)自身在組織中所扮演角色之感受或情感反響?！捕诚＜讲罹嗟亩x此定義是將滿(mǎn)足的水平視為一團(tuán)體自特定的任務(wù)環(huán)境中，所實(shí)踐取得之價(jià)值與其預(yù)期應(yīng)取得價(jià)值差距而定，亦為許彩娥所稱(chēng)之「需求缺陷性」定義。例如：Porter&Lawlar以為團(tuán)體任務(wù)滿(mǎn)足的水平系是團(tuán)體自特定任務(wù)所實(shí)得之報(bào)酬與其預(yù)期應(yīng)取得報(bào)酬之差距而定，差距小，滿(mǎn)意水平大；反之，差距大那么滿(mǎn)意水平小。蔡林亮以為希冀差距定義與公允實(shí)際的差異，在于公允實(shí)際以為一團(tuán)體的滿(mǎn)意是取決于他在任務(wù)上的投入與報(bào)酬間的比例，所謂的公允與不公允是團(tuán)體與他人的投入與報(bào)酬比擬而決議的；希冀差距那么從團(tuán)體的希冀來(lái)看，是團(tuán)體客觀決議而不在于與他人的比擬。〔三〕參考架構(gòu)的定義此定義是團(tuán)體依據(jù)參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)的特性加以解釋后所失掉的結(jié)果，亦為許彩娥所稱(chēng)「構(gòu)面性」的定義或「特殊構(gòu)面滿(mǎn)意度」重點(diǎn)在于任務(wù)者對(duì)其任務(wù)參考構(gòu)面之情感反響。蔡林亮更指出此類(lèi)定義的學(xué)者以為：組織或任務(wù)狀況中的「客觀」特征，并不是影響人們態(tài)度及行為的最重要要素，反而是人們對(duì)這些客觀特征的「客觀」知覺(jué)與解釋才是最重要的要素，而且這種知覺(jué)與解釋那么是遭到團(tuán)體自我參考架構(gòu)的影響。例如：Smith,Kendall&Hulin以為任務(wù)滿(mǎn)意度是一團(tuán)體依據(jù)其參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)特征加以解釋后所失掉的結(jié)果，某一種任務(wù)情境能否影響任務(wù)滿(mǎn)意度觸及許多其它要素，如任務(wù)好壞的比擬、與其它人的比擬、團(tuán)體的才干以及過(guò)去的閱歷等等。目前國(guó)際有關(guān)任務(wù)滿(mǎn)意度的研討，大多采取參考架構(gòu)的定義，因此權(quán)衡任務(wù)滿(mǎn)意度，系運(yùn)用多構(gòu)面的權(quán)衡。但是任務(wù)滿(mǎn)足的最正確構(gòu)面，至今仍未有詳細(xì)的圓滿(mǎn)答案。Smith提出任務(wù)自身、升遷、薪水、下屬及任務(wù)同伴等五個(gè)構(gòu)面。Vroom那么以為有七個(gè)構(gòu)面，包括：組織自身、升遷、任務(wù)內(nèi)容、直接主管、待遇、任務(wù)環(huán)境與任務(wù)同伴?，F(xiàn)今研討任務(wù)中，普通確定五到八個(gè)構(gòu)面，其中最共同的構(gòu)面，Arnold&Feldman以為有：任務(wù)自身、下屬、金錢(qián)上的報(bào)酬、升遷、任務(wù)環(huán)境與任務(wù)集團(tuán)。綜合上述對(duì)任務(wù)滿(mǎn)意度定義的研討，筆者以為「任務(wù)滿(mǎn)意度」的較恰當(dāng)定義如下：任務(wù)滿(mǎn)意度是一團(tuán)體依據(jù)其參考架構(gòu)關(guān)于任務(wù)特征加以解釋后所失掉的結(jié)果，某一種任務(wù)情境能否影響任務(wù)滿(mǎn)意度觸及許多其它要素，如任務(wù)好壞的比擬、與其它人的比擬、團(tuán)體的才干以及過(guò)去的閱歷等等。三、 任務(wù)滿(mǎn)意度的實(shí)際任務(wù)滿(mǎn)意度的實(shí)際基礎(chǔ)很多，由于各研討對(duì)任務(wù)滿(mǎn)意度定義與對(duì)象之不同，所構(gòu)建的實(shí)際也有所差異，故Cambell將任務(wù)滿(mǎn)意度實(shí)際分為兩大類(lèi)：「內(nèi)容實(shí)際」：較關(guān)心特定鼓舞人們的內(nèi)容，主要是在識(shí)別及界定存在于重要變項(xiàng)中的特定實(shí)物，如：升遷、薪資、任務(wù)平安性、認(rèn)同、友善的同伴等稱(chēng)為獎(jiǎng)賞的東西。代表本類(lèi)實(shí)際有：Maslow的需求層次實(shí)際、二因子實(shí)際與「三需求實(shí)際」。「順序?qū)嶋H」：表達(dá)如何鼓舞、指揮、維持及中止行為的進(jìn)程，主要是在明白表達(dá)變項(xiàng)交互作用及影響他人發(fā)生某種行為的方法。代表本類(lèi)實(shí)際的有與公允實(shí)際、希冀實(shí)際與「差距實(shí)際」。四、 任務(wù)滿(mǎn)意度的測(cè)量工具任務(wù)滿(mǎn)意度是人們對(duì)任務(wù)環(huán)境的客觀反響，故也是一種態(tài)度權(quán)衡的方法，測(cè)量的方法有印象方法、非指點(diǎn)式的面談、結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷法、非結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷法。從理想際的調(diào)查研討時(shí)，由于問(wèn)卷法是最易于施測(cè)與權(quán)衡的量化工具，所以權(quán)衡任務(wù)滿(mǎn)意度的大少數(shù)采用問(wèn)卷方式停止，其中有局部問(wèn)卷國(guó)際曾加以翻譯或修訂，并且日漸加以援用，茲舉數(shù)例引見(jiàn)普通常用的量表：〔一〕〝任務(wù)描畫(huà)指數(shù)法〞〔IndexofJobSatisfaction〕這是最有名的員工滿(mǎn)意度調(diào)查，它對(duì)薪酬、提升、管理、任務(wù)自身和公司群體都有各自的滿(mǎn)意等級(jí)，可用在各種方式的組織中。〔二〕〝任務(wù)滿(mǎn)意度指數(shù)量表〞〔OverallJobSatisfaction〕本量表是由Brayfield&Rothe〔1951〕編制而成。主要權(quán)衡任務(wù)者普通的任務(wù)滿(mǎn)足，亦即綜合滿(mǎn)意度?！踩?'明尼蘇達(dá)滿(mǎn)意度調(diào)査量表"〔MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，簡(jiǎn)稱(chēng)MSQ〕本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist〔1967〕編制而成。量表分為短式〔Short-form〕及長(zhǎng)式〔Long-form〕二種。短式包括20個(gè)標(biāo)題，可測(cè)量任務(wù)者的內(nèi)在滿(mǎn)意度、內(nèi)在滿(mǎn)意度及普通滿(mǎn)意度；長(zhǎng)式問(wèn)卷那么有120個(gè)標(biāo)題，可測(cè)量任務(wù)者對(duì)20個(gè)任務(wù)構(gòu)面的滿(mǎn)意度及普通滿(mǎn)意度。20個(gè)大項(xiàng)中每個(gè)項(xiàng)下有5個(gè)小項(xiàng)。這20個(gè)大項(xiàng)是：團(tuán)體才干的發(fā)揚(yáng)；成就感；能動(dòng)性；公司培訓(xùn)和自我開(kāi)展；權(quán)利；公司政策及實(shí)施；報(bào)酬；部門(mén)和同事的團(tuán)隊(duì)肉體；發(fā)明力；獨(dú)立性；品德規(guī)范；公司對(duì)員工的獎(jiǎng)懲；自己責(zé)任；員工任務(wù)平安；員工所享用的社會(huì)效勞；員工社會(huì)位置；員工關(guān)系管理和溝通交流；公司技術(shù)開(kāi)展；公司的多樣化開(kāi)展；公司任務(wù)條件和環(huán)境。〝明尼蘇達(dá)任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查量表〞也有復(fù)雜方式，即以上20個(gè)大項(xiàng)可以直接填寫(xiě)每項(xiàng)的滿(mǎn)意等級(jí)，總的滿(mǎn)意度可以經(jīng)過(guò)加權(quán)20項(xiàng)全部得分而取得。MSQ的特點(diǎn)在于任務(wù)滿(mǎn)意度的全體性與構(gòu)面皆予以完整的權(quán)衡，但是缺陷在于120道標(biāo)題，受測(cè)者能否有耐煩和夠細(xì)心，在誤差方面值得商榷。因此中消研公司采取此套權(quán)衡工具，多半采用短式問(wèn)卷?！菜摹敞敱说眯枨鬂M(mǎn)意調(diào)查表〞：適用于管理層人員。其提問(wèn)集中在管理任務(wù)的詳細(xì)效果，每個(gè)效果都有兩句，如〝你在以后的管理位置上團(tuán)體生長(zhǎng)和開(kāi)展的時(shí)機(jī)如何？理想的狀況應(yīng)如何？而如今的實(shí)踐狀況又如何？〔五〕''任務(wù)說(shuō)明量表"〔JobDescriptiveIndex，簡(jiǎn)稱(chēng)JDI〕本量表由Smith,Kendall&Hullin〔1969〕編制而成。可權(quán)衡任務(wù)者對(duì)任務(wù)自身、薪資、升遷、下屬和同事等五個(gè)構(gòu)面的滿(mǎn)意度，而這五個(gè)構(gòu)面滿(mǎn)足分?jǐn)?shù)的總和，即代表全體任務(wù)滿(mǎn)意度的分?jǐn)?shù)。JDI的特點(diǎn)是不需求受測(cè)者說(shuō)出內(nèi)心感受，只就不同構(gòu)面〔題數(shù)不一定相反〕找出不同的描畫(huà)詞，由其選擇即可，因此，關(guān)于教育水平較低的受測(cè)者也可以容易的回答。由于本量表在美國(guó)做過(guò)重復(fù)的研討，發(fā)現(xiàn)施測(cè)效果良好，遭到許多學(xué)者的分歧的推崇。國(guó)際學(xué)者采用JDI量表者甚多，依據(jù)中消研公司的統(tǒng)計(jì)，約有80%以上的研討者均采用此量表作為任務(wù)滿(mǎn)意度的權(quán)衡工具，所取得的效果亦遭到十分滿(mǎn)意的佳評(píng)。在國(guó)際此量表已由中消研公司譯成中文并加以修訂……?〔六〕''SRA員工調(diào)查表〃〔SRAEmployeeInventory〕，又稱(chēng)SRA態(tài)度量表〔SRAAttitudeSurvey〕，本量表是由芝加哥迷信研討會(huì)Chicago：ScienceResearchAssociation〔1973〕編制而成。包括44個(gè)標(biāo)題，可測(cè)量任務(wù)者對(duì)十四個(gè)任務(wù)構(gòu)面的滿(mǎn)意度。〔七〕''任務(wù)診斷調(diào)查表"〔JobDiagnosticSurvey，簡(jiǎn)稱(chēng)JDS〕本量表是由Hackman&Oldham〔1975〕編制而成，可測(cè)量任務(wù)者普通滿(mǎn)意度、內(nèi)在任務(wù)動(dòng)機(jī)和特殊滿(mǎn)意度〔包括任務(wù)平安感、待遇、社會(huì)關(guān)系、督導(dǎo)及生長(zhǎng)等構(gòu)面〕；此外，并可同時(shí)測(cè)量任務(wù)者的特性及團(tuán)體生長(zhǎng)需求強(qiáng)度。〔八〕''任務(wù)滿(mǎn)足量表"〔JobSatisfactionInventory〕本量表是由Hackman&Lawler編制而成，可測(cè)量受測(cè)者對(duì)自尊自重、生長(zhǎng)與開(kāi)展、受注重水平、主管態(tài)度、獨(dú)立思索與舉動(dòng)、任務(wù)保證、任務(wù)待遇、任務(wù)貢獻(xiàn)、制定任務(wù)目的與方式、友誼關(guān)系、升遷時(shí)機(jī)、顧客態(tài)度及任務(wù)權(quán)利等十三項(xiàng)權(quán)衡滿(mǎn)意度的要素。綜合上述討論，國(guó)際企業(yè)假定須了解公司外部的任務(wù)滿(mǎn)意度建議采用任務(wù)說(shuō)明量表〔JDI〕停止施測(cè)。由于受測(cè)者只需自不同構(gòu)面找出不同的描畫(huà)詞，較能反響真實(shí)的任務(wù)滿(mǎn)意度狀況，而且有關(guān)受測(cè)者的教育水平，遭到其它要素?cái)嚁_的水平可以降低°JDI不只國(guó)際八成的研討者相繼采用，國(guó)際外學(xué)者對(duì)此量表的施測(cè)效果也有高度的評(píng)價(jià)，而修訂中文版的出現(xiàn)，更便利外鄉(xiāng)化的研討，故建議采取JDI為測(cè)量任務(wù)滿(mǎn)意度的工具。五、 任務(wù)滿(mǎn)意度及其有關(guān)的要素在討論任務(wù)滿(mǎn)意度有關(guān)的要素中，大少數(shù)是從影響任務(wù)滿(mǎn)意度前因及結(jié)果變項(xiàng)這兩方面來(lái)研討。SeashoreandTaber曾經(jīng)把任務(wù)滿(mǎn)足相關(guān)的主要變項(xiàng)，整理出一個(gè)概念性架構(gòu)圖。任務(wù)滿(mǎn)意度之前因與結(jié)果變項(xiàng)〔略〕六、 企業(yè)如何運(yùn)用任務(wù)滿(mǎn)意度在人力資源管理許多公司人力資源管理部歷來(lái)沒(méi)有做過(guò)相似任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，緣由不外乎是高層主管不支持、人力缺乏沒(méi)空做、聽(tīng)同業(yè)說(shuō)糜費(fèi)金錢(qián)而有效果等。究其緣由是不了解如何實(shí)施任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查。因此，在這里提出企業(yè)調(diào)查任務(wù)滿(mǎn)意度的六大步驟與四個(gè)檢測(cè)點(diǎn)。配合公司運(yùn)營(yíng)的方向企業(yè)的運(yùn)營(yíng)理念與企業(yè)愿景，是每個(gè)同仁分歧追求的目的，為了達(dá)成這個(gè)使命，必會(huì)制定年度營(yíng)運(yùn)的目的，以及隨之展開(kāi)的方針，停止所謂目的管理〔ManagementbyObjective,簡(jiǎn)稱(chēng)MBO〕的計(jì)畫(huà)。決策者經(jīng)常是依據(jù)過(guò)去的閱歷或資料，去預(yù)測(cè)未來(lái)的生長(zhǎng)，關(guān)于如今組織「外部」員工感遭到的狀況，卻少有主管可以有詳細(xì)的掌握。因此任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查的終點(diǎn)，目的應(yīng)是輔佐公司戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略執(zhí)行，針對(duì)往年?duì)I運(yùn)目的的重點(diǎn)，選擇某些任務(wù)構(gòu)面，調(diào)查員工的支撐水平，讓下級(jí)了解公司外部人力資源質(zhì)量現(xiàn)況，成為制定或彈性調(diào)整決策的參考依據(jù)。結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目的配合公司運(yùn)營(yíng)的方向，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，也是在任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查需求考量的。人力資源部門(mén)在大局部的公司內(nèi)雖屬支持性角色，依然也需承接公司的戰(zhàn)略，著手公司的人力資源規(guī)劃；因此更應(yīng)該化主動(dòng)為自動(dòng)，達(dá)成以供應(yīng)與需求為主軸的靜態(tài)平衡規(guī)劃。關(guān)于公司的「供應(yīng)面」，固然要顧忌到資方的考量：薪資政策、人員任務(wù)清點(diǎn)、人事制度等，但是針對(duì)員工的「需求面」，也要開(kāi)掘勞方不同的需求差異：如生涯退路、福利與保健、離任志愿等，尤其不同任務(wù)性質(zhì)的部門(mén)，供需之間能夠有更顯著的差異。人力資源部門(mén)面臨組織生命周期的消長(zhǎng)，也需擬定影響嚴(yán)重的人力資源戰(zhàn)略，如薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、外部講師制度導(dǎo)入、自助式福利方案選擇、退休優(yōu)惠方案，或教育訓(xùn)練體系的建構(gòu)等嚴(yán)重人力資源議題。從事人力資源任務(wù)者，除取得高階主管的強(qiáng)力支持，假定任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查能事前結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，放出風(fēng)向球以觀察員工反響，并進(jìn)一步掌握公司關(guān)鍵人物或意見(jiàn)首領(lǐng)的信息，搜集到越多處置方案，人力資源戰(zhàn)略的運(yùn)作就會(huì)越順利。決議調(diào)查的構(gòu)面與相關(guān)變項(xiàng)人力資源部門(mén)配合公司運(yùn)營(yíng)的方向與結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，可以從SeashoreandTaber的任務(wù)滿(mǎn)意度前因與結(jié)果的架構(gòu)，選取目前最需求了解的要素，如「環(huán)境變項(xiàng)」的組織氣候、主管指導(dǎo)型態(tài)，「團(tuán)體屬性」的員工價(jià)值觀、教育水平等影響任務(wù)滿(mǎn)意度的要素，停止量測(cè)和交叉剖析，呈報(bào)數(shù)據(jù)化的任務(wù)滿(mǎn)意度信息。此時(shí)需求理清的是現(xiàn)在調(diào)查目的，契合目前公司的需求，提出幾個(gè)可行方案，建議最具本錢(qián)與效益的調(diào)查方式。慎選調(diào)查的機(jī)遇任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查最常遇到的是同仁以任務(wù)太忙的緣故，不情愿填寫(xiě)問(wèn)卷配合，因應(yīng)之道在于能否選對(duì)了機(jī)遇。以下是幾個(gè)建議的機(jī)遇：戰(zhàn)略規(guī)劃、目的管理的休會(huì)前夕。年度績(jī)效評(píng)價(jià)的前夕。組織面臨擴(kuò)張或縮編的調(diào)整。處置完一批大訂單之后的消費(fèi)旺季。公司欲樹(shù)立企業(yè)識(shí)別體系〔CIS〕或明白的公司文明時(shí)?？偨?jīng)理于公收?qǐng)鏊С秩肆Y源部門(mén)的問(wèn)卷調(diào)查之后。數(shù)據(jù)的剖析與解釋數(shù)字自身是不會(huì)說(shuō)話的，搜集的任務(wù)滿(mǎn)意度資料，通常透過(guò)計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)工具的輔佐，如SAS、SPSS、Minitab等運(yùn)用軟件。依據(jù)任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查的目的，設(shè)定變量之間的關(guān)系，經(jīng)編寫(xiě)適宜的順序后，就可以快速取得有用的統(tǒng)計(jì)資料，如表達(dá)性的統(tǒng)計(jì)資料，與推論性的統(tǒng)計(jì)資料。這些資料再經(jīng)人力資源部門(mén)剖析，以圖、表和數(shù)字解釋?zhuān)湍苋〉糜杏玫娜蝿?wù)滿(mǎn)意度信息。信息回饋與循環(huán)再應(yīng)用任務(wù)滿(mǎn)意度的信息除了回饋決策的參考，另外保管至來(lái)年也可做年度差異剖析的再應(yīng)用，了解各個(gè)構(gòu)面的變遷情形；此時(shí)也可看出每年戰(zhàn)略制定，對(duì)公司外部的評(píng)價(jià)有無(wú)落差，因此可以思索成為控管的工具之一；另外如價(jià)值觀的調(diào)查，也可以嘗試樹(shù)立公司常模，比擬面試人員價(jià)值觀的正面圖〔sideview〕，能否適宜本公司的價(jià)值觀，作為招募遴選員工的測(cè)量工具。建議人力資源主管從事任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查時(shí)，心目中最好有四個(gè)檢核點(diǎn)：先徹底看法〔任務(wù)滿(mǎn)意度的內(nèi)容？〕再次確認(rèn)目的〔公司的目的在哪里？〕繼之落實(shí)規(guī)劃〔執(zhí)行的重點(diǎn)為何？〕運(yùn)用調(diào)查效果〔提供決策的參考！〕公司運(yùn)用任務(wù)滿(mǎn)意度在人力資源的管理，應(yīng)該充沛了解現(xiàn)在目的為何，才干落實(shí)研討效果。七、實(shí)施任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查的參考做法假設(shè)公司的運(yùn)營(yíng)層主管曾經(jīng)討論出公司的運(yùn)營(yíng)理念與企業(yè)愿景，并決議以此率領(lǐng)公司的企業(yè)文明，那么公司的運(yùn)營(yíng)方向很清楚，就是依據(jù)中期與年度的運(yùn)營(yíng)方案執(zhí)行。人力資源部門(mén)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃上，重點(diǎn)除了維持組織生長(zhǎng)必需的人力外，也應(yīng)該去了解直接員工與直接員工的任務(wù)狀況，能否足堪完成目的計(jì)畫(huà)，選擇以任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，獲取第一手的情報(bào)。調(diào)查機(jī)遇可選擇在消費(fèi)旺季停止，新的年度剛末尾不久，同仁較不忙碌，人資部按部門(mén)經(jīng)分層隨機(jī)抽樣后，一致委請(qǐng)部門(mén)主管發(fā)放與催收問(wèn)卷，在主管的積極協(xié)助下，回收率可望提高。好的規(guī)劃即是成功了一半，由于事前欲了解的信息，曾經(jīng)分門(mén)別類(lèi)樹(shù)立了剖析的假定，接上去應(yīng)用SAS（或許SPSS）計(jì)算統(tǒng)計(jì)結(jié)果，直接就可失掉研討主題的數(shù)據(jù)化資料，賦予解釋與建議后，即產(chǎn)出最后有用的信息。這些任務(wù)滿(mǎn)意度的信息，目的是上呈人力資源的主管，建議作出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，日后再度調(diào)查任務(wù)滿(mǎn)意度時(shí)，更可以回饋到每個(gè)實(shí)施步驟，提供修正的參考。八、委托外部機(jī)構(gòu)操持時(shí)應(yīng)留意的事項(xiàng)假設(shè)人力資源部門(mén)人員尚無(wú)能力從事任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查，可以思索引進(jìn)企管顧問(wèn)公司或委托專(zhuān)家學(xué)者停止。但是委外操持罕見(jiàn)的缺憾，在于：不了解公司文明包袱、員工等候革新構(gòu)故意思落差、結(jié)論報(bào)告陳義過(guò)高，以及建議方案難以落實(shí)執(zhí)行等等。為了防止委外承辦的缺失，人力資源部門(mén)事前除了對(duì)任務(wù)滿(mǎn)意度外延應(yīng)有完整的認(rèn)知，并且提供承辦單位足夠的公司信息外，更應(yīng)該積極協(xié)調(diào)承辦單位，將調(diào)查技術(shù)在實(shí)施進(jìn)程中陸續(xù)移轉(zhuǎn)，以便日后自行依據(jù)公司需求，操持任務(wù)滿(mǎn)意度的調(diào)查。研討任務(wù)滿(mǎn)意度確實(shí)可以協(xié)助我們明白公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何？哪里是公司完善應(yīng)該要彌補(bǔ)改善的？哪些企業(yè)功用的員工生涯需求再協(xié)商輔導(dǎo)的？公司依據(jù)任務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查效果所制定的政策，各階級(jí)員工不但會(huì)發(fā)現(xiàn)契合自身需求，而且也詳細(xì)可行，所以更樂(lè)意配合公司的運(yùn)營(yíng)理念，歇力實(shí)際彼此共同的遠(yuǎn)景。員工滿(mǎn)意度調(diào)研的實(shí)際和方法——是管理，就是學(xué)問(wèn)；是學(xué)問(wèn)，就要研討；是研討，就要有學(xué)者做學(xué)問(wèn)的肉體?！?—前言他山之石，可以攻玉。我們覺(jué)得經(jīng)過(guò)深化研討我國(guó)企業(yè)管理的得失，并從中取得豐厚而放之四海的實(shí)際依據(jù)，用這個(gè)取之不盡的寶庫(kù)作為我們的中心技術(shù)，用以對(duì)立洋咨詢(xún)和同行們的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是我們今后努力的方向。經(jīng)過(guò)深刻地解剖華為這個(gè)〝麻雀〞，我們可以看到我國(guó)某些企業(yè)管理所到達(dá)的高度，也可以看到如今的咨詢(xún)業(yè)對(duì)企業(yè)的咨詢(xún)和指點(diǎn)存在的缺乏，以及今后我們努力的方向。臨時(shí)以來(lái)我們深化地研討了華為這樣在企業(yè)管理上做出優(yōu)秀效果的企業(yè)，這個(gè)優(yōu)秀在于他們并沒(méi)有故步自封地單純按西方的那一套去辦企業(yè)。當(dāng)然他們也曾花巨資請(qǐng)世界知名的咨詢(xún)公司為他們做了管理設(shè)計(jì)，可是他們卻又把方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期的一些作法引進(jìn)企業(yè)，如民主生活會(huì)之類(lèi)。效果是驚人的……我們覺(jué)得效果不在于他們有多少效果。關(guān)鍵是他們這種勇于引進(jìn)、勇于實(shí)驗(yàn)的膽略和作風(fēng)。華為在管理上可謂是東西方結(jié)合、古為今用、洋為中用的模范，在管理的關(guān)鍵效果上，華為堅(jiān)持用適宜自己企業(yè)的一切閱歷，凡是能用的就用，大膽實(shí)驗(yàn)，大膽探求，沒(méi)有什么顧忌和禁區(qū)。這是一個(gè)值得我們仔細(xì)學(xué)習(xí)的世界級(jí)企業(yè)的雄心和膽略。如今，我們關(guān)于華為之類(lèi)企業(yè)的研討還尚屬淺薄，希望從如今起就要從戰(zhàn)略角度上加以注重，要在這個(gè)方面下大功夫。不只要臨時(shí)研討華為這樣的企業(yè)，還要對(duì)我們所咨詢(xún)過(guò)的企業(yè)和將要咨詢(xún)的企業(yè)，用這個(gè)觀念和角度，加以細(xì)致的剖析，優(yōu)點(diǎn)和缺陷都要剖析透。再加以總結(jié)和提升，作為我們的知識(shí)庫(kù)中的珍貴資料。再制定相應(yīng)的咨詢(xún)業(yè)開(kāi)展規(guī)劃，列出幾個(gè)急待處置，我們又比擬有掌握的效果，選擇相關(guān)企業(yè)停止實(shí)踐演練和實(shí)際，總結(jié)出一套閱歷和方法，再以點(diǎn)帶面停止推行，在推行的同時(shí)，仔細(xì)總結(jié)閱歷的經(jīng)驗(yàn)，逐漸加以提高，逐漸進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，使之系列化、實(shí)際化、系統(tǒng)化。變成我們所獨(dú)有的旗開(kāi)失利的法寶。一．員工滿(mǎn)意度調(diào)查的社會(huì)和歷史背景簡(jiǎn)而言之，當(dāng)今的社會(huì)曾經(jīng)開(kāi)展成為一個(gè)后工業(yè)化社會(huì)，這個(gè)社會(huì)的特點(diǎn)就是以農(nóng)耕為主的大宗族、大家族、小家庭式社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，逐漸演化成以各種企業(yè)集團(tuán)為主要社會(huì)結(jié)構(gòu)的方式，在這個(gè)社會(huì)里，家族、家庭的作用被逐漸淡化，以企業(yè)為中心的任務(wù)、學(xué)習(xí)、生活逐漸占據(jù)了人們的主要社會(huì)活動(dòng)，企業(yè)在人們心目中的位置被大大增強(qiáng)，這個(gè)社會(huì)里絕大局部的人，以職業(yè)為生，與企業(yè)為伍，成為地地道道的職業(yè)人士。在這個(gè)社會(huì)里，隨著社會(huì)效勞保險(xiǎn)體系、企業(yè)管理體制的完善和健全，社會(huì)和企業(yè)對(duì)員工的任務(wù)生活乃至學(xué)習(xí)都有了片面或較片面的顧及和關(guān)心，——即使是社會(huì)化的休息失業(yè)保險(xiǎn)體系，也離不開(kāi)企業(yè)的親密配合；再說(shuō)企業(yè)已成為社會(huì)的主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源——征稅的主體。因此，不論你是純職業(yè)人士還是投資者或老板，沒(méi)有家庭可以生活，分開(kāi)企業(yè)卻很難生活；從嚴(yán)厲的意義下去說(shuō)，這個(gè)社會(huì)上的每一團(tuán)體都是某個(gè)企業(yè)的員工。因此，企業(yè)曾經(jīng)成為每個(gè)社會(huì)成員榮辱與共、賴(lài)以生活和開(kāi)展的基礎(chǔ)社會(huì)組織。企業(yè)重要性的日益提升和增強(qiáng)，企業(yè)實(shí)踐意義上的主人——員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度也就成為權(quán)衡這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的組成人員的經(jīng)濟(jì)需求、物質(zhì)生活、心思素質(zhì)和肉體形狀的一項(xiàng)極端重要的目的。按西方的說(shuō)法，員工是企業(yè)的外部客戶(hù)，我國(guó)的研討者以為，員工滿(mǎn)意度就是企業(yè)的民意和軍心。我國(guó)自古便有〝?shù)玫蓝嘀У拦阎?，〝?shù)妹褚庹叩锰煜拢褚庹呤煜篓暤恼f(shuō)法。關(guān)于某個(gè)企業(yè)可以將其稱(chēng)之為員工滿(mǎn)意度，對(duì)社會(huì)而言，就成了整個(gè)社會(huì)的民意、民意的歸屬、向背了。員工滿(mǎn)意度在各類(lèi)企業(yè)甚至在整個(gè)社會(huì)所占的重要位置，由此可見(jiàn)一斑。二．什么是員工滿(mǎn)意度當(dāng)昔日益劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)究竟就是人才競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有和企業(yè)同心同德、榮辱與共的高素質(zhì)人才；誰(shuí)能把這些人才率領(lǐng)成一支優(yōu)秀的特別能戰(zhàn)役的隊(duì)伍，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。怎樣才干留住人、用壞人、帶壞人、管壞人呢？首要義務(wù)就是如何隨時(shí)了解和掌握這支隊(duì)伍的軍心士氣的狀況。假設(shè)把你比做這條船上的船長(zhǎng)，那么，充沛了解航道上的航情水情，就是你在返航前或飛行中的最重要義務(wù)，這個(gè)狀況就是員工們的基本思想形狀，也就是員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意水平。企業(yè)員工來(lái)自五湖四海，生活閱歷、學(xué)問(wèn)技藝、性別年齡千差萬(wàn)別；心思形狀更是撲朔迷離變化無(wú)常。在這種狀況下，你如何掌握員工們的心思形狀、思想活動(dòng)？怎樣讓他們和你在各方面堅(jiān)持高度分歧，為企業(yè)這只大船正常顛簸地飛行提供有效地保證。就是你作為企業(yè)掌舵人的最重要義務(wù)。當(dāng)年，創(chuàng)貞觀之治大唐亂世的李世民說(shuō)過(guò)：〝以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以知得失；以史為鑒，可以知興替〞，著名成語(yǔ)〝以史為鑒〞就是這么來(lái)的。他從隋朝消亡的經(jīng)驗(yàn)中明白了〝水能載舟也能覆舟〞，〝?shù)妹褚庹叩锰煜篓曔@個(gè)道理。在現(xiàn)代，較為開(kāi)通的統(tǒng)治者就明白他們和民眾的關(guān)系就是水和船的關(guān)系,而現(xiàn)代,企業(yè)中員工的滿(mǎn)意度就是企業(yè)管理得失好壞的一面鏡子，從中可以看出企業(yè)和員工能否一條心，一股勁，能否能在各方面堅(jiān)持分歧；按西方哲學(xué)〝看法論〞的觀念，〝外因〞只起輔佐作用，〝內(nèi)因〞才是在事物的性質(zhì)轉(zhuǎn)化中起主導(dǎo)作用的要素。員工滿(mǎn)意度就是企業(yè)管理上的重要要素，只要外部安寧勾搭、形勢(shì)動(dòng)搖，對(duì)外才干一順百順，一通百通。作為企業(yè)決策的執(zhí)行者，要隨時(shí)對(duì)自身作深上天反省、自律、內(nèi)省和內(nèi)視，經(jīng)過(guò)臨時(shí)細(xì)致深化的調(diào)查辨析，才干糾正錯(cuò)誤和缺陷，求得管理上的正確看法。經(jīng)過(guò)正反兩個(gè)方面的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，許多的企業(yè)都看法到了滿(mǎn)意度調(diào)查的重要性，希望經(jīng)過(guò)滿(mǎn)意度調(diào)查來(lái)取得更多的運(yùn)營(yíng)管理和人力資源的決策信息。經(jīng)過(guò)一年一度的滿(mǎn)意度調(diào)查，經(jīng)理們可以直接真實(shí)地獲知員工的滿(mǎn)意度狀況，可以找出自己需求改良的中央，有針對(duì)性地制定改良措施，對(duì)自己的管理方式、方法和手腕加以改良，使員工的滿(mǎn)意度失掉有效地提升,使企業(yè)各部門(mén)愈加具有團(tuán)隊(duì)作風(fēng)，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)役力，。這就是西方文明中的順其自然，有為而治。做什么事都要量體裁衣、因人制宜。三．員工滿(mǎn)意度調(diào)研的意義中國(guó)在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期有一個(gè)醫(yī)生，他叫扁鵲，是一個(gè)十分著名的醫(yī)生，有一天魏文王問(wèn)他，說(shuō)你們家有三個(gè)兄弟，醫(yī)術(shù)都很拙劣，為什么只要你最知名？扁鵲說(shuō)，其實(shí)我們學(xué)醫(yī)的都知道，我大哥是最兇猛的。但是為什么他沒(méi)名呢，是由于人在剛剛發(fā)病的時(shí)分，他就看出來(lái)了，給病人幾副藥或許說(shuō)調(diào)適一下飲食，病就好了。所以沒(méi)人知道他，其實(shí)他的醫(yī)術(shù)是最兇猛的。而我二哥只是在外地有名，為什么呢？他的病人一旦得病，只需出了癥狀，我二哥給他開(kāi)一副藥就好了；而我呢，是病人快要不可救藥，快不行了的時(shí)分，我下一兩副藥他就能好轉(zhuǎn)，立刻就看到效果了，所以很知名。其實(shí)，病癥在嚴(yán)重的時(shí)分，比細(xì)微時(shí)期的觀察和診斷要容易得多。大哥的身手在于早期的觀察和診斷，防患于已然，醫(yī)術(shù)雖然不知名，可是病人卻收獲頗豐。有病早治，病人身體受損少，破費(fèi)少，重病和病危的風(fēng)險(xiǎn)也自然少得多；二哥在剛發(fā)病時(shí)治療，效果也比擬好，異樣是風(fēng)險(xiǎn)和損失都?。坏鹊搅瞬≈夭∥r(shí)再診斷治療，雖然也能治好，卻使病人處于命懸一線，千鈞一發(fā)的極端風(fēng)險(xiǎn)之際，雖然醫(yī)者的名望極大，關(guān)于患者豈不是要承當(dāng)極大的風(fēng)險(xiǎn)？究竟那個(gè)最契合患者的最大利益，不是了如指掌了嗎？我們的員工滿(mǎn)意度調(diào)研，就相當(dāng)于大哥二哥的治療方法，具有〝見(jiàn)微知著〞〝未雨綢繆〞的成效?？梢噪S時(shí)掌握企業(yè)的脈搏和安康狀況，只用大批的藥劑或調(diào)養(yǎng)措施就可以對(duì)身體停止必要的調(diào)養(yǎng)，既強(qiáng)身健體、不傷筋動(dòng)骨，又不損企業(yè)的元?dú)?；還可以對(duì)企業(yè)停止分階段深層次的調(diào)整和管理，使企業(yè)逐漸走上穩(wěn)步開(kāi)展良性循環(huán)的路途。極大的提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)和惡性競(jìng)爭(zhēng)的看法和才干。四．溝通是到達(dá)員工滿(mǎn)意的捷徑企業(yè)外部的溝通是一個(gè)極端復(fù)雜的效果，各部門(mén)左右、上下之間犬牙交織的關(guān)系，不說(shuō)別的，光說(shuō)翻開(kāi)員工心里的鎖就是一篇相當(dāng)大的文章。企業(yè)里男的女的，老的少的，職務(wù)上下，見(jiàn)識(shí)多寡、閱歷深淺，脾氣好壞，心胸寬窄等等都是溝通時(shí)的阻礙，再加上聲譽(yù)位置、切身利益之間有形有形的矛盾犬牙交織在員工之間，部門(mén)之間，上上下下方方面面撲朔迷離。這種關(guān)系還隨著企業(yè)的開(kāi)展停止著未可預(yù)知的變化，影響著員工干部們的心態(tài)心思。要研討這種變化下的心態(tài)，需求具有隨機(jī)應(yīng)變的才干和敏銳的觀察力，還有協(xié)調(diào)各種關(guān)系才干。對(duì)溝通者的要求是比擬高的。打破企業(yè)部門(mén)、員工之間壁壘的關(guān)鍵是什么？是部門(mén)和各員工之間順暢的溝通。我們的感受是，大局部人具有溝通的志愿，但是缺乏溝通的技巧和愿望。其實(shí)就算是最基層的員工對(duì)整個(gè)組織的氣氛怎樣、人際關(guān)系的狀況、有些什么效果都看得相當(dāng)清楚。但假設(shè)不翻開(kāi)心里的鎖，就會(huì)形成部門(mén)隔膜，影響組織效率。另外，溝通也不能不講原那么，不能不分好壞一概大包大攬，弄不好成了濫壞人了。是非公私清楚，小人之所為也。禮貌有加不驕不躁，有理有節(jié)進(jìn)退妥當(dāng)；既使自己進(jìn)退有據(jù)，又給他人留有充沛余地，才是溝通的妥善之舉。五．中高管理層是溝通的關(guān)鍵管理者尤其是中高層管理者的職責(zé)之一就是溝通，而且是最大的職責(zé)之一。所謂〝下情下達(dá)，下情上達(dá)，五湖四海貫串〞。普通來(lái)說(shuō)，凡是再三訓(xùn)導(dǎo)催促而達(dá)不到要求者只好調(diào)整調(diào)離。對(duì)員工干部中溝通不力者也是警示和懲戒。可是中高層也不是這么好換的。一個(gè)二個(gè)好辦，多了怎樣辦？再換下去還不好用怎樣辦？再換。那么容易？企業(yè)部門(mén)連帶著業(yè)務(wù)外協(xié)一大堆事務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，他不愿溝通，可是任務(wù)還離不開(kāi)，有時(shí)還真讓你投鼠忌器下不去手。管理是對(duì)人群的管理，面對(duì)各色人等復(fù)雜多變的人際關(guān)系，仔細(xì)溝通都不一定能到達(dá)要求，如稍加馬虎不是失真就是失誤，能夠要耽誤大事了。即使制度流程運(yùn)轉(zhuǎn)良好，溝通成了潤(rùn)滑劑，要知道，各種機(jī)械對(duì)潤(rùn)滑劑的要求是相當(dāng)嚴(yán)的，質(zhì)量稍出效果，是要燒軸抱瓦、引擎報(bào)廢出大事的！何況人際溝通。我們以為關(guān)于人的管理，溝通在任何時(shí)分都是第一位的，在溝通者里要有一兩個(gè)挑唆搬弄是非的人，不但上上下下溝通不成，還得出大亂子的。常言道：帶東西帶少了，帶話帶多了還稍帶著會(huì)變味。我們的結(jié)論是，企業(yè)外部溝通極端復(fù)雜，是怎樣描畫(huà)都不過(guò)火的效果，而且，對(duì)這種關(guān)系的要求是永無(wú)止境的。必需象看待有生命的肌體那樣去養(yǎng)護(hù)維持，才干堅(jiān)持其安康生長(zhǎng)?！惨弧忱习迨顷P(guān)鍵首先對(duì)這個(gè)老板要細(xì)心觀察了解，是精明強(qiáng)干還是粗枝大葉、素質(zhì)是高還是低？企業(yè)是家族式的復(fù)雜管理還是正軌化規(guī)?；芾?？都要看個(gè)明白。有很多老板，自身就對(duì)經(jīng)理不擔(dān)憂(yōu)，疑神疑鬼的不放權(quán)，這時(shí)的底下人往往抓住這種心思對(duì)經(jīng)理垮臺(tái)活動(dòng)，自古的〝清君側(cè)〞就是這種狀況。這在家族式企業(yè)里相當(dāng)普遍存在，再加上這種企業(yè)的親戚、裙帶關(guān)系復(fù)雜，經(jīng)理的整理搞到他〔她〕們頭上，和這些人溝通可就難了。這種人能量特別大，又有特殊關(guān)系和位置，再加上老板素質(zhì)不高，無(wú)法看法或不愿看法或改良，這可是效果的基本癥結(jié)所在。有些國(guó)有企業(yè)或相關(guān)的轉(zhuǎn)制企業(yè)〝大鍋飯〞的流毒尚未肅清，老板任人唯賢，養(yǎng)虎為患，各部門(mén)山頭林立，軍閥割據(jù)各霸一方。比家族企業(yè)還兇猛幾分。有些素質(zhì)較高的老板自恃無(wú)能，潛看法里還有嫉賢妒能的思想，再加上放權(quán)之后的不擔(dān)憂(yōu)，不自主地就會(huì)攪擾經(jīng)理人的任務(wù)，如今的底下人見(jiàn)機(jī)行事順桿爬的身手可大得很，應(yīng)用這種心態(tài)，三下五除二就把經(jīng)理給拱走了，行話叫拱豬。這可不象模擬的〝小豬方案〞那么輕松，往往一下就把人的前程給毀了！俗話說(shuō)打蛇要打七寸，這些就是企業(yè)的〝七寸〞！在停止員工滿(mǎn)意度調(diào)研時(shí)，這些都是企業(yè)基本狀況的重中之重，是企業(yè)管理中的脈門(mén)、死穴?！捕持袑有纬傻墓Ｗ枰賹?duì)中層干部的基本狀況大致摸一下，看是誰(shuí)充任這種幕后黑手，這種狀況在中小企業(yè)極端普遍，老板往往蒙在鼓里，往往有為數(shù)不少位居中層的無(wú)德無(wú)能之輩，專(zhuān)門(mén)在底下搞小舉措，外表上裝得十分老實(shí)，這種人十分會(huì)〝來(lái)事〞，〝來(lái)事〞就是描畫(huà)那些八面小巧又心胸叵測(cè)的人物，他在底下拉幫結(jié)派，培植權(quán)利，搞得撲朔迷離，有時(shí)，甚至是以董事身份在底下搞活動(dòng)。有些大型港臺(tái)企業(yè)還有浸透出來(lái)的社會(huì)黑權(quán)利各霸一方地停止攪擾，企業(yè)外表上轟轟烈烈，其實(shí)私底下黑幕重重。各個(gè)部門(mén)經(jīng)理、主管培植的權(quán)利，什么老同鄉(xiāng)戚的相互勾搭又統(tǒng)一，勾心斗角弄得企業(yè)烏七八糟。聽(tīng)說(shuō)某跨國(guó)企業(yè)任用一位總經(jīng)理，下臺(tái)之前放出風(fēng)來(lái)要嚴(yán)厲整理，沒(méi)幾天有人寄來(lái)一封裝了子彈的信，總經(jīng)理一見(jiàn)黯然離去。這種狀況不分企業(yè)大小異樣存在，有時(shí)小企業(yè)更兇猛，從文革起就傳達(dá)一句話，叫〝廟小妖風(fēng)大，池淺王八多〞。極端籠統(tǒng)在描畫(huà)了這種社會(huì)惡習(xí)在基層組織的危害之大。這些都是現(xiàn)時(shí)社會(huì)的普遍現(xiàn)象，沒(méi)有思想預(yù)備時(shí)，遇到了會(huì)暈頭轉(zhuǎn)向的。〔三〕左右逢源的企業(yè)經(jīng)理人我們?cè)倏纯唇?jīng)理人這方面的狀況，也是很復(fù)雜的。有時(shí)，經(jīng)理人在企業(yè)遇到困難，很多人便指手劃腳，說(shuō)他們不知穩(wěn)住陣腳，不知和大家溝通，便急于下猛藥，只圖快出效果而沒(méi)有章法。作為經(jīng)理人，各種基本素質(zhì)都要具有才干稱(chēng)得上專(zhuān)業(yè)，溝通才干應(yīng)該是主要素質(zhì)，作為專(zhuān)業(yè)人士，上任之初不知道要穩(wěn)住陣腳？不知道找到打破口切入點(diǎn)？對(duì)此要仔細(xì)調(diào)查研討，對(duì)這種狀況不能隨意下結(jié)論，最少要對(duì)這個(gè)經(jīng)理的基本狀況停止簡(jiǎn)明的調(diào)查，問(wèn)一下老板他起始是怎樣任務(wù)的？采取了什么措施？進(jìn)度停頓如何？能否有節(jié)外生枝攪擾的狀況？時(shí)間不長(zhǎng)就能了解個(gè)大約。這時(shí)再停止剖析就是有的放矢了。按推理剖析，能當(dāng)總經(jīng)理的人才普通是不會(huì)拒絕溝通的，這些知識(shí)在上MBA課的時(shí)分早就背熟了，是不用教的。我們覺(jué)得倒有能夠在外企干得時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)國(guó)情不熟習(xí)，思想單純?nèi)狈μ岱乐暮退枷腩A(yù)備，乍一遇到前邊說(shuō)的那種令人搔頭的費(fèi)事，才會(huì)落入怨言蜂起左右逢源的境地。卻不能隨便地把人家棄之如敝屣，不然下一位能夠會(huì)遇到更困難的局面。應(yīng)當(dāng)建議他暫退一步，和老板充沛溝通后，再對(duì)企業(yè)狀況作一個(gè)充沛的調(diào)查。這時(shí)，可用得著員工滿(mǎn)意度調(diào)查了，可是這種調(diào)查在有備的〝按身度量〞而做的，重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)外部人際關(guān)系狀況停止徹底了解，摸清其頭緒走向，先弄清這個(gè)〝池子〞的深淺再下水，加上爭(zhēng)取到的老板的放手支持，能夠會(huì)比擬隨心所欲了……綜上所述，往?？床《家v個(gè)望、聞、問(wèn)、切，脈下準(zhǔn)了才干下藥，何況這么復(fù)雜的企業(yè)狀況？我們前邊對(duì)企業(yè)狀況做了復(fù)雜描畫(huà)，其實(shí)那里邊狀況復(fù)雜真實(shí)是深不可測(cè)。不是三言二語(yǔ)就能表述明白的。作為一個(gè)企業(yè)管理或咨詢(xún)業(yè)務(wù)人員，要眼觀六路，耳聽(tīng)八方，方方面面都要統(tǒng)籌到，掛一漏萬(wàn)都能夠前功盡棄，隨意下結(jié)論能夠會(huì)使自己陷于困境。六．合理的崗位改換有利于員工滿(mǎn)意度假設(shè)一團(tuán)體連在華為都找不離職業(yè)的支點(diǎn)，我置信他到其他公司會(huì)無(wú)所適從。在華為，簡(jiǎn)直沒(méi)有員工沒(méi)有換過(guò)崗位的，普通1?2年就要換一個(gè)崗位，而且還有比這更頻繁的。這種輪換不只是平級(jí)、提升，也有不少是升級(jí)輪換的。在華為，一個(gè)總部副總裁的名分還是很高的。他們過(guò)去以華為公司高層指導(dǎo)的身份訪問(wèn)各省局長(zhǎng)，局長(zhǎng)都以禮相待，無(wú)非是聊聊天氣，聊聊政治，不會(huì)直接切入經(jīng)濟(jì)利益的效果，一個(gè)無(wú)所求的見(jiàn)面能有多少為難的中央呢？如今要背著光禿禿的需求，突然間直接面對(duì)局長(zhǎng)以下的官員，情何以堪！在他人看來(lái)，好端端一個(gè)副總裁怎樣突然變成一個(gè)主任了，還以為你是被革職查辦了哩，我想多多少少心底里會(huì)看不起你。可見(jiàn)，這種輪換對(duì)人是多大的磨練！哪個(gè)公司情愿、可以這么來(lái)做？其實(shí)這外面有龐大的本錢(qián)和風(fēng)險(xiǎn)，一團(tuán)體做副總裁能夠不錯(cuò)，把他調(diào)往一個(gè)辦事處任主任，他的業(yè)績(jī)或許業(yè)務(wù)水平能夠不如一個(gè)普通的主任。更主要的是，假設(shè)沒(méi)有一套健全的調(diào)理機(jī)制做保證，干部隊(duì)伍能夠會(huì)因此而亂掉，正常的任務(wù)部署也會(huì)七零八落。但這種閱歷關(guān)于團(tuán)體來(lái)講，無(wú)論是升遷還是升級(jí)，都是人生的一筆難得的財(cái)富。異樣，在崗位上曾經(jīng)任務(wù)了一段時(shí)間的員工進(jìn)入一個(gè)新的范圍也很容易。華為在思索了員工的學(xué)習(xí)才干和任務(wù)表現(xiàn)后，會(huì)讓他進(jìn)入一個(gè)嶄新的崗位，華為在機(jī)關(guān)從事管理的崗位，突然換到市場(chǎng)從事一線銷(xiāo)售的也大有人在，其中更多的，是華為希望員工有豐厚的職業(yè)閱歷來(lái)拓寬他們職業(yè)的視野以及事業(yè)開(kāi)展的寬度。假設(shè)你在某個(gè)崗位覺(jué)得不是隨心所欲，公司允許你再重新選擇一個(gè)你以為更適宜的崗位，當(dāng)然華為也倡議〝干一行，愛(ài)一行〞。因此，有些以為自己脫穎而出的人分開(kāi)華為后，再回首華為的職業(yè)生涯，他就會(huì)明白華為給了他們多少時(shí)機(jī)以及其中的良苦用心。七．員工滿(mǎn)意就是消費(fèi)力一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧發(fā)明的。這些智慧就表達(dá)的各種企業(yè)的員工們的客觀能動(dòng)性發(fā)明性上，只能在較好的員工滿(mǎn)意度的基礎(chǔ)上，才干使員工們的積極性失掉充沛的發(fā)揚(yáng)，這些蘊(yùn)藏的員工中的龐大發(fā)明潛力才干充沛顯顯露來(lái)。由此而推論，員工滿(mǎn)意度是關(guān)乎企業(yè)員工發(fā)明力積極功用否充沛發(fā)揚(yáng)，能否持久堅(jiān)持并安康開(kāi)展的關(guān)鍵要素。我們要逐漸擺脫對(duì)技術(shù)的依賴(lài)，對(duì)人才的依賴(lài)，對(duì)資金的依賴(lài)，使企業(yè)從自由王國(guó)走向自在王國(guó)，樹(shù)立起比擬合理的管理機(jī)制。對(duì)人的管理才是最大的財(cái)富。當(dāng)我們還依賴(lài)于人才，依賴(lài)于技術(shù)，依賴(lài)于資金時(shí)，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系就存在一定水平的歪曲，我們還不能說(shuō)是取得了自在。只要擺脫三個(gè)依賴(lài)，才干迷信決策。要建構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)筑一個(gè)框架，使技術(shù)、人才、資金發(fā)揚(yáng)出最大的潛能。企業(yè)閱歷的多年的努力，確立了自己的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀與企業(yè)的行為逐漸可以自相矛盾〔這個(gè)〝自相矛盾〞好象沒(méi)用錯(cuò)，在這里有借用的〝圓融〞〝融合〞的意思〕了，構(gòu)成了閉合循環(huán)。因此，它將會(huì)像江河水一樣不時(shí)地自我活動(dòng)，自我優(yōu)化，不時(shí)地豐厚與完善管理。不時(shí)地流，不時(shí)地優(yōu)化；企業(yè)規(guī)模增大，流量不時(shí)自動(dòng)加大，管理不時(shí)自我豐厚。黃河、長(zhǎng)江就是最好的有為而治，不論你管不論他，都不廢江河萬(wàn)古流。資源是會(huì)干枯的，唯有文明才會(huì)生生不息。在以知識(shí)和信息經(jīng)濟(jì)為特征的現(xiàn)代社會(huì)里，大局部企業(yè)尤其是以第三產(chǎn)業(yè)中的占大少數(shù)的，由高素質(zhì)人才組成的高科技效勞性企業(yè)里，沒(méi)有可以依存的自然資源，獨(dú)一擁有的財(cái)富是在人的頭腦中開(kāi)掘出大油田、大森林、大煤礦。肉體是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于穩(wěn)固肉體文明。我們堅(jiān)持以肉體文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文明，不只包括了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操，也包括了一切促進(jìn)消費(fèi)力開(kāi)展的有形要素。我們以為，休息、知識(shí)、企業(yè)家和資本發(fā)明了公司的全部?jī)r(jià)值。在現(xiàn)代社會(huì)，基本的經(jīng)濟(jì)要素曾經(jīng)從從資本轉(zhuǎn)化為以休息和知識(shí)為主，愈加充沛地表達(dá)了員工的價(jià)值。當(dāng)然，在這里指的是妥協(xié)、無(wú)私、自律、有技藝的人。如何培育培育這樣的人，是十分困難的事。八．如何做員工滿(mǎn)意度調(diào)研參閱?論企業(yè)展開(kāi)員工滿(mǎn)意度調(diào)查的方法和步驟?九．如何管理員工的滿(mǎn)意度管理員工的滿(mǎn)意度，首先應(yīng)該確立權(quán)衡員工滿(mǎn)意度的目的，構(gòu)成有效的目的體系，用它來(lái)規(guī)范滿(mǎn)意度管理的有效運(yùn)作，使之落到實(shí)處。這個(gè)任務(wù)應(yīng)從以下幾個(gè)方面思索：1〕任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境對(duì)任何一團(tuán)體來(lái)說(shuō)都是考量任務(wù)溫馨度的重要目的之一，假設(shè)一團(tuán)體的任務(wù)環(huán)境不能到達(dá)要求，你很難要求他心境酣暢地任務(wù)，由于假設(shè)任務(wù)環(huán)境太差的話，他基本無(wú)法提起興味，無(wú)法心境愉悅地做事。在這里，經(jīng)理應(yīng)該思索員工的任務(wù)環(huán)境的溫馨度，思索員工所需求的設(shè)備器材能否曾經(jīng)裝備完全，比如微機(jī)、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等等，這些東西在現(xiàn)代化的公司算不上什么樸素品，都有條件到達(dá)，但是沒(méi)有或許功用不好將很大水平地影響員工的心境和任務(wù)質(zhì)量。效果關(guān)鍵在于你能否注重它，能否留意到員工的這些需求，能否給予了相當(dāng)?shù)年P(guān)注，惟有給予了足夠的注重，員工才干取得一個(gè)相對(duì)較為滿(mǎn)意的任務(wù)環(huán)境，惟有在滿(mǎn)意的任務(wù)環(huán)境下員工才干愈加滿(mǎn)意地任務(wù)，任務(wù)才更有效率和效果。2〕薪資制度企業(yè)是一個(gè)不時(shí)做大的蛋糕，員工是這塊蛋糕的制造者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，經(jīng)理應(yīng)該在蛋糕不時(shí)被做大企業(yè)盈利不時(shí)增長(zhǎng)的狀況下仔細(xì)思索如何和員工分享蛋糕的效果。分享蛋糕的效果就是薪資制度的樹(shù)立和健全效果。這是個(gè)敏感的效果，也是個(gè)難以處置的效果，很多經(jīng)理倍受其困擾。員工的工資水平能否合理，分配能否公允，能否到達(dá)了員工的滿(mǎn)意，這些效果都會(huì)影響員工的滿(mǎn)意度，都需求加以處置和研討，而處置這些效果的關(guān)鍵在于企業(yè)能否擁有完善迷信的薪資分配制度。經(jīng)理必需給員工一個(gè)明晰的薪資路途，使得員工付出與失掉之間的比例較為平衡，讓員工對(duì)薪資有一個(gè)明晰的看法，在薪資鼓舞下不時(shí)感到滿(mǎn)意并不時(shí)付出。只要薪資制度失掉了員工的認(rèn)可，你的員工才干愈加滿(mǎn)意，才更情愿在取得之后付出，薪資制度是權(quán)衡員工滿(mǎn)意度的生命線，經(jīng)理應(yīng)該把它當(dāng)作一件大事來(lái)抓，多下時(shí)間，多與員工溝通，給員工展現(xiàn)一個(gè)公允公正具有鼓舞力的薪資分配制度，用薪資鼓舞員工，滿(mǎn)足員工的需求。3〕人際關(guān)系能否融洽人際關(guān)系是保證諧和任務(wù)氣氛的重要條件之一，也是權(quán)衡員工滿(mǎn)意度的重要目的，在一定意義上，它也是一種權(quán)益資源，是保證人們按自己方式做事的一種的手腕。因此，經(jīng)理必需對(duì)部門(mén)的人際關(guān)系給予關(guān)注，采取必要的手腕停止干預(yù)，積極發(fā)明一種諧和的人際關(guān)系氣氛，使員工關(guān)系愈加諧和，愈加有凝聚力和士氣。經(jīng)過(guò)員工滿(mǎn)意度目的體系的構(gòu)建，經(jīng)理可以在管理任務(wù)中占據(jù)自動(dòng)，以不時(shí)滿(mǎn)足員工的需求，到達(dá)員工滿(mǎn)意度最大化的目的。這樣，你將不時(shí)改善自己的管理技藝，不時(shí)提高管理水平，不時(shí)失掉員工的認(rèn)可，逐漸成為高績(jī)效的經(jīng)理。4〕有否上下溝通的順暢渠道關(guān)于一個(gè)企業(yè)而言，要想樹(shù)