采購管理-供應商的篩選戰(zhàn)略及選擇依據(jù)

蘇州明基電腦公司內(nèi)部培訓資料培訓地點：蘇州明基電腦公司作者：謝勤龍備注：未經(jīng)作者本人許可，不得復印并泄露給第三方。作者簡介：謝勤龍，清華大學工學碩士，曾獲得國家科技進步三等獎和國家專利一項。曾在清華紫光集團任工程經(jīng)理，ABB集團任采購主管、供應部經(jīng)理和IBM中國區(qū)采購經(jīng)理。幾年來在全國范圍內(nèi)舉辦講座近30次。近千家企業(yè)參加了研討和培訓，反響強烈。很多企業(yè)已開始從內(nèi)部培訓轉到實施階段，有的已收到明顯效益。課程內(nèi)容簡介﹕一、采購管理理念〔1小時〕戰(zhàn)略采購及采購管理的新趨勢采購部門在公司中的地位、作用與職責二、供應商的選擇、評價、認證〔2.5小時〕1.采購物品的市場定位2.供應商的篩選戰(zhàn)略3.供應商的選擇依據(jù)4.供應商的評價標準5.如何做供應商的認證三、供應商的管理〔0.5小時〕1.資料庫管理2.供應商的績效管理3.供應商的合同管理4.供應商的關系管理四、采購流程的設計與實施〔2小時〕1.職責劃分：四分開2.內(nèi)部審批流程的要點2.采購流程的關鍵點3.授權管理：四授權4.控制“未經(jīng)授權的采購〞五、采購技術〔2小時〕1.招標、競標的根本原那么及實施技巧2.采購專案管理與采購合同管理3.采購競標實務與采購經(jīng)典案例剖析六、采購管理〔1.5小時〕1.采購管理制度2.采購員的培訓3.采購員的績效考核4.采購風險控制5.采購審計七、企業(yè)內(nèi)部物流管理〔2小時〕1.采購方案與采購系統(tǒng)2.物料控制3.庫存管理根底4.庫存管理ABC.5.JIT理論與實踐簡介八、供應鏈管理〔1小時〕1.供應鏈一體化的含義-價值流與客戶2.供應鏈管理在企業(yè)運營中的作用3.供應鏈管理設計原那么和要素4.供應鏈管理系統(tǒng)〔DRP〕簡介5.電子商務在供應鏈管理中的作用案例討論。考試題目。

一、采購管理理念1.戰(zhàn)略采購及采購管理的新趨勢隨著全球經(jīng)濟國際化的加強，采購職能也隨之發(fā)生深遠的變化。1〕隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴大自身市場份額和利益最大化的方向迅速開展。2〕大多數(shù)中小企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向專業(yè)化和細分市場的道路。由于這種專業(yè)化和集成化的開展,企業(yè)內(nèi)部供應戰(zhàn)略也從大而全,企業(yè)內(nèi)部/集團內(nèi)部自給自足向著外包,外購的方向開展.這促進了采購組織的開展,同時也對采購技術及采購人員提出了更高的要求.企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向開展.INTERNET的開展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與資訊交流更加迅速和有效,供應商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開展重要條件.上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個身處劇烈競爭的市場的企業(yè)。企業(yè)總是在同時扮演著兩個角色--客戶和供應商，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，客戶的談判能力和供應商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。組織的采購能力對降低本錢、提高公司核心競爭力是必不可少的一環(huán)。采購同時又是供應鏈管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質量、客戶的滿意度都起著至關重要的作用。2。采購組織設置：全球經(jīng)濟一體化要求組織結構能適應這種動態(tài)的競爭環(huán)境。采購組織中心化和全球化就是這種要求的必然結果。共用全球市場信息/資源〔含供應商、采購資訊、技術資訊和競爭資訊，采購系統(tǒng)、人才等等〕，為全球經(jīng)濟組織效勞。通過這種中心化管理，統(tǒng)一規(guī)劃公司采購力和供應資源，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)、供應、后勤、物流活動，合理、智慧地運用公司資產(chǎn)、資金、資源，支援公司全球的商務運作和經(jīng)濟目標。通過中心化，市場、生產(chǎn)、質量、人事等各個部門的本錢和費用都納入采購的專業(yè)管理和統(tǒng)籌規(guī)劃，便于財務管理和資金運用，防止資金管理失控和腐敗現(xiàn)象。在這種情況下，采購人員培訓和管理、采購制度與采購流程、采購系統(tǒng)、采購績效考核、采購審計等等就變得是專業(yè)采購組織必須加強的地方。3。采購部門的地位和作用：采購部是公司對外對供應商的唯一窗口,也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織.它是連接公司客戶和供應商的紐帶.對外:選擇/管理供應商,控制并保證價格優(yōu)勢;對內(nèi):控制采購流程;保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要.采購部門的職責:1)供應商選擇與評價:包括供應商的篩選,甄別,評價,認證,培養(yǎng),審核,考察,評審,資料備案,等等.2)市場價格的專家:對市場(國際/國內(nèi))的行情有及時的了解,保證公司在采購價格上的優(yōu)勢.在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢.3)制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程,確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門,市場部門,公司內(nèi)部的各種采購要求.4)通過不懈的努力,降低采購運作的本錢,提高采購效率,提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度.5)通過人員培訓和組織調(diào)整,控制采購的合同風險和法律風險,杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯,提高采購部門的純潔性.

二、供應商的選擇、評價、認證1.采購內(nèi)容的分析與市場定位-采購工作的根底采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)，效勞，承包。采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)與進口采購方式：直接與間接采購物品規(guī)律：貨量，周期，金額，質量要求等。采購內(nèi)容的定位和策略1.合理定義所用的材料/零件的屬性。2.供應渠道：自產(chǎn)/集團內(nèi)或外協(xié)/購。3.定義本錢內(nèi)涵和階段目標〔短/中/長〕4.定義完成任務的人員安排和投資方案。5.分析主要障礙和必要的支援。采購內(nèi)容的市場定位1、采購內(nèi)容的分類：采購內(nèi)容的市場戰(zhàn)略數(shù)量量大價低專案戰(zhàn)略性物資低值需求小 重要關鍵專案采購金額〔單價*數(shù)量〕2.采購的策略:對量大物資：“匯總/整合〞竟標采購探尋最低價行業(yè)標準對戰(zhàn)略性物資：“結盟/伙伴〞穩(wěn)定和長期共存互利互惠的合作關系重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞風險分析供應保障盡可能標準化尋找替代品低值量?。簻p少行政/后勤本錢上升采購內(nèi)容的市場分析目標：所涉及的市場供應狀況：現(xiàn)存的供應商未來的在市場推動力下產(chǎn)生的新供應商幾個問題要問：誰是這個市場的主要成員/控制者？我們是和正確的適宜的供方打交道？他們的競爭力如何？我們有什么風險？2。供應商的篩選戰(zhàn)略供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量.銷售額 專家級行業(yè)帶頭人集成/成套脆弱低產(chǎn)多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富、成熟竟爭廣闊市場低量無規(guī)模：靈巧但增長潛力有限本地市場行業(yè)領袖：產(chǎn)品品種寬，財務狀況好競爭國際市場量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)。舉例說明：參見案例一

3。供應商的選擇依據(jù)目的：確認、篩選出最好的供應商，優(yōu)化供應商結構，提高我們的競爭優(yōu)勢。選擇和評價的過程：從質量影響因素來看：第一層：到達技術及質量要求。第二層：優(yōu)選或首選第三層：驗證/授權4。供應商的評價標準決勝市場的因素：1.實力〔15%〕：技術、技能、容量、競爭力2.合作/效勞意識〔10%〕：回應速度〔24H/7D〕3.質量〔15%〕：效率、產(chǎn)品設計、MTBF〔MEANTIMEBETWEENFAILURE〕、AQL4.時間：〔10%〕： 交貨周期、準時到貨5.本錢/價格：〔50%〕設計費、制造費、維護費實力(Weight=..%)1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制 公司可以利用的資源 多處工廠 本錢控制 下包管理方案靈巧性〔緊急狀態(tài)〕 后勤工作集成度創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程) 平均(M) WeightXAverage(WXM)

合作/效勞(Weight=..%)1#商家2#商家3#商家供應商管理層的承諾 質量反響速度銷售效勞 行政效勞 商業(yè)道德 對問題反響 組織結構 對改進工作的興趣 對防范問題的反響 對訊問的反響 平均(M) %*平均(WXM)質量(Weight=..%)1#商家2#商家3#商家拒收 質量保證程式下包商管理 ISO9000 ISO14000 TQSR 平均(M) %*平均(WXM)反響時間(Weight=..%)1#商家2#商家3#商家按時到貨 供貨周期JIT推向市場的時間平均(M) %*平均〔WXM)總本錢(Weight=..%)1#商家2#商家3#商家最小總本錢 降低本錢方案平均(M) %*平均(WXM)總結果 1#商家2#商家3#商家實力〔%〕 效勞〔%〕 質量〔%〕 反響〔%〕 總本錢〔%〕總結果

5。如何做供應商的認證認證的目的：與核心供應商，沿供應鏈建立起長期戰(zhàn)略供應商關系，建立起供應商對不斷改進質量的承諾。1〕合格供應商的評審程式：供應商的調(diào)查：1。供應商資訊：1。工商營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，資信等級、注冊資本，經(jīng)營范圍2。行業(yè)資質和資格證書3。產(chǎn)品。技術。設備，人員，質量，4。資源：工廠分布，運輸，技術支援，效勞等級5?？蛻裘麊?。強項與戰(zhàn)略方案2。供應商的質量認證程式〔TQSR〕TOTALQUALITYSystemREVIEW1)實施必備條件：高層領導的支援，配備資源，方案安排2〕物資的戰(zhàn)略分析安達供應商、供應市場的評估分析3〕供應商的認證過程：供應商的自評，差距確認，確定提高目標和采取的行動方案。4〕形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，不斷進行提高客戶滿意度，質量審核，供應商及市場調(diào)研。級別級別名稱考察程度評價重點0批準級供應商的根本情況，業(yè)務單位的要求1合格級衡量：交貨準確率、接受率、效勞質量2優(yōu)選級?30%TQSR供貨周期，本錢降低，工藝改進3認證級?50%TQSR技術合作、技術訣竅轉讓，人力資源

評分子系統(tǒng)〔根據(jù)具體情況取舍〕領導班子和風格100 質量戰(zhàn)略方案 60人力資源 120質量保證 80 程序控制 200商務運作 60資訊系統(tǒng)及分析80客戶滿意 300供應管理 200時間管理 300總分 1500如何去評價？評分有系統(tǒng)化和防范措施評估和提高的回圈良好集成80-100%設計很好的系統(tǒng)并由防范經(jīng)由不段評估/改進的回圈細化整個系統(tǒng)內(nèi)很好集成50-80%有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些0-50%沒有系統(tǒng)/剛開始沒有很少/沒有

以質量戰(zhàn)略方案3。0為例：〔60〕 最高分數(shù)MAX實際百分比〔%〕實際分數(shù)=MAX*%3。1。質量提高方案與公司業(yè)務方案一致？1010%13。2。顧客意見有無在質量方案中考慮？53。3。供應商的需求和能力有無在質量方案中考慮？53。4。。53。5。。103。6。。53。7。。53。8。。103。9。。5子系統(tǒng)總計60實際百分比〔%〕=10%=〔20%+10%+0%〕/3措施實行情況實行結果20%10%0%

認證流程1。供應商自我評價：填寫供應商資訊表，熟悉公司的技術標準和標準；了解審核的主要內(nèi)容。2?？绮块T的評價小組：確定評審范圍，訂立提高目標。由供應經(jīng)理負責帶隊并負責所有供應合同。小組成員由此5-6人組成，代表不同智慧或需求部門并受過相關的培訓。3。評價與反響：應用定量分析工具來分析調(diào)查結果，應反響給供應商，評價供應商的立場。*收集資料的技術：觀察、記錄、調(diào)查、討論*整個團隊應收集明確的目標及到達目標的措施。如： Reliability 120 FirstPassYield95 〔MTBF〕 〔%〕60 75*與供應商雙向溝通整個認證過程的結果：5個強項和5個尚需改進提高的方面，總分和分項得分。*請供應商在2周內(nèi)對需提高的方面給出行動方案。*認證小組應及時審閱并將意見反響給供應商。*適當時間〔3月后〕再次拜訪供應商。

三、供應商的管理〔0。5小時〕1。資料庫管理：質量水平〔ISO認證，QS9000等〕，交貨質量記錄，樣品及檢驗測試記錄，技術水平記錄等。2。供應商的績效管理1〕供應商的績效評定(SupplierPerformanceReview)合同履約率交貨準確率質量合格接受率讓步接受率拒收率交貨期縮短本錢降低2〕質量保證能力提高：設備、人員安排、工藝改進、進貨檢驗3〕供應商大會供應商資格年度再確認供應商日績效評審反響4〕供應商的年度審核(AnnualAuditandcertification)3。供應商的合同管理：合同關系、法律關系、違約責任、賠償損失條款、擔保條款、保密條款、資產(chǎn)保存和維修條款、價格變動條款、索賠條款等。4。供應商的關系管理Ombudsman(調(diào)查官員舞弊的政府官員)使供應商投訴有門。致供應商的公開信。商務行為是否有欺詐。賄賂等行為。有否違法。違軌及超越其能力的承諾定期的供應商的交流大會授權/評定證書的周期性的評估。

四、采購流程的設計與實施〔2小時〕1。采購流程與內(nèi)部流程

內(nèi)部申請流程：內(nèi)部審批流程：采購流程：PO/CONTRACT形成PO/CONTRACT審批流程付款與驗收流程文件控制流程內(nèi)部審計外部調(diào)查采購流程

目的：滿足申請人的要求、控制本錢、確保質量、效勞、交貨符合公司公司的各項規(guī)定?？刂泣c：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質方面問題、供應商管理、無未經(jīng)授權的采購〔BY—PASS〕采購申請的審批

公司內(nèi)部的規(guī)定：固定資產(chǎn)購置：財務處融資租賃、不動產(chǎn)購置：集團內(nèi)購置：涉及競爭對手的采購：法律部門涉及知識產(chǎn)權、專利、軟體等涉及大型專案轉包性外購涉及進出口/轉口貿(mào)易/保險/財務/HR等

采購申請的審批

采購申請的批復許可權：各級部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會的許可權采購申請人的規(guī)定：如生產(chǎn)方案負責材料申請，生產(chǎn)部門負責設備及輔料，HR負責招聘費用等等。采購流程PR的接收與審核專人/記錄/匯總分發(fā)/登記/詢問采購員的分工:按支援部門分；按購置的物品COMMODITY分；按負責的區(qū)域分。高于某個界限〔cliplevel〕:必須適用采購技術.競標/競爭性評估/價格比較/供應商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品授權/唯一來源。采購本錢降低目標:保證總體價格降低水平要求。在量化考評的合格以后供應商需填寫有關表格及提供商業(yè)執(zhí)照等.將供應商上述資訊輸入電腦中的電腦〔MRPsystem/financialsystem，POmodule)與供應商談判，確保他的質量和交貨都能滿足我們的要求。供應商選擇綜合：要說明選擇的原因〔見上〕并證得上級的批準.說明的原因必須有明確的文件支援〔如傳真報價，E-Mail〕等，必要時要有申請人及其經(jīng)理的簽字。供應商資訊調(diào)查表〔含財務資訊等〕要有財務部門的做資信調(diào)查.出口限制性國家名單，標書簽發(fā),贏/敗標通知書的簽發(fā).緊急/特殊需要下，價格居高不下但不得不接受的情況，需向上報批.如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報財產(chǎn)/金融/財務部門審批。假設合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權，特殊條款，需報法令部門審批。假假設購置物品涉及Y2K，條款中應有Y2K限制條款。有授權的采購員應在經(jīng)理批復合同前在有關支援文件/PO上簽字。經(jīng)過授權經(jīng)理簽字生效的PO/合同，應首先傳真給供應商，正本郵寄供應商，并分發(fā)給財務，收貨人〔庫房或申請人〕及采購存檔。.請供應商確認合同的收到并確認接受合同的全部條款有時我們需要和供應商簽署不擴散及保密合同必要時向供應商催貨；有預付款要事先安排和報批。生產(chǎn)用品收貨應由庫房管理，質量保證部門等的認可。內(nèi)部貨品及效勞的簽收要由申請人及其負責人簽字。驗收:生產(chǎn)部門、質量部、工程部：報驗/庫房入庫:庫存管理負責輸入系統(tǒng).質量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質量或庫房的報告負責與供應商聯(lián)系確認索賠、補償?shù)仁乱?。確認無誤，準備付款。

付款條款與驗收條款付款一般為貨到驗收付款，預付小于50%。國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。對生產(chǎn)部門，質量檢驗部放行、庫房驗收報告是付款的前提。對提供效勞，申請人必須確認收貨方可申請。申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。職責劃分申請人，采購人，付款人，收貨人分開。任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能。特殊情況須請財務總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。無授權采購〔By-pass〕定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權批準的對供應商的許諾。危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關系，損害公司的形象，有潛在道德的問題。防范：1。NoPO，NoWork，NoPayment。2。對供應商管理，無PO，無付款。3。對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育?？偨Y采購部是采購流程的OWNER。采購流程要表達采購活動的增值性。采購流程要在控制范圍內(nèi)近可能提高效率和反響能力。降低TURNAROUNDTIME，提高內(nèi)部客戶滿意度。采購流程對供應商要透明。

五、采購技術〔2小時〕1。招標、競標的根本原那么及實施技巧競標競爭性評估價格比較本錢(費用)明細競標帶價格的競標不帶價格的競標競價貨比三家以上多因素比較價格比較同一家或同行業(yè)與以往價格比較價格評估合理利潤盡可能有相近的參照的價格依據(jù)費用明細近可能詳盡地列出費用構成的各個專案參照實際的經(jīng)濟規(guī)模合理利潤競標實務供應商的名單確認：由采購經(jīng)理和申請人經(jīng)理共同確認供應商的資質和商業(yè)信譽考查供應商的表現(xiàn)和踐約的能力工作說明書的撰寫：防止不合理的要求和傾向性有明確的標書截止時間要求有各方面首肯的明確的評定標準工作說明書的撰寫工作量/交貨時間和工作水平/工作內(nèi)容能量化全面而準確的描述工作的質量要求和驗收標準報價結構能保證一致標書的準備和寄出：供應商名單/地址電話及傳真截止日期一致且合理的準備時間。采購經(jīng)理簽字發(fā)出競標實務供應商的現(xiàn)場辯論主要申請人必須參加。采購部主持會議，如超過一定金額，采購經(jīng)理必須參加，申請人的經(jīng)理也必須參加。參加人員應保持始終一致。明確向每位供應商指出：辯論時間應控制在相同范圍內(nèi)。提問與答復也應控制在適當范圍內(nèi)。開標與評標-申請人所在部門的經(jīng)理/負責人在-采購經(jīng)理主持開標：-確定評比的標準與評審中標的程式。-同時翻開所交的建議書。-記錄各個建議的報價、交貨/完成任務時間、質量標準等主要要素-評議優(yōu)點及缺乏-參與評標的采購人員及申請人獨立給出自己的評估分數(shù)。-采購部門匯總計算。-綜合評估后公布結果給申請人及經(jīng)理。-請申請人/經(jīng)理，采購員/采購經(jīng)理匯簽。-發(fā)出中標信及敗標信，感謝供應商的積極支援與認真的準備工作。

采購合同管理1.合同編號：年代-采購員代碼-序列號2.合同保存：6+1年3.合同模式：1)標準條款〔法律等內(nèi)容〕2)工作內(nèi)容及要求3)付款條款4)交貨及驗收條款采購合同管理4.合同審核：法律參謀/商業(yè)行為控制5.合同的行政管理：合同中央集中管理：-專人負責存檔案〔自查和審計的需要〕-序號的管理-印花稅的交納-合同的軟體集中：記錄的準永久保存與查詢。〔CD-RW〕

六、采購管理〔1。5小時〕1.采購人員的考核和管理—商業(yè)道德與公司利益公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查內(nèi)部審計的必要性〔Businessconduct/Internalaudit)外部環(huán)境的需求〔supplier/competitor)采購員教育/培訓(Skilldevelop)采購員商業(yè)道德的考量(businessethics)采購員績效的評定(performancereview)公司內(nèi)部監(jiān)控獨立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門。獨立的商務行為控制部門。公司審計/稽查部門。職責的劃分：采購內(nèi)部的審批程式采購授權系統(tǒng)控制合格供應商評審及年審結果庫存物品盤點不合格品記錄冗余物品清單等公司外部監(jiān)控國家財稅檢查：流程、采購文件、技術文件、報關文件、付款文件、報稅文件〔GST，VAT〕等。質量管理檢查：CCEE認證，ISO9000，ISO14000認證，產(chǎn)品鑒定等。諮詢機構：D&B,會計師事務所.供應商管理供應商關系管理:Ombudsman(調(diào)查官員舞弊的政府官員)使供應商投訴有門。致供應商的公開信。供應商管理：商務行為是否有欺詐。賄賂等行為。有否違法。違軌及超越其能力的承諾定期的供應商的交流大會授權/評定證書的周期性的評估。2.采購人員的管理與培訓采購人員考察：定期〔每月/季度〕商業(yè)道德的教育公司內(nèi)部舉報可直達總部指標的考核及壓力采購過程的考察:文件支援/成員之間的向后核查〔PEERAUDIT〕競標名單及價格的合理性價格的競爭性/公司及申請人的預算采購人員的結構：梯度管理〔知識結構/能力〕分專案管理輪流/交換管理培訓：公司規(guī)章制度〔采購流程〕談判技巧/合同管理/競標實務采購系統(tǒng)〔MRPII，PO〕IT/英語/國際貿(mào)易/法律采購員必修課程1 知識產(chǎn)權法律概念2 采購談判3 競標與評價4 SOW的概念5 客戶關系管理6 有效采購技術7 供應商的差異管理8 法律常識9 采購的財務根底10 產(chǎn)權法概念11 國際貿(mào)易及風險分析12 合同模式及管理13 異國文化背景差異14 多文化背景團隊的協(xié)同15 采購入門16 采購及篩選策略的培訓17 戰(zhàn)略本錢管理18 戰(zhàn)略供應商關系管理19 采購流程電子化管理20 采購合同電子化21 供應商資料的電子化管理3.采購人員績效的考評：內(nèi)部反響：申請人及使用者市場調(diào)查：文件的準確率及自圓其說對公司目標的奉獻所涉及供應商的質量及反映水平有無提高采購隊伍的成熟與鼓勵對來自申請人/使用人/其他相關部門/供應商的意見及時反響：獎懲清楚目標明確，措施得當。市場行情及時把握。及時提拔和獎勵突出表現(xiàn)。建立采購部門商業(yè)道德的信譽長期/穩(wěn)定的突出奉獻者重獎及時發(fā)現(xiàn)較差人員，培養(yǎng)教育/觀其后效。及時剔除表現(xiàn)平平者。商業(yè)道德敗壞者無法立足.4。采購風險控制1〕風險種類：價格失去優(yōu)勢險。人員受賄險。人員錯誤險合同詐騙險。合同違法險。貨物滅失險貨物質量險〔貨單不符/質量問題〕貨物包裝險貨物缺少險產(chǎn)地證書險關稅多交險交貨緩慢險外匯變化險利率變動險價格變動險國家風險戰(zhàn)爭險不可抗力險技術過時險合同違約險系統(tǒng)控制險資訊流失險2〕風險的分類法律的風險合同的風險執(zhí)行的風險道德的風險素質/能力的風險

3〕。風險的防范風險上下/損失大小誰造成如何防范法律的風險高/大雙方法律參謀，授權控制，培訓合同的風險大雙方法律參謀，合同管理，合同審核與批復執(zhí)行的風險〔假貨，質量，交貨問題等〕中對方資質認證，資信調(diào)查，第三方認證〔CCEE，UL〕，SPR道德的風險高/大雙方〔自己方面更重要〕設立審計部門，舉報監(jiān)督，職責分清，規(guī)章明確，人員輪換，調(diào)查流程的風險高/大己方主管部門定期審查流程，規(guī)定必要考評、審計的制度素質/能力的風險中/小-大己方人員培訓，系統(tǒng)監(jiān)控，分級管理，雙檢，有限授權5。采購審計目的：協(xié)助審計物件發(fā)現(xiàn)未知或雖知但未能即使解決的問題，提示審計物件及其管理者改正，確保流程與實際執(zhí)行的差異得到糾正。審計組的組成：獨立的審計/財務/法律等高階管理人員。審計種類〔內(nèi)部〕：教育/培訓，評測，正式審計審計的流程審計準備：1。審計手冊2。被審計物件的現(xiàn)在流程3。授權表4。審計物件人員SODmetrics。5。審計工作量的計算6。審計組的組成審計的流程1。審計通知：發(fā)給被審計物件的最高管理層和被審計物件及其上級。〔含審計期間，審計內(nèi)容，問題清單〔RFI〕，回復截止日期，審計組成員名單，需求清單等〕2。審計流程介紹審計流程和時間安排聽取被審計部門的流程/系統(tǒng)/范圍/覆蓋和任何的問題及風險處理措施。Q/A到場安排審計開始審閱RFI及SOD審計任何localprocedure審計主要采購資料：總定單數(shù)量，金額，高于Cliplevel定單數(shù)量審計合同管理流程審計系統(tǒng)進入報告審計流程抽樣：定單、合同、保密協(xié)定。抽樣原那么：主要設計大金額涉及主要采購員涉及新采購員涉及大金額／ 交易頻繁涉及新增供應商涉及有投訴的供應商審計重點文件完整性：ＰＲ，ＰＯ，報價單，供應商選擇依據(jù)，價格選定依據(jù)，支援文件，授權簽字，合同，合同法律審查，文件的準確性：日期的順次是否符合邏輯，簽字是否有效，臨時授權信。供應商文件：收信人：承諾內(nèi)容與價格是否與合同，與申請內(nèi)容金額吻合．供應商選擇與考核是否有經(jīng)理認可，價格是如何確認，有否適用采購技術競標專案文件是否完備，有否申請人及經(jīng)理參與并簽字．評標標準是否提前確定，有否及時通知供應商競標結果．．．新供應商如何確定，經(jīng)理是否同意，資信調(diào)查結果供應商的評審與表現(xiàn)是否按要求做并通知供應商．對有投訴的供應商要重點看．

審計內(nèi)容采購流程采購系統(tǒng)管理〔MRPII，ASCA，F(xiàn)OX〕SOD采購定單流程供應商選擇及價格判定供應商管理，評審及表現(xiàn)總結及反響應付帳款管理報銷管理庫存管理資產(chǎn)在供應商審計內(nèi)容(繼續(xù))保密資訊管理國際性采購商業(yè)行為標準合同管理采購部績效〔Measurement〕管理工作場所保密工作資訊系統(tǒng)保密審計報告審計結果：滿意／不滿意審計報告內(nèi)容：審計內(nèi)容審計發(fā)現(xiàn)的問題審計部門的建議／意見溝通／修改／確認被審計部門簽字終稿報告將發(fā)送審計經(jīng)理，審計長，被審計部門最高長官，財務總監(jiān)．采購經(jīng)理等審計后工作針對審計報告所提到的問題及推薦的意見，寫出行動方案和完成日期．行動方案有財務總監(jiān)審閱批復后，請ＧＭ和審計組批準．在方案到期日，上交行動結果．

七、企業(yè)內(nèi)部物流管理〔2小時〕1。MRPII與采購方案-加強采購的技術性和科學性1〕MRPII的開展歷史作為一種庫存訂貨方案---MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求方案生產(chǎn)方案與控制系統(tǒng)--閉環(huán)MRP(close-loopMRP).TOYOTA的看板,TQC,JIT以及數(shù)控機床等支撐技術.MRPII的開展歷史企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)管理資訊系統(tǒng)--MRPII(ManufacturingResourcePlanning)代表技術CIMS.企業(yè)資源方案ERP(EnterpriseResourcePlanning)代表技術INTERNET/INTRANET/EXTRANET.2〕MRPII的供應商第一梯隊-SAP,BAAN,ORACLE第二梯隊-SCALA,SUN,FOURSHIFT第三梯隊-其他UFERP,MIS3〕采購方案目的:合理利用資金,減少緊急采購,降低倉儲本錢,降低采購本錢與風險.采購方案分類:固定資產(chǎn)添置方案生產(chǎn)方案/生產(chǎn)材料采購本錢方案維修/備品,備件方案辦公用品方案雜品預算/方案生產(chǎn)方案4〕采購方案的制訂定義采購物料清單(BOM)定義每一種原料的各種根底資料:供貨周期,平安庫存(最低庫存)標準本錢..采購方案=需求(欠單-庫存-半成品-...)

2。庫存管理1〕根底知識：訂貨計算：1。永續(xù)檢查：ROP=D*T+SS日需求量D，完成周期T，平安庫存量SS，實際庫存量AS再訂購點=日需求X完成周期+平安庫存量平均存貨=訂購量/2+SS〔SS=0〕D=20，T=10，SS=0，ROP=20*10+0=200。平均存貨=100。2〕。定期檢查ROP=D〔T+P/2〕+SS，P檢查周期〔天數(shù)〕平均存貨=Q/2+P*D/2+SS上例中如每周檢查一次，ROP=20〔10+7/2〕+0=270。平均存貨=200/2+〔7*20〕/2+0=170。2。庫存管理目的:有效管理流動資金,減少材料冗余和積壓,消除物資沈積,減少緊急采購,滿足生產(chǎn)和財務要求.責任部門:財務: 資金周轉,流動資金占用量方案: 生產(chǎn)容量,加班安排,檢驗 (IN/OUT)采購: 采購方案,供應能力考量生產(chǎn): 生產(chǎn)能力,WIP,合格率銷售: 客戶定單交貨,預測庫存: 庫存容量,FIFO,相關資訊:材料清單(BOM),最低庫存水平,標準本錢,生產(chǎn)方案,銷售預測,供貨周期,合格供應商名單和報價及交貨周期,資金周轉量,運輸能力,報關程式,庫存容量,報檢及檢驗速度和流程,在線半成品,成品率,成品檢驗,包裝...物流:需求量=供應量需求:SO+FORECAST供應:FG+WIP+INVENTORY+PURCHASING3。庫存實務根底資料:物料清單BOM(BILLOFMATERIALS)標準本錢STD(STANDARDCOST)批準供應商名單和報價、合同生產(chǎn)方案(SO+FORECAST+BACKLOG)平安庫存(eg:4wksinventory)流動資金

4。ABC與庫存管理ABCA類B類C類數(shù)量5-10%20%70-75%金額70-75%20%5%短缺量5-10%20%70-75%周轉次數(shù)1264庫存時間〔月〕123訂貨次數(shù)12/246/121-2次預測月/季度季度/半年半年/年庫存策略最低限度/小經(jīng)濟批量/普通大量跟蹤頻率每天/周檢查訂單數(shù)合同模式全年/按需求按月/季度季度/半年盤點月查季度半年舉例〔汽車〕發(fā)動機零件，轉向器裝置，散熱器，車軸，傳動，輪胎岐管，軸承，拉桿，儀表，燈等約50%螺母/絲/栓，密封墊/片，彈簧，短管等通用60%A類B類C類總計種類1192478491215單價25-2501。5-250。001-1。00。001-0。05231*0。012。310。05-0。10315*0。07523。620。25-0。5126*0。3847。880。5-1。0117*0。75132。75C類小計206。561。5-2。089*1。751562。0-5。067*3。52345。0-10。063*7。547210。0-25。028*17。5490B類小計135225-5087*37。5326250-10027*752025100-2503*175525?2502*300600A類小計6412合計80。44%16。96%2。59%7970。56以月需要量1，000，000元計算，普通方式下按平均庫存時間3。5月計算，需占壓資金3，500，000元。按ABC分類，A類80%，庫存量一個月，需資金800，000元； B類17%，庫存量二個月，需資金340，000元； C類3%，庫存量三個月，需資金900，000 總計2，040，000元，平均備用量按25%，廢棄2%計算， 需投入資金2，040，000*〔1+25%+2%〕=2，590，800元。節(jié)省3，500，000-2，592，800=907，200約25。9%資金周轉加快，節(jié)省貸款利息。5。JIT理論與實踐簡介

八、供應鏈管理〔1小時〕1。供應鏈一體化的含義-價值流與客戶定義:優(yōu)化企業(yè)之間所有存在的商務流程和商務價值-從供應商的供應商到客戶的客戶.涉及的商務流程包括:采購、庫存控制、預測與方案、倉儲、后勤2。供應鏈管理在企業(yè)運營中的作用新舊供應鏈的比照 傳統(tǒng)供應鏈電子商務供應鏈根底設施獨立專有個人網(wǎng)共用全球網(wǎng)路資訊公司內(nèi)共用,與外共用高本錢和高復雜性需要時即可獲得,全球范圍內(nèi)均可在獲得授權后進入團隊局限在公司內(nèi),增加額外人員復雜且需客戶化管理.公司之間成員在全球范圍均可參加.平安快捷,一致且容易使用控制物理靠連接內(nèi)部網(wǎng)路或使用簡單用戶ID和密碼控制準許進入控制,無論全球何處進入,都可經(jīng)由復雜的認證和平安系統(tǒng)進入系統(tǒng)流程物理模型和面對面的會議,資訊溝通受到限制即時產(chǎn)品建模,全球范圍內(nèi)同時工作:電視電話會議,IP電話,NOTES3。供應鏈管理設計原那么和要素供應鏈原那么原那么一：將客戶按照所需效勞的性質分成不同的小組，調(diào)整供應鏈來為他們更有效益的效勞。原那么二：為分組的客戶，根據(jù)效勞的要求和效益來客戶化后勤網(wǎng)路。原那么三：傾聽市場的信號，沿供應鏈安排以滿足客戶需求的方案，確保穩(wěn)定一致的預測和資源分配的優(yōu)化。供應鏈原那么原那么四：將產(chǎn)品差異化和接近客戶的需求，加速供應鏈上的轉化。原那么五：戰(zhàn)略地管理供應資源，以減少材料/效勞的總擁有本錢〔TCO〕。原那么六：建立供應鏈范圍的資訊技術，以支援多種層面上的策略決定，同時對整個產(chǎn)品流、效勞流和資訊流能給出一個明確的全貌。(繼續(xù))原那么七：調(diào)整渠道和跨度的表現(xiàn)的考核控制以符合整體高效率、高效益地到達終端用戶的標準。4。供應鏈管理系統(tǒng)簡介：5。電子商務在供應鏈管理中的作用1〕。公司內(nèi)部采購網(wǎng)路采購資訊管理采購規(guī)章制度管理采購人員培訓管理/績效管理供應商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢〔COLT〕全球性采購價格資訊系統(tǒng)〔PSIW〕全球性采購節(jié)省系統(tǒng)內(nèi)部申請的在線申請及審批〔REQ/CAT〕采購申請自動轉換為采購定單2〕E-PROCUREMENT〔電子化采購〕與核心供應商之間建立EXTRANET在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDI。3〕。各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟體、硬體、招聘、訂票、訂酒店等等。4〕.電子付款〔E-COMMERCE〕5〕.電子招標〔RFQ/RFP〕對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯。6〕與核心供應商形成一體化數(shù)位倉庫，實現(xiàn)JIT和供應鏈一體化。

案例一:供應市場的定位A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器,其的本錢和質量越來越顯現(xiàn)出重要性.從附錄的資料,可以看出有許多國際供應商備選.多樣性供應商名產(chǎn)品名相對銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分SIEMENSCapacitor101068ThomsonCapacitor7766.5VishayCapacitor5534AEGCapacitor3232.5請從所講采購供應市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容,將以上供應商定位.請從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項,分析現(xiàn)有供應商的狀況(含相對銷售額和多樣化指標),給出定位結果并談談你的選擇戰(zhàn)略.

案例二:鍍膜的價格一年前,按照貴公司的技術要求,你為鍍膜塑膠的供應簽署了一個合同.合同數(shù)量是不確定的.現(xiàn)在,你已經(jīng)能相當精確的估計你的用量每月在2000MFLT(2MFEET=2百萬英尺).使用這種材料的產(chǎn)品在市場上頗受歡迎,可預計這種產(chǎn)品壽命至少還有三年.但是客戶也銷售人員施加很大的壓力,希望成品價格降低到不超過$200.這種材料占產(chǎn)成品價格一直在40%.產(chǎn)品市場原價為$230.因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料本錢的方法.你要求現(xiàn)在的供應商重新報價.同時你提供需求數(shù)量并表示如果達成協(xié)定,將續(xù)簽一年的合同.供應商的銷售人員同時指出有鑒于各方面的本錢都有所增加,能否只加$0.07(0.87%).目前以及續(xù)約的本錢明細列于下面:鍍膜本錢明細:本錢細目目前建議你的建議和原因原材料塑膠:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00鍍膜:90%合格率5.555.55原材料合計=SUM(ABOVE)62.5562.55加工本錢人工(@31.5MFLT/hr)2操作員*$20(建議$21)1.261.33加工本錢:$100/hr/0包裝費0.810.81加工本錢合計=SUM(ABOVE)5.275.34日常開支(OH)工