跟員工談判的技巧和思路

跟員工談判的技巧和思路篇一：業(yè)務(wù)員談判流程技巧與方法談判流程技巧與方法談判計劃階段1、 落實你的談判目標，談判內(nèi)容所涉及的多種要求是否已經(jīng)明確？2、 制定出談判一旦失敗時可以立即提出的其他方案。3、 準備談判的首要目標，不能在某次初談中達到時，你應(yīng)提出的其他解決辦法。4、估計談判失敗后，對方可能提出哪些其他方案。5、確立談判立場的上限和下限。上限即為你所能做成的最佳交剔下限則是你所能接受的最低條件。5、6、確定意向談判戰(zhàn)略。為達到你的不同目的，你要采用哪些策略？7、 確定哪些方面和內(nèi)容是不容談判的。8、 評估協(xié)議達成后的長遠影響。是否有長期合作的可能？抑或這只是一錘子買賣？9、 為達成協(xié)議你將做出哪些讓步，確立它們給出的順序。10、 決定是否可以采用可選條款，以及獎勵辦法。準備書面建議12、考慮時間問題，談判應(yīng)何時舉行以及是否應(yīng)當舉行。13、組團14、指定代表團頭頭（如果你不擔(dān)任團長）和分清代表團的一成員應(yīng)負的責(zé)任。15、指定哪些成員參加哪些會談，與會時他們都應(yīng)當完成什么任務(wù)。16、建立談判檔案，有專人負責(zé)記錄談判自始至終的全部重要內(nèi)容。17、與你方代表團成員共同商定議事日程表。12、考慮時間問題，談判應(yīng)何時舉行以及是否應(yīng)當舉行。13、組團14、指定代表團頭頭（如果你不擔(dān)任團長）和分清代表團的一成員應(yīng)負的責(zé)任。15、指定哪些成員參加哪些會談，與會時他們都應(yīng)當完成什么任務(wù)。16、建立談判檔案，有專人負責(zé)記錄談判自始至終的全部重要內(nèi)容。17、與你方代表團成員共同商定議事日程表。18、評價你與之談判的對方的強項，若項，以及他們公司所享有18、的商業(yè)信譽。19、評價你已收到的對方的建議書。20、確定你可能用得著的專家咨詢機構(gòu)。21、確保已經(jīng)具備了所有必須的文件和專家，用以支持你的談判立場。22、 確定該用哪些論點支持你報的價格或你方談判立場的其他方面。23、 決定你的首盤是什么。24、 必須時修改你的報盆的靈活性。25、 決定談判到底應(yīng)該在你們這里、對方那里，還是在中立地召開。

26、 與你的談判對手碰頭，確定談判開始的日期、時間和地點。27、 如果談判在外地舉行，做好一切差旅及交通事宜的安全。談判進行階段28、 第一次會議前，去談判地點察看后勤設(shè)施。29、 談判開始后，評估對手有多大決定權(quán)。30、 確定是否有幕后決策人。31、 確認你的對手的談判風(fēng)格。32、 確認你的對手在談判中使用了下列哪一種策略，并確定反擊方法:故意設(shè)置障礙方法:故意設(shè)置障礙采取了”干就成交，不干拉倒”的態(tài)度想來個“打?qū)φ邸秉c一點讓步給出了一攬子報盆使用了優(yōu)勢地位技術(shù)要一個唱白臉，一個唱紅臉的花招采用突擊戰(zhàn)術(shù)采取強硬態(tài)度，想嚇唬人采用了“可憐可憐我”的戰(zhàn)術(shù)虛張聲勢給出“海市蜃樓式”讓步采取了拖延戰(zhàn)術(shù)相對我們分而治之

躲躲閃閃提出了“移動目標”式報盆不時中斷談判，用以進行干擾企圖動用威攝手段33、 在任何情況下都要控制住自己的情緒。34、 把談判轉(zhuǎn)向你希望討論的課題。35、 使對方清楚地知道你方的立場。36、 確保你自己已完全理解了對方鼓吹的是什么。37、 如果需要重新考慮一下你方立場，叫暫?；蛴闷渌k法使談判中止。38、 努力填補雙方立場間的縫隙。39、 根據(jù)談判中出現(xiàn)的新情況，對你方談判目標進行必要的調(diào)整。結(jié)束談判40、 努力使談判在恰當?shù)臅r間結(jié)束。41、 如有必要，使用交換條件或其他妥協(xié)形式來解決難題。42、確定什么時候，你可以給出最后讓步或報盆42、確定什么時候，你可以給出最后讓步或報盆43、為使協(xié)議達成，確定你是否應(yīng)該越過你的談判對手，見他上司或請雙方上司出面。44、確認是否用時間為杠桿來做成交易。如果時間拖多久也做不成時，是否應(yīng)給接受你方報盆限定個時間。45、與你方陣營中反對這筆交易的人交戰(zhàn)。

46、 與談判對手再次確認已商定的條款。47、 建議協(xié)議書由你們來寫。48、 請法律及行政人員對協(xié)議進行審查。49、 必要時，進行跟蹤檢查，以確保協(xié)議的貫徹執(zhí)行。50、如果協(xié)議未能達成，給對方再來找你留門。50、如果協(xié)議未能達成，給對方再來找你留門。51、必要時，主動要求對方重開談判。52、協(xié)議未能達成后，立即準備執(zhí)行另一方案。技巧與方法1、 你表現(xiàn)得越不急于做成某筆生意，那筆生意就越有可能做成。2、 如果你想控制談判進程，那就永遠不可失去對自己情緒的控制。3、 談判過程中要永遠保持自信，人們相信有自信心的人。4、切記，如果某筆生意好得都不像真的了，那么很可能就不是真的。6、5、記住，只有買主認為它太高時，某一價格才算太高。6、主場優(yōu)勢，就像自己吃自己燒的菜一樣，別有一番風(fēng)味和妙處。7、 要反擊對手所用的策略，你得先搞清楚這些策略是什么。8、 如果你參加談判時，充滿信心卻缺泛知識，那就等于你再次證明，傻子最容易知足這個道理。9、只有在經(jīng)過了一番苦斗之后做成的那筆生意，才更能使人覺得幸福。

10、10、如果對手失去對自己情緒的控制，那隨之而來的就是他犯錯誤。12、永遠不能讓你的對手知道，你為協(xié)議達不成而準備的其他方案，比現(xiàn)有方案更弱。13、 談判過程中應(yīng)避免做假設(shè)。14、 如果你有時間上的限制，只有你自己知道就行了15、談判是在向?qū)Ψ蕉凳勰惴降慕ㄗh,可不是向?qū)Ψ焦簟?5、談判是在向?qū)Ψ蕉凳勰惴降慕ㄗh,可不是向?qū)Ψ焦簟?6、不怕對方的威脅，可以幫助你得到你想做的生意，而不是對方想給你做的生意。17、對付】:后通牒的】i好辦法，就是不理睬它。17、對付】:后通牒的】i好辦法，就是不理睬它。18、你第一次報盆的可信性，將給談判定調(diào)。19、 不要告訴對手某一或某些內(nèi)容，是不容談判的。20、 你報的錢數(shù)應(yīng)精確到幾塊、幾毛、幾分，以提高它的可信性。22、對你所做出的任何讓步，都使對方認為那是你能做出的最大讓步。23、 誰在會外胡說亂講，就一定會搬起石頭雜自己的腳。24、 談判80%成功靠準備，20%靠談判技巧和策略。25、如果你還能勉強做某筆生意，那就接受它，否則盡管走好了。XIEYIQUAN2004年5月12日篇二：釆購人員如何有效進行采購談判--方法與議價技巧

采購人員如何有效進行采購談判--方法與議價技巧一個成功的談判應(yīng)做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。談判是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。從買方來講以下五個因素會導(dǎo)致談判發(fā)生。(1)至少兩個以上供應(yīng)商(1)至少兩個以上供應(yīng)商賣方有意介入有了清楚的規(guī)格投標者間存在差異(5)采購額大到足以涵蓋競標成本。成功談判的阻礙。(5)采購額大到足以涵蓋競標成本。成功談判的阻礙。成功談判者的特點包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實踐以及團隊人員的互相補充。推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓(xùn)，對剛完成的談判進行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧,對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話,或告訴對方時間有限，晚點再答復(fù)。談判的準備這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準備，即使口齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準備的八個步驟。1?分析對方的方案。評估價格、運送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有利的。2?確立自己的目標。具體定下你的價格、質(zhì)量、服務(wù)、運送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說“你盡量??”。3?定下方案。對每個問題要定出最佳方案、目標方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。4?分析對方的地位。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預(yù)測其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5?確定和組織問題?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。6?計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。三個實用戰(zhàn)略是A）避談本方立場，先是試探對方觀點。這往往用于對方很想達成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對方的方案。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標方案。這往往用于當你處在弱勢但又有能力說服對方的時候。戰(zhàn)術(shù)的合理利用能使計劃成功實施。這些戰(zhàn)術(shù)包括:1）將問題安重要性排序2）聰敏的提問以得到盡量多的信息,而不是“是”或“不是”的回答3）有效地聽4）保持主動5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對方感到緊張而進行進一步的討論7）避免情緒化，這會使談判對人而不是對事8）利用談判的間隙從新思考，避免給對方牽制8）不要擔(dān)心說“不”9）清楚最后期限10）注意體態(tài)語言11）思路開闊，不要被預(yù)想的計劃束縛創(chuàng)造性12）把談判內(nèi)容記錄下來以便轉(zhuǎn)成最終合同。7?選擇談判團隊。選出隊長，其他成員必須明確自己的任務(wù)并支持隊長。8?定出談判的議程。哪些問題要討論、誰來討論以及會議的流程都要預(yù)先確定。記住把主場設(shè)在自己一方總是有利的。而且要確定談判對手有否決定權(quán)，必要時可以直接問對方的權(quán)限。以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。上述技能的應(yīng)用要根據(jù)個人風(fēng)格和具體情況而定。無論是正式或非正式的談判，本文提供的內(nèi)容都能幫你提高談判的效力。和沒有經(jīng)驗的銷售人員談判要和一個缺乏經(jīng)驗的銷售人員談判，找個第三方的專家可能是個有效途徑。當你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時，你會很快意識到這個銷售員不光對其產(chǎn)品知之甚少，對專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預(yù)先沒做任何準備，對你公司也沒有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問題必須要和他討論，這時你該這么辦？你會利用他的弱點得到更多好處嗎？當然不能。因為它的管理層一旦發(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會要求重開談判。如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現(xiàn)實。你可以將產(chǎn)品知識、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來教導(dǎo)和幫助他。具體可從以下幾方面開始。質(zhì)量：以事實為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標準，銷售員就很難再爭論下去。運送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實，銷售員很難再反駁。價格:如果你做了價格和成本調(diào)查，你也應(yīng)該提供足夠的依據(jù)。即使那沒有經(jīng)驗的銷售人員非常情緒化，他也很難推翻事實。萬一對方還是十分固執(zhí)怎么辦？那就可利用第三方專家的辦法。讓對方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因為第三方在談判后可在雙方面前提供反饋意見。第三方可來自仲裁機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、或雙方認可的組織，或者你可讓銷售員指定他自己公司的專業(yè)人員來充當?shù)谌?。總之，目的是讓一個客觀的第三者參與談判。最后要記住兩點：第一，責(zé)備是毫無意義的，銷售員不會因為責(zé)備而突然對產(chǎn)品十分了解；第二，不要有情緒感和失敗感，銷售員不講道理，可你必須講道理。當然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時候。如何作正確的詢價(一)“詢價(RequestforQuotation)”是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應(yīng)商來說比較不會有問題。但是在新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應(yīng)商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應(yīng)提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應(yīng)商在最短的時間提出正確、有效的報價。一個完整的詢價文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個主要的部分。一、詢價項目的“品名”與“料號”首先，詢價項目的“品名”以及“料號”是在詢價單上所應(yīng)比備的最基本資料。供應(yīng)商必須知道如何來稱呼所報價的產(chǎn)品，這即是所謂的品名以及其所代表的“料號”這也是買賣雙方在日后進行后續(xù)追蹤時的一個快速查辦以及檢索的依據(jù)。料號因為在每一客戶中有其獨特的代表性，在使用上要特別注意其正確性。有些大型公司的料號動輒多達十多個位數(shù)，其中更包括有數(shù)字及英文字母在內(nèi)。料號中一個位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個產(chǎn)品的料號。品名的書寫應(yīng)盡量能從其字面上可以看出產(chǎn)品的特性與種類為佳。二、詢價項目的“數(shù)量”通常供應(yīng)商在報價時都需要知道買方的需求量，這是因為采購量的多寡會影響到價格的計算。數(shù)量資訊的提供通常包括有“年需求量”、“季需求量”甚至“月需求量”“不同等級的需求數(shù)量”如數(shù)量為500K,1M,3M等等；每一次下單的大約“訂購數(shù)量”或產(chǎn)品“生命周期的總需求量”。除了讓供應(yīng)商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時讓供應(yīng)商分析其自身產(chǎn)能是否能應(yīng)付買方的需求。在詢價時買方通常都有一個通病，那就是怕量少而無法得到好價格，便把需求量或采購量膨脹。此時，雖然采購能夠獲得短期的利益，就算拿到了量產(chǎn)的價格，如果在真正進行采購后，無法達到報價的預(yù)期數(shù)量時，供應(yīng)商不是提高價格，便是在其他方面減少對客戶的服務(wù)，或停止供應(yīng)，到頭來得不償失的還是自己。因此，對需求量的資訊應(yīng)很實在的與供應(yīng)商溝通，同時采購也可拿出市場預(yù)測來說服供應(yīng)商，如此才能達到長期配合、持續(xù)供貨的目的。三、詢價項目的“規(guī)格書”規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最“新版本”的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應(yīng)一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度,在提供時應(yīng)注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。四、詢價項目的“品質(zhì)”要求表達詢價項目品質(zhì)規(guī)范要求的方式有許多種，通?？梢允褂靡韵聨追N方式呈現(xiàn)。采購人員很難單獨使用一種方式便能完整表達對產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)要求，應(yīng)該依照產(chǎn)品或服務(wù)的不同特性，綜合使用數(shù)種方式來進行。1、品牌(BrandorTradeNames)：—般而言，使用品牌的產(chǎn)品對采購而言是最輕松容易的，不僅能節(jié)省采購時間、降低采購花費，也同時能降低品質(zhì)檢驗的手續(xù)，因為只需確認產(chǎn)品的標示即可。不過，具有品牌的產(chǎn)品其價格通常也比較高，購買數(shù)量不多時使用品牌方式采購反而比較有利。2、 或同級品(“OrEqual”)：其意義指的是具有能達到相同功能的產(chǎn)品，決定是否允許使用可替代的同級品報價也應(yīng)在詢價時注明，同級品的確認使用必須要得到使用單位的接受。3、 商業(yè)標準(Commercialstandard)：商業(yè)標準對于產(chǎn)品的尺寸、材料、化學(xué)成分、制造工法等等，都有一個共通的完整描述。對于一般標準零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標準可以免除對品質(zhì)上的誤解。4 、材料與制造方法規(guī)格(MaterialorMethod-of-ManufactureSpecification)：當對材料或制造方法有特定的要求時，必須注明其適用的標準。如果要求注明為DIN歐規(guī)時，其相對應(yīng)的CNS或JIS規(guī)格也最好能予以注明。5、性能或功能PerformanceorFunctionSpecification)：此類型規(guī)格較常用于采購高科技產(chǎn)品以及供應(yīng)商先期參與(EarlySupplierlnvolvement,ESI)的情況中。供應(yīng)商只被告知產(chǎn)品所需要達到的性能或功能，至于如何去制作方能達到要求的細節(jié)部分，則留給供應(yīng)商來解決。6、工程圖面(EngineeringDrawing)：工程圖面是最能用來描述所需要產(chǎn)品品質(zhì)，其內(nèi)容除了必須要清晰外，對尺寸公差的精確性也不能忽略。7、 市場等級(MarketGrade)：通常用于商品如木材、農(nóng)產(chǎn)品、煙草、食品等方面的品質(zhì)要求，由于市場等級的劃分界線無法很明確的被一般人所辯識，采購人員通常會被要求具有如何鑒定所購產(chǎn)品是屬于何種時常等級的能力。8、 樣品(Sample)：這是一種懶人的作法，樣品的提供對供應(yīng)商了解買方的需求有很大的幫助，尤其是對顏色、印刷、與市場等級的要求上使用的比較普遍。9、工作說明書(StatementOfWork,SOW)：主要使用于采購服務(wù)項目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應(yīng)該簡單明了外，對于所應(yīng)達到的工作品質(zhì)也應(yīng)盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評估。工作說明書的內(nèi)容必須能保障買方能獲得滿意的服務(wù)，也同時要能保留足夠的彈性，讓供應(yīng)商來發(fā)揮創(chuàng)造工作上的附加價值。如何作正確的詢價（二）“詢價（RequestforQuotation）”是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。如果這是常態(tài)性的采購,需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應(yīng)商來說比較不會有問題。但是在新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應(yīng)商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應(yīng)提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應(yīng)商在最短的時間提出正確、有效的報價。一個完整的詢價文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個主要的部分。五、詢價項目的“報價基礎(chǔ)”要求“報價基礎(chǔ)”通常包括報價的“幣值”與“貿(mào)易條件”國內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易，貿(mào)易條件不是以“出廠價”就是以“到廠價（運費是否內(nèi)含則另議）”來計算。國際貿(mào)易就比較復(fù)雜，報價幣值方面供應(yīng)商多半以美元為計價基礎(chǔ)，至于是否以采購當?shù)貛胖涤媰r，則視匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。國際貿(mào)易通常的貿(mào)易條件有Ex-Work（工廠交貨）、FOB（船上交貨）、FAS（船邊交貨）或CIF（運保費在內(nèi)交貨）等，在不同條件下，買賣雙方所負擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險是不同的。FOB條件下，賣方的責(zé)任是直到貨物裝上船為止。因此，賣方必須負擔(dān)裝船的風(fēng)險，

但買方則需負責(zé)船運、海險等費用。在CIF條件下，賣方除了必須負擔(dān)裝船的風(fēng)險，還要負擔(dān)貨物運至指定目的港口所需的運費及保險費。因此，在相同貨物的交易下，以及保險費。因此，在相同貨物的交易下，以CIF條件的報價自然要較以FOB條件的報價高，買方在詢價時必須詳加注明。六、買方的“付款條件”有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。相反，賣方當然是認為愈早愈好。買方有義務(wù)讓賣方了解其公司內(nèi)部的標準付款條件(在采購模具時，通常有“階段性付款”的方式，如訂金30%，第一次試模30%,驗收40%)，賣方也可在報價時提出其不同的要求，最后的付款條件則需買賣雙方經(jīng)協(xié)議后所訂定。在情況處于買方市場時，在競爭性市場中供給超過需求，貨品和/或勞務(wù)可容易地被取得，商業(yè)的經(jīng)濟力量傾向于導(dǎo)致價格接近于采購的預(yù)估價值，買方通常能以較優(yōu)的付款條件來要求賣方配合，如“記賬方式(O/A)”，T/T60天甚至90天。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。賣方一般會選擇較短的付款期來要求買方，如選擇“貨到付現(xiàn)(CashonDelivery,C?O?D?)”或“預(yù)付貨款(T/Tinadvance)”。另外，對于付款條件尚需要明確注明其時間計算的“付款起算日”，在國際貿(mào)易中通常國內(nèi)供應(yīng)商一般是以出貨日(ShippingDate)、發(fā)票日(InvoiceDate)或裝船日(OnBoardDate)來起算付款到期的時間。這時如果國外買主的認定為抵達日(ArrivalDate)甚或到廠日如果國(ReceivingDate)為起算日，中間就有可能相差一個月的時間，買賣雙方均不可不慎。規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最“新版本”的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應(yīng)一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，貝泌須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時應(yīng)注意以國際共通的檔案格式 如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。七、 詢價項目的“交期”要求交期的要求包括買方對采購產(chǎn)品需要的時間，以及賣方需要多少時間來準備樣品、第一批小量生產(chǎn)，及正常時間下單生產(chǎn)所需要的時間。供應(yīng)商雖然可依買方的要求來配合，不過交期的長短關(guān)系著釆購產(chǎn)品的價格，買方應(yīng)視實際需要來提出要求，而非一味的追求及時供貨(JustinTimeJIT)。八、 詢價項目的“包裝”要求包裝方式在供應(yīng)商估算價格時占有很大的一個比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應(yīng)商對于包裝都有其使用的標準紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。運送地點的國家、城市、地址及聯(lián)絡(luò)電話與傳真都必須要清楚的告訴供應(yīng)商。國內(nèi)買賣的交貨方式常以鐵路、公路為主，國際采購中的運送地點與交貨方式則決定了價格的計算。如果要求賣方來以CIF報價，無論海運或空運，運輸費與保險費當然由賣方來負擔(dān)。隨運送距離的遠近會有不同的計費方式，除非買方指定空運，供應(yīng)商通常以海運為基礎(chǔ)報價，因為海運是最經(jīng)濟的一種交貨方式。十、詢價項目的“售后服務(wù)”與“保證期限”要求在采購一些機器設(shè)備如沖床、塑膠射出機、測試儀器、半導(dǎo)體封裝設(shè)備等時，供應(yīng)商一般都會提供基本的售后服務(wù)與保證期限。如果此時有特殊的要求，例如要求延長保證期限，或改變售后服務(wù)的內(nèi)容等等，因其牽涉到采購“總持有成本(TotalCostofOwnership,TCO”。談判應(yīng)以成本而不是價格為中心成本為基礎(chǔ)的談判能產(chǎn)生上好的協(xié)議。談判前的準備是勝利的關(guān)鍵。篇三：【HR必備資料】薪酬談判方法與技巧【知識講解】在如今這個招聘2?0時代，想要招一個企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結(jié)的不是真的能招到這樣的人，而是當你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關(guān)注的20個問題:1、應(yīng)聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談?解答：薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內(nèi)部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當降低。關(guān)鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請?zhí)嘏觥?、一個好的薪酬設(shè)計方案最基本的應(yīng)該分哪些細項，例如工資分哪些?解答：設(shè)計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析；（5）薪酬架構(gòu)設(shè)計；（6）福利設(shè)計；（7）設(shè)計薪酬管理的運作體系。至于工資分為哪些，從工資結(jié)構(gòu)上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）3、應(yīng)聘人員一開始就問工資多少，轉(zhuǎn)正要達到多少，該如何回答？

解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保有往上調(diào)整的彈性空間。4、如果應(yīng)聘者想了解寬帶薪酬設(shè)置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？解答：要根據(jù)市場薪酬調(diào)研結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬政策確定每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間及基本工資和績效工資標準。公司可以將每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間劃分為員工級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、高管級，同一職級的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績表現(xiàn)，其基本薪資標準處于薪資區(qū)間中的不同位置。5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應(yīng)聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結(jié)束談會比較好一些?解答：對于基礎(chǔ)崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。管理或技術(shù)類的則根據(jù)面試節(jié)奏來安排，您可以在面試過程中了解應(yīng)聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問題而導(dǎo)致的優(yōu)秀的人才流失。6、在面試的時候無法甄別技術(shù)工的技術(shù)的情況下如何談薪資?解答:1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實解答:1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應(yīng)聘者技術(shù)水平得出一個初步結(jié)論，結(jié)合公司制度及崗位匹配度予以定薪。7、 招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？解答：管理類崗位的招聘，建議還是應(yīng)與公司負責(zé)人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營企業(yè)里也會存在由老總或領(lǐng)導(dǎo)直接決定薪資水平的情況，針對此類情況您先了解應(yīng)聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關(guān)人員。8、 怎么在面試過程中洽談工資待遇合適？解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應(yīng)聘者想要的薪資，這樣當對方說出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產(chǎn)生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應(yīng)先對應(yīng)聘者有足夠的了解，如果盲目說出數(shù)字會破壞談判的可能性。9、面試的時候求職者是說自己的希望薪資范圍，還是委婉表達看公司的安排？解答：首先你在面試之前要做點功課，了解一下你要應(yīng)聘的職務(wù)在這個行業(yè)中的一個平均薪酬，然后你要對你應(yīng)聘的公司有一定的了解，看他處于行業(yè)中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。10、在面試過程當中如何跟公司要薪酬?解答：（1）認識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻。并且要讓招聘人員認同您的價值。（2）讓雇主對您產(chǎn)生興趣,這樣他們會更加慷慨大方。（3）在開始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準備工作。如果您準備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來的，工資應(yīng)該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標的進行談判。11、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎？解答：站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關(guān)問題，比如:在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水標準嗎？從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，你的薪金目標是什么？你認為我們給你提供的薪水如何等，側(cè)面了解他對薪酬的看法。當求職者問用人單位薪酬相關(guān)時，要只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。要適當給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象。12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規(guī)模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪?解答：個市場調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)敲定一個大概區(qū)間擬定一個試用期工資或者與領(lǐng)導(dǎo)溝通后保證一個大概水平告訴新人不會比同行業(yè)13、招聘時經(jīng)常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎么辦?解答：（1）告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候,要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量,這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼（3）展現(xiàn)“全面薪酬”。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，要提=1煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。=114、談薪有哪幾個恰當?shù)臅r間點?解答：一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向,同時繼續(xù)物色其他候選人。15、公司對薪酬實習(xí)的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進一步的面試?解答：薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調(diào)整的彈性空間。16、 求職者想問薪資待遇帶如何去問？解答：我認為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應(yīng)聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應(yīng)聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說出你的上限值，再視情況而定。17、 求職者應(yīng)聘的崗位和他的工作經(jīng)驗不匹配，薪資還應(yīng)該參考他以前的工資嗎？解答：不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經(jīng)驗，建議遵循公司的崗位工資標準。18、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦?解答1：在跟應(yīng)聘者溝通時可以先告知企業(yè)情況及崗位的一些信息，若應(yīng)聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結(jié)合您的情況來確定。從而傳遞給應(yīng)聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業(yè)會綜合考慮。解答2：用人部門應(yīng)該知道，建議與用人部門領(lǐng)導(dǎo)多溝通，若果用人部門也不知道，老板應(yīng)該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結(jié)合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題？解答：就說我公司這個崗位不設(shè)上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關(guān)鍵看你的面試和實際工作中的表現(xiàn)了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后就是給予你一個回復(fù)。20、應(yīng)聘時答應(yīng)員工的薪酬待遇與實際發(fā)放的不一樣，但又沒有書面的證據(jù)，員工也只是口頭說，這種情況下如何處理？解答：入職后實際得不到答應(yīng)的？從員工工作還不夠完善方面做一些心態(tài)上的引導(dǎo)讓他將工資未能滿足的情緒轉(zhuǎn)移到工作還未達標上來。【案例回放】張某與某公司簽訂一年期的勞動合同，約定試用期二個月，試用期內(nèi)工資900元，待試用期滿轉(zhuǎn)正后，正式工資1200元。簽訂勞動合同后，張某在公司工作了一個月后，公司以張某工作表現(xiàn)不符合錄用條件為由解除了其勞動合同，張某認為公司給其的試用期工資低于法律規(guī)定，向勞動仲裁委提出申訴，仲裁機構(gòu)以職工試用期工資不得低于最低工資標準為由，裁決公司補發(fā)張某試用期工資差額并加發(fā)25%的經(jīng)濟補償金。【案例解析】試用期包含在勞動合同期內(nèi)，試用期職工也適用最低工資規(guī)定?！渡虾Ｊ衅髽I(yè)工資支付辦法》規(guī)定，勞動者與用人單位形成勞動關(guān)系后，在試用、實習(xí)期期間提供了正常勞動，用人單位支付的工資不得低于本市規(guī)定的最低工資標準。用人單位支付試用期職工的工資低于本市最低工資標準的，要在補足低于標準部分的同時，另外支付相當于低于部分25%的補償金?！秳趧雍贤▽嵤l例》規(guī)定，勞動者在試用期的工資不得低于用人單位所在地的最低工資標準，還不得低于本單位相同崗位最低檔工資的80%或者不得低于勞動合同約定工資的80%。篇四：商務(wù)談判的技巧與方法商務(wù)談判的技巧與方法摘要凡從事商業(yè)貿(mào)易或商業(yè)合作的人士，對商業(yè)談判應(yīng)該都不陌生，商業(yè)貿(mào)易和商業(yè)合作大都是通過不同形式的談判來實現(xiàn)的。也有人把商業(yè)談判稱之為面對面的謀略。為此，要想掌握商業(yè)談判的主動權(quán)，就必須懂得根據(jù)不同類型的談判而運用相應(yīng)的技巧使談判獲得成功。常見的商務(wù)談判類型，一般分為軟型談判、硬型談判、價值型談判三種類型。每一種均有其特點，對談判的結(jié)果影響也是有利有弊，如何做到審時度勢，合理選擇，處理有度,使談判的結(jié)果既能滿足自己的目的又能讓雙方達到雙贏的合作,這就需要一定的技巧。為此，我們在實踐當中通過不斷的摸索、感悟，獲得了一些經(jīng)驗總結(jié)。關(guān)鍵詞：商務(wù)談判技巧隨著我國對外開放力度的不斷加大和深入，以及加入WTO后貿(mào)易爭端的日益激增，商務(wù)談判活動的地位日益突出。商務(wù)談判幾乎滲入了商戰(zhàn)的每一個角落。通過談判手段解決雙方之間的矛盾和沖突，化干戈為玉帛，以期實現(xiàn)“雙贏”更顯得愈發(fā)重要。商務(wù)談判是基于自愿、平等、互利、求同、合作、合法的指導(dǎo)思想和基本準則下進行。人們的談判是為了滿足需要，建立和改善關(guān)系，是一個協(xié)調(diào)行為的過程，這就要求參與談判的雙方進行合作和配合。如果把談判純粹看成是一場比賽或一場戰(zhàn)斗，非要論個輸贏，那么都會站在各自的立場上，把對方看成是對手、敵手，千方百計地想壓倒對方、攻擊對方，已達到自己單方面地目的,這樣做最終結(jié)果往往是談判破裂。商務(wù)談判是一門操作性極強的科學(xué)。在商務(wù)談判過程中，為了使談判能夠順利進行和取得成功，談判者應(yīng)注意善于抓住對方主觀和客觀上的弱點，善于發(fā)揮己方主觀和客觀上的某些優(yōu)勢，準確地把握談判中合作與競爭的“度”這是談判成敗的關(guān)鍵。談判者雙方不僅需要真誠與守信，同樣需要根據(jù)具體情況，靈活運用適當?shù)牟呗允闺p方之間的分歧能夠合理解決，意見趨向一致，在談判中獲得最佳利益。精于談判的一方，總是在談判之前，對要談什么、怎么談，可能發(fā)生的情況及產(chǎn)生的后果等，有一個思維活動過程，以便形成主意，預(yù)擬方案，然后實施。談判中，總機警地注視對方，洞悉對方策略上的每一個變化，隨時利用每一個微小的進攻機會，把握談判的主動。常見的商務(wù)談判，根據(jù)談判者所采取的態(tài)度和方針可將談判分為軟型談判、硬型談判、價值型談判三種類型。1、實施軟型談判的技巧和方法軟型談判也稱為讓步型談判，即談判者準備隨時作出讓步達成協(xié)議，回避一切可能發(fā)生的沖突，追求雙方滿意的結(jié)果。談判是雙方不斷地讓步最終達到價值交換的一個過程。讓步既需要把握時機又需要掌握一些基本的技巧，也許一個小小的讓步會涉及到整個戰(zhàn)略布局，草率讓步和寸土不讓都是不可取的。事前做好讓步的計劃，所有的讓步應(yīng)該是有序的，將具有實際價值和沒有實際價值的條件區(qū)別開來，在不同的階段和條件下使用。不做無謂的讓步，每次讓步都需要對方用一定的條件交換。例舉：07年7月1日，由于藍天油庫在接收廣石化練廠2000噸航空煤油后，發(fā)現(xiàn)接收罐罐底有大量的水及微生物，給接收油罐內(nèi)約7000噸航空煤油造成污染，初步估計損失航空煤油數(shù)十噸,價值近萬元；由于該批航空煤油占據(jù)庫容，短期無法正常發(fā)運，因此影響了正常生產(chǎn)。藍天油庫及我辦事處欲對廣石化進行談判，首先要求對本次事故造成損失給予補償；針對本次事故，雙方應(yīng)迅速建立快速反應(yīng)程序，杜絕事故再次發(fā)生，確保日后正常輸送合格航空煤油。翌日上午，雙方在藍天油庫內(nèi)舉行談判會議。我方陳述事情經(jīng)過,并將當時記錄給對方過目；同時將我方要求清晰向?qū)Ψ奖磉_。談判中，對方中一員突然提出觀看現(xiàn)場；然而，我方庫區(qū)工作人員已將接收罐罐底大量的水及微生物排走，有利于我方的證據(jù)消失了，對方談話明顯強硬了。鑒于將近中午休息時間，我方及時提出：暫時休會，并提出下午到對方罐區(qū)現(xiàn)場檢查及繼續(xù)會談。中午，我方人員舉行內(nèi)部會議：若對方現(xiàn)場出現(xiàn)無利于我方證據(jù)時，應(yīng)以建立快速反應(yīng)程序，杜絕事故再次發(fā)生，確保日后正常輸送合格航空煤油來作為談判首要目標。下午，對方庫區(qū)全部油罐內(nèi)基本無水，但個別罐有微生物。當我方提出:鑒于目前狀況，暫不對此次事故索償，應(yīng)立即建立快速反應(yīng)程序，杜絕事故再次發(fā)生，確保日后正常輸送合格航空煤油時，對方迅速響應(yīng)。休會是談判人員調(diào)節(jié)情緒、控制談判過程、緩和氣氛、融洽雙方關(guān)系的一種技巧。談判中，雙方因觀點產(chǎn)生差異、出現(xiàn)分歧是常有的事，如果各持己見、互不妥協(xié)，往往會出現(xiàn)僵持嚴重以致談判無法繼續(xù)的局面。此時，休會是比較好的做法，給雙方適當?shù)臅r間進行冷靜思考，或者某一方的談判成員相互之間需要停下來，客觀地分析形勢，統(tǒng)一認識，商量對策。2、實施硬型談判的技巧和方法在進行談判以前一定要做充分的準備，談判前準備得越充分，成功的可能性就越大。首先需要明確談判的目的，想要達到什么結(jié)果。只有確定了目標，才能把一切因素盡量往有利于自己的這方轉(zhuǎn)化。同時，確定了一個非常明確的目標后，需策劃好每一個細節(jié)，這樣無論談判中出現(xiàn)什么情況，你都能胸有成竹，輕松應(yīng)對。硬型談判，所謂硬型談判，顧名思義，就是在與客戶談判過程中堅持自己的原則，決不輕易放棄自己的祛碼。我們常說談判就是要獲得雙贏，或者說雙方坐下來互相妥協(xié)。但硬型談判更多地強調(diào)的是己方利益，不管對方的談判條件多么苛刻，永遠擺出一副高人一等，對方求于已方的架勢，從而達到不戰(zhàn)而屈人之兵的目的。硬性談判是談判者在談判這種意志力的競賽的搏斗中，態(tài)度越強硬，其最后收獲也就越多。例舉：在06年7月初，鑒于內(nèi)地航煤資源緊缺，我集團公司要求我處緊急開通廣州一長沙的鐵路運輸渠道，盡快向內(nèi)陸機場輸送航煤，確保長沙機場正常生產(chǎn)。經(jīng)向廣深鐵路股份有限公司下元站了解：與一般貨物鐵路運輸相同外，危險品運輸必須在發(fā)運站按運輸費用4?繳納鐵路貨物保價。初步計算每月150節(jié)車需約2萬元保價，這與集團公司05年起實行的統(tǒng)一保險，降低各地保險費支出，節(jié)約經(jīng)營成本的方針策略相脖。為貫切集團公司加強全面預(yù)算管理，落實低成本戰(zhàn)略，我處需就“貨物保價”問題與鐵路進行業(yè)務(wù)談判。為避免談判初期引起壟斷企業(yè)的霸王條款及“推、拖、賴”的心理和現(xiàn)象，影響我開通運輸線，不能及時解決長沙機場供油的問題，我處決定采取邊發(fā)運，邊談判。7月23日第一專列發(fā)出，成功開通運輸線；我業(yè)務(wù)員即用電話通知對方業(yè)務(wù)員：因我集團公司已購買了貨物運輸商業(yè)統(tǒng)一保險，故不參與貴處實行鐵路貨物保價。對方業(yè)務(wù)員即回話：站場經(jīng)理不同意，必須購買鐵路的貨物保價。我方即回話：主管經(jīng)理出差，幾日后回來再定；首列的鐵路貨物保價暫不付款。三天后的上午，第二專列在裝，對方經(jīng)理緊急約見我方經(jīng)理談判：鐵路貨物保價關(guān)系到鐵路的安全生產(chǎn)問題，是我鐵路上級要求統(tǒng)一執(zhí)行。我方經(jīng)理表態(tài)：根據(jù)《中華人民共和國鐵路法》當中第十七條關(guān)于“保價自愿”的規(guī)定，明確規(guī)定，？?托運人或者旅客根據(jù)自愿申請辦理保價運輸?shù)?，按照實際損失賠償，但最高不超過保價額。??托運人或者旅客根據(jù)自愿可以向保險公司辦理貨物運輸保險，保險公司按照保險合同的約定承擔(dān)賠償責(zé)任。托運人或者旅客根據(jù)自愿，可以辦理保價運輸，也可以辦理貨物運輸保險；還可以既不辦理保價運輸，也不辦理貨物運輸保險。不得以任何方式強迫辦理保價運輸或者貨物運輸保險。另《鐵路貨物保價運輸辦法》中第二條關(guān)于“保價自愿”的規(guī)定，也明確闡述了，托運人托運貨物時，根據(jù)自愿的原則，可向發(fā)站要求辦理保價運輸，并按本辦法規(guī)定支付貨物保價費。以上鐵路法規(guī)及管理辦法清晰明確了貨物保價是自愿的，且我集團公司已辦理了貨物運輸商業(yè)保險。因此，我方有權(quán)選擇不辦理貴處的鐵路貨物保價。談判到此，對方以請示上級為由，暫停談判。實際上是以暫停發(fā)運，迫我方就范。我方一方面做好繼續(xù)談判的準備，一方面聯(lián)系石化廠貨場，加緊裝車，使貨物裝載完畢，進入待發(fā)狀態(tài)。第二天談判繼續(xù)，對方經(jīng)理表示：鐵路貨物保價關(guān)系到鐵路站場員工的利益。談話中沒有表示上級的答復(fù)。這與我方提前了解到的，鐵路貨物保價中的折扣返還利益有關(guān)（實際上鐵路貨物保價有一部份折扣直接返還到鐵路站場）。對方最后的底牌露了出來!我方經(jīng)理表示:我集團公司根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展需要，開通新的運輸線,為貴公司創(chuàng)造新的效益點，相信貴處的員工工資收入會“水漲船高”對雙方來說鐵路保價相對微小，若要我方強制購買，不合理亦不合法。不愿再浪費更多地時間和金錢在此問題上糾纏，鐵路貨物保價不會購買。連續(xù)兩天的沉默，大量貨物堆積及鐵路罐車的集結(jié)，迫于現(xiàn)實,站場不得不發(fā)運；同時見我方態(tài)度堅決，對我方鐵路貨物保價也予以取消。此案例說明：1）談判前的準備工作對于談判成功與否至關(guān)重要。善于利用收集到信息的好處使不言而喻的，如果談判代表能在成行前，探知對方的底線、目標，甚至能夠掌握到對方談判者的習(xí)性、嗜好等，那么在談判桌上將有更大的發(fā)揮空間。2）談判是講雙贏的事業(yè)，是有規(guī)則的競爭，市場經(jīng)濟既是法制經(jīng)濟，亦是規(guī)則經(jīng)濟，熟悉規(guī)則，將游刃有余。談判中，光靠講求情理，只能將議題進行到一個程度，惟有遵循相關(guān)的法規(guī)，并且注重承諾,把發(fā)揮的空間建立在依法辦事的基礎(chǔ)上。3)“時間就是金錢”談判桌上，時間就是壓力。對于對方不合理的要求，采取視而不見的態(tài)度，堅守自己的立場，讓時間迫使對方讓步。3、實施價值型談判的技巧和方法商務(wù)談判雙方當事人在追求各自商業(yè)目標、實現(xiàn)各自商業(yè)利益的整個過程中不斷化解沖突，實現(xiàn)談判最大利益的手段。談判的結(jié)果并不是“你贏我輸”或“我贏你輸”談判雙方首先要樹立“雙贏”的觀念，一場談判的結(jié)局應(yīng)該使談判雙方都要有“贏”的感覺。在價值型談判過程中，談判的雙方往往都很重視與對方保持良好人際關(guān)系，提出的建議和要求都希望能尊重雙方的基本需求，尋求雙方利益上的共同點，積極設(shè)想各種都有所獲的方案。當雙方利益沖突時，堅持公平的原則來作評判，使談判者認識及體會到共同性利益往往多于沖突性利益，共同利益意味著商業(yè)機會，強調(diào)共同利益可以使談判更加順利。唯有如此，才能保證談判雙方都能獲得最大利益并最終走向皆大歡喜的結(jié)局。案例：2006年8月，廣石化千萬噸煉油改擴建工程完工，其中百萬噸航煤生產(chǎn)裝置正式投入使用。隨后的半年里，航煤質(zhì)量一直不穩(wěn)定，腐蝕試驗結(jié)果在1-2級內(nèi)波動，超出國家標準要求;對民航、部隊正常生產(chǎn)帶來潛在危險。我們了解到百萬噸航煤生產(chǎn)裝置單元設(shè)計以加工沙中原油和阿曼原油混合原料為主方案，采用航煤臨氫脫硫醇專利技術(shù)，生產(chǎn)滿足GB6537—94要求的優(yōu)質(zhì)航空煤油。通過分析：裝置單元設(shè)計只針對含硫輕質(zhì)原油，對含硫輕質(zhì)和含硫重質(zhì)原油相混和練制是不足以保證能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)航煤；同時，在其他練廠也篇五：HR需要解決的薪資談判方法和技巧HR最需要解決的20個薪資談判問題如今，企業(yè)想要招一個企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結(jié)的不是真的能招到這樣的人,而是當你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢?以下是廣大HR最為關(guān)注的20個問題:1、應(yīng)聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進行洽談？解答：薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內(nèi)部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低于市場平均水平的情況下，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平,但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值,包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當降低。關(guān)鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請?zhí)嘏觥?、一個好的薪酬設(shè)計方案最基本的應(yīng)該分哪些細項，例如工資分哪些?解答：設(shè)計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析;（5）薪酬架構(gòu)設(shè)計；（6）福利設(shè)計；（7）設(shè)計薪酬管理的運作體系。至于工資分為哪些，從工資結(jié)構(gòu)上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）3、應(yīng)聘人員一開始就問工資多少，轉(zhuǎn)正要達到多少，該如何回答？解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間,遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈

性空間。4、如果應(yīng)聘者想了解寬帶薪酬設(shè)置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？解答：要根據(jù)市場薪酬調(diào)研結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬政策確定每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間及基本工資和績效工資標準。公司可以將每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間劃分為員工級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、高管級，同一職級的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績表現(xiàn)，其基本薪資標準處于薪資區(qū)間中的不同位置。5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應(yīng)聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結(jié)束談會比較好一些？解答：對于基礎(chǔ)崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。管理或技術(shù)類的則根據(jù)面試節(jié)奏來安排，您可以在面試過程中了解應(yīng)聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問題而導(dǎo)致的優(yōu)秀的人才流失。6、在面試的時候無法甄別技術(shù)工的技術(shù)的情況下如何談薪資?解答:1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實解答:1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應(yīng)聘者技術(shù)水平得出一個初步結(jié)論,結(jié)合公司制度及崗位匹配度予以定薪。7、 招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？解答：管理類崗位的招聘，建議還是應(yīng)與公司負責(zé)人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營企業(yè)里也會存在由老總或領(lǐng)導(dǎo)直接決定薪資水平的情況，針對此類情況