公司績效管理辦法及公司加薪管理方案

績效考核辦法1總則1.1目的為規(guī)范和改進績效考核體系，保證考核方法和手段能有效支撐集團下達的目標和重點工作，將公司業(yè)績、部門業(yè)績與員工績效掛鉤，特制訂本辦法。1.2適用范圍適用于公司內(nèi)部所有部門及員工，所有涉及到部門和員工的考核規(guī)定，均需按此辦法之原則和要求制訂。1.3原則1、公司業(yè)績、部門業(yè)績與個人績效掛鉤；2、不同業(yè)務類型的部門，可采用不同的考核模式與指標；3、在指標的設(shè)計上，采取過程與結(jié)果、定量與定性相結(jié)合的方式；4、注重考評方法的公平與執(zhí)行過程的公正、公開；5、結(jié)合多種考評方法，用于區(qū)分績效的優(yōu)劣中差；重點關(guān)注績效優(yōu)異的員工，讓其得到相應的激勵；同時，績效差的員工應得到及時的調(diào)整；2考核組織2.1績效考評委員會公司設(shè)立績效考評委員會（以下簡稱考評委員會）。公司總經(jīng)理為考評委員會最高負責人，負責績效考核相關(guān)制度、辦法及實施方案的最終審批與簽發(fā)，各階段績效考評結(jié)果的最終確認以及應用方案的審批等，并授權(quán)績效管理部門全權(quán)負責公司績效考評相關(guān)工作。2.2績效管理部門績效管理部門為績效考核的組織者與實施者，職責包括：1、制定與修訂績效考核相關(guān)制度、辦法及實施方案；2、組織與推動各考核部門制定考核細則并實施，審核與監(jiān)督相關(guān)部門的考核辦法與執(zhí)行；3、設(shè)計與完善崗位績效考核指標；4、收集與匯總相關(guān)部門的考核數(shù)據(jù)與資料，組織與監(jiān)督考評人完成考核與評價，并匯總、統(tǒng)計考評結(jié)果；5、編制與修訂考核結(jié)果的應用方案，并執(zhí)行；2.3考核部門考核部門為具體考核項目（如進度、質(zhì)量與成本等）的考核執(zhí)行者，職責包括：1、負責制訂相關(guān)考核項目的考核細則，明確考核流程與方法，并經(jīng)考評委員會批準后發(fā)布實施；2、負責監(jiān)控被考核部門相關(guān)考核指標的實施情況，及時收集與匯總考核依據(jù)，并按考核周期定期將考核結(jié)果匯總并交績效管理部門使用，對于在考核期間發(fā)現(xiàn)的異常問題，應及時向績效管理部門提出或向公司領(lǐng)導匯報，為決策提供支持與建議；3、部門內(nèi)部應設(shè)立專職崗位負責考核工作的執(zhí)行、數(shù)據(jù)的收集與處理工作。2.4被考核部門被考核部門是考核方案的實施對象，考核指標履行、目標達成的責任組織，職責包括：1、與績效管理部門、考核部門共同確定部門績效目標，制定具體行動措施和方案，接受考核部門的考核；2、定期回顧部門業(yè)績達成情況，及時發(fā)現(xiàn)目標實施中的偏差，總結(jié)問題，采取糾偏措施；3、按照績效管理要求搭建崗位績效考評標準，按標準評價員工，按要求控制等級分布比例，并進行績效面談；4、部門內(nèi)部應設(shè)立專職崗位，負責本部門績效數(shù)據(jù)的收集與匯總，并保證及時性、準確性和比例分布的合規(guī)性。3考核周期3.1周期分類績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核，根據(jù)考核周期及組織實施難易程度進行合理選擇。如：員工的業(yè)績表現(xiàn)需要及時的反饋和改進，適合月度考核；中干與高管的管理業(yè)績和成效需較長周期才能得以體現(xiàn)，則適合季度或年度考核。通常情況下，根據(jù)月度績效工資的設(shè)定，采用月度考核與之對應，如更新為季度考核，將另行制定相應的季度考核方案。3.2節(jié)點設(shè)置月度考核時間一般為次月15日之前完成，季度考核一般為下一個季度開始月份的15日之前，年度考核時間一般為次年1至2月份進行，具體流程節(jié)點可在具體考核方案中予以明確，以保證績效工資或年度獎金的及時發(fā)放。4考核模式根據(jù)公司發(fā)展需要，可采用多種考核模式。常用的有兩種模式：一種是基于組織的，如以公司、部門為考核對象，用公司、部門考核得分與高管等級、中干等級以及員工的等級分布掛鉤；一種是基于崗位的，以崗位目標、職責、行為方式與態(tài)度為考核對象，用細化的崗位關(guān)鍵指標、能力素質(zhì)指標等作為考核依據(jù)，再根據(jù)得分對應不同的績效等級。4.1部門考核模式將公司目標分解到部門，以部門為主要考核對象，以部門業(yè)績得分來確定部門中干及員工的等級及比例分布情況。4.1.1部門得分構(gòu)成部門得分由兩部分構(gòu)成，以月度部門考核為例。1、關(guān)鍵職能評分，以月度計劃的完成情況作為考評依據(jù)。月度計劃與總結(jié)由各部門根據(jù)年度績效目標書制定年度工作計劃，并分解到月度，形成月度計劃。由公司領(lǐng)導根據(jù)部門當期重點工作的完成情況和關(guān)鍵指標的達成情況評分，分值將與指標達成百分比掛鉤，如完成情況差、指標達成率低，并對公司當期經(jīng)營指標產(chǎn)生直接重大影響，則關(guān)鍵職能分值為零，具體評價標準由績效管理部門另行制定。月度計劃的配分權(quán)重，根據(jù)部門類型，一般為總分的10~50%。如進行季度考核，則可引入10%~30%的總經(jīng)理評分，原月度得分的平均分乘以70%~90%。2、基礎(chǔ)管理得分，主要有進度、質(zhì)量、成本、職業(yè)健康安全環(huán)保（簡稱HSE）等指標構(gòu)成，由負責這些指標的考核部門進行考核評分。1）進度：以節(jié)點完成率為主要考核指標，由負責計劃管理的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。配分權(quán)重一般為總分的10~25%；2）質(zhì)量：以質(zhì)量管理與產(chǎn)品質(zhì)量為主要考核指標，由負責質(zhì)量管理及質(zhì)檢的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。配分權(quán)重一般為總分的10~25%；3）成本：以成本歸集和當期成本改進的重點項目工作主要考核主線，由負責成本管理的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。配分權(quán)重一般為總分的10~25%；4）HSE：根據(jù)公司HSE體系文件執(zhí)行情況評價職業(yè)健康、安全、環(huán)保狀況，由負責HSE管理的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。配分權(quán)重一般為總分的5~10%；5）設(shè)備：根據(jù)設(shè)備管理制度相關(guān)要求及執(zhí)行狀況進行考核，由負責設(shè)備管理的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。權(quán)重一般為5%，可根據(jù)具體情況設(shè)置為扣分項；6）工藝：根據(jù)工藝紀律管理及例行檢查情況為考核依據(jù)，由負責工藝管理的部門制訂考核細則并執(zhí)行考核。權(quán)重一般為5%，可根據(jù)具體情況設(shè)置為扣分項；7）其他管理項：根據(jù)公司當期關(guān)注重點及管理要求，可添加與修訂相關(guān)指標與權(quán)重。部門考核項目及權(quán)重舉例（例1）注：部門類型根據(jù)部門性質(zhì)分為生產(chǎn)部門、業(yè)務部門及職能部門，并設(shè)置不同的權(quán)重。生產(chǎn)部門：主要為生產(chǎn)制作類型的部門；業(yè)務部門：主要為設(shè)計、研發(fā)、采購、物流、售后服務、設(shè)備維修等業(yè)務的部門；職能部門：主要為企業(yè)管理、生產(chǎn)計劃管理、項目管理、質(zhì)量管理、檢驗檢測、財務管理、科技管理、資產(chǎn)管理、行政后勤、人力資源管理等部門。4.1.2考核細則制定考核部門在制定考核細則時，應明確部門和個人的考核指標與考核標準。針對被考核部門1、明確指標內(nèi)容、計算方式、目標值，衡量方式、權(quán)重以及計分規(guī)則等（具體可參照4.2.2指標構(gòu)成），2、明確考核數(shù)據(jù)收集與傳遞的流程與方式；3、明確考核部門內(nèi)部負責考核的組織架構(gòu)及人員職責要求等。針對被考核的個人分類項目基礎(chǔ)管理重點工作合計分類項目進度HSE質(zhì)量成本齊套性工藝設(shè)備管理重點工作合計分類考核部門/人根據(jù)職能歸屬調(diào)整分管領(lǐng)導總經(jīng)理加分合計分類主要指標節(jié)點考核安全指標質(zhì)量體系+產(chǎn)品品質(zhì)項目成本+成本歸集齊套性相關(guān)工藝執(zhí)行設(shè)備管理月度計劃創(chuàng)新改進/基礎(chǔ)工作優(yōu)化合計分類配分權(quán)重10~25%5~10%10~25%10~25%0~10%扣分項扣分項10~50%20%100%職能部門**部門155101510扣分項扣分項2520100生產(chǎn)部門**部門1510201510扣分項扣分項1020100業(yè)務部門**部門155151510扣分項扣分項20201001、應在細則中明確個人如造成進度、質(zhì)量、成本等損失，必須承擔相應的責任及損失的比例；2、明確追償流程及相關(guān)責任部門/人的職責要求；3、監(jiān)督被考核部門對追償?shù)膿p失進行落實，如：1)要求被考核部門在部門內(nèi)部的考核或獎懲方案中予以明確；2)要求生產(chǎn)及設(shè)計、研發(fā)等部門在薪酬/獎金分配方案中將損失承擔比例予以明確并告知員工；3)與薪酬管理部門聯(lián)動，確認損失是否追償?shù)轿?。頒布與修訂：考核部門制定相關(guān)考核辦法/細則前，需報績效考評委員會審核、審批后頒布，并根據(jù)公司運營發(fā)展情況實時進行修訂，同時，績效管理部門在監(jiān)督相關(guān)考核辦法的執(zhí)行情況時，如發(fā)現(xiàn)考核失效或考核環(huán)境發(fā)生變化，原辦法/細則已不適應時，也可要求考核部門進行修訂。4.1.3個人考核依據(jù)在部門考核模式下，可根據(jù)部門對個人評價的實施難易程度，采用個人計劃總結(jié)、崗位關(guān)鍵指標、團隊績效等幾種形式作為考核依據(jù)。1、計劃與總結(jié)模式，適用于未建立崗位績效評價標準的部門，將部門的月度/季度計劃分解到團隊及個人，以計劃的完成情況作為考核依據(jù)。需注意：1)考評人應在月初與被考評人共同制定月度/季度計劃，并明確目標值；2)考核期間如計劃發(fā)生變化，需雙方共同溝通與調(diào)整；3)月度/季度結(jié)束后，由被考評人自行總結(jié)完成情況，報考評人評分；4)考評人評分完成后，需向被考評人反饋考核結(jié)果，并告知應改進的問題及方向，同時擬定并確認下一個月度/季度的計劃。2、崗位關(guān)鍵指標模式，將在4.2中進行詳細介紹。3、團隊績效，以團隊業(yè)績完成情況作為團隊管理者及成員的績效等級依據(jù)；4、其他模式，實行薪酬承包制、項目制的團隊，如生產(chǎn)、設(shè)計與研發(fā)等部門，其考核依據(jù)及標準，由部門自行制定，但績效等級的標準和分布須滿足4.1.4與4.1.5的相關(guān)規(guī)定。4.1.4績效等級標準為保證各級考核人評價標準的一致性，明確績效考核等級標準：表1注：1、

適用范圍：以上評價標準為員工的業(yè)績、能力與態(tài)度等評價標準，適用于員工在不違反員工行為規(guī)范準則的情況下使用，一旦員工違反行為規(guī)范準則的，將按《員工行為規(guī)范》處理。2、

特殊情況：對于請長假（如事假、病假、產(chǎn)假等）、待崗、送外培訓的員工，其請假期間工作已交由他人處理的，該月該員工的績效應處理為0，并備注其請假類型，避免與D級別混淆。4.1.5績效等級比例控制將公司業(yè)績、部門業(yè)績與中干及員工個人績效予以掛鉤，以部門業(yè)績得分來確定中干及員工的績效考核等級及分布比例。序號等級分數(shù)區(qū)間排序比例標準具體表現(xiàn)1A10前20%Excellent(優(yōu)秀)：工作績效達到或超出崗位常規(guī)標準/要求1.能有效組織資源按期達成任務目標，效率、質(zhì)量等方面均超越規(guī)定標準，且成本投入方面較低，受到相關(guān)領(lǐng)導好評；2.能自主、創(chuàng)新性地解決問題、為團隊/組織提升效益；3.對團隊發(fā)展起到積極作用，成為學習榜樣；2B[8，9]20%~60%Good(良好)：工作績效偶爾超出崗位常規(guī)標準/要求1.能協(xié)調(diào)相關(guān)資源，按期完成任務，達成目標；2.能獨立解決問題；3.主動積極，團隊合作意識良好；3C[6，7]60%~90%Passed(合格)：工作績效符合崗位常規(guī)標準/要求1.服從安排，完成任務；2.能勝任崗位，承擔職責，在遇到卡阻時，能尋求支持；3.工作態(tài)度正常，在團隊中較為穩(wěn)定；4D[0，5]后10%Failed(不合格)：工作績效未達到崗位常規(guī)標準/要求1.有不服從安排的表現(xiàn)，在進度、質(zhì)量上存在問題，只能勉強完成任務；2.對崗位職責不清晰，不能獨立解決問題，遇到卡阻不及時匯報，造成延誤或損失；3.主動積極性欠缺，缺乏團隊合作意識；1、公司領(lǐng)導對部門中干的績效考核等級及分布比例予以控制，負責績效管理的部門在給公司領(lǐng)導發(fā)放中干等級評價表時，應附上相應部門的業(yè)績得分及分布要求，并告知公司領(lǐng)導評分標準；在收集匯總評分后，如中干分布比例仍不符合要求的，需請公司領(lǐng)導予以調(diào)整，如發(fā)生異議，由績效考評委員會最高負責人最終評定。2、部門負責人對其部門員工的績效考核等級及分布比例予以控制。部門內(nèi)部負責匯總績效數(shù)據(jù)的責任人，如發(fā)現(xiàn)比例不符合分布要求的，需提醒部門負責予以調(diào)整。績效管理部門負責收集績效數(shù)據(jù)的責任人需核對各部門的分布比例，如發(fā)現(xiàn)不符合的，應要求部門進行整改。3、績效等級分布比例：表2注：當分數(shù)趨同時，將使用排序法，方法如下：（1)（2)

排序依據(jù)可根據(jù)當月重點關(guān)注項的單項分數(shù)進行排名，如總經(jīng)理評價的重點工作等；排序盡量在同類型部門中進行，如同類型部門過少，則使用整體排序；序號部門分數(shù)部門分數(shù)排序中干等級員工分布備注序號部門分數(shù)部門分數(shù)排序?qū)燃壏謹?shù)區(qū)間對應等級分數(shù)區(qū)間員工比例備注195分以上前20%部門A10A+12≤5%業(yè)績突出的部門，可考慮12分的員工比例195分以上前20%部門A10A10≤30%業(yè)績突出的部門，可考慮12分的員工比例195分以上前20%部門A10B[8,9]≤40%業(yè)績突出的部門，可考慮12分的員工比例195分以上前20%部門A10C[6，7]≥20%業(yè)績突出的部門，可考慮12分的員工比例195分以上前20%部門A10D[0，5]≥5%業(yè)績突出的部門，可考慮12分的員工比例280~95分中間70%B、C（6，9）A10≤20%業(yè)績正常的部門，按正常的員工比例分布280~95分中間70%B、C（6，9）B[8,9]≤40%業(yè)績正常的部門，按正常的員工比例分布280~95分中間70%B、C（6，9）C[6，7]≥30%業(yè)績正常的部門，按正常的員工比例分布280~95分中間70%B、C（6，9）D[0，5]≥10%業(yè)績正常的部門，按正常的員工比例分布3低于80分后10%部門D(0,5)A10≤10%業(yè)績較差的部門，低于正常的員工比例分布3低于80分后10%部門D(0,5)B[8，9]≤30%業(yè)績較差的部門，低于正常的員工比例分布3低于80分后10%部門D(0,5)C[6，7]≤40%業(yè)績較差的部門，低于正常的員工比例分布3低于80分后10%部門D(0,5)D[0，5]≥20%業(yè)績較差的部門，低于正常的員工比例分布（3)

對于部門人數(shù)較少，不符合強制分布條件的部門，經(jīng)績效管理部門同意后，可參照執(zhí)行；4.2崗位考核模式將公司目標分解到部門，再由部門分解到崗位，以崗位為考核對象，以崗位關(guān)鍵績效指標的達成作為個人考核的依據(jù)。同時，也可結(jié)合部門考核模式的部門得分來控制個人等級的分布比例。4.2.1公平性原則因崗位考核模式需通過較為細致的目標分解與崗位分析為基礎(chǔ)，依托于指標體系設(shè)計的合理性和評價手段的客觀性。所以，在設(shè)計和執(zhí)行過程中必須掌握公平性原則：1、根據(jù)以職位分析得到的職責和標準來進行績效評價；2、盡可能地將績效評價建立在可觀察的工作行為或客觀的績效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上；3、應在進行績效評價之前，即在目標設(shè)定時，就應清楚地闡明績效期望；4、對所有的員工都采用一種標準化的績效評價程序；5、確保評價者有大量的機會觀察員工的工作績效；6、可由多位評價者對員工進行績效評價，也可讓評價者的直接上級對績效評價結(jié)果進行審核；7、建立一套績效評價結(jié)果申訴機制；8、記錄績效評價的程序及其所得到的結(jié)果；9、與員工共同討論績效評價結(jié)果；10、讓員工提前知道將如何進行績效評價以及將如何運用評價結(jié)果；11、允許員工在對他們進行績效評價時，提出自己的意見和看法；12、指出員工在哪些地方需要改進；13、對將要開展績效評價的考評人進行全面徹底的培訓。4.2.2指標設(shè)置構(gòu)成：崗位關(guān)鍵績效指標主要來源于公司或部門的當期目標和較為穩(wěn)定的崗位職責。在考評員工績效時，通常把崗位目標的達成與崗位職責的履行作為員工的業(yè)績，用以衡量或評價員工已具備的能力。同時，也可加入行為與態(tài)度等指標，用以衡量或評價員工潛在的能力與素質(zhì)，但行為與態(tài)度等指標的比例不宜超過20%。分類：在評價員工業(yè)績時，應多使用定量指標，在評價員工行為與態(tài)度時，應多使用定性指標。其中，定量指標，應寫明計量單位，如：率（%）、頻次、數(shù)量、金額、時間等；定性指標，多為不同程度或等級所對應的不同層級的行為描述。設(shè)置：指標設(shè)置應包含：指標名稱、內(nèi)容描述、計算公式、權(quán)重、目標值、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核部門以及計分規(guī)則等。1、指標名稱：應根據(jù)部門目標及崗位職責的要求，將日常工作任務及計劃提煉成簡要的指標，盡量采用定量指標，如無定量指標，也可使用定性指標，如需達成的計劃或要求等；2、指標定義/描述：闡明指標的含義、范圍及界定方式等，避免被考核人的理解出現(xiàn)歧義，產(chǎn)生混淆；3、計算公式：標明計算方法和數(shù)學公式；4、權(quán)重：根據(jù)該崗位不同指標在考核期的工作量和重要性等，配置不同的權(quán)重，總分可配成100分，可存在加分/扣分項等；5、目標值：根據(jù)考核期內(nèi)應達到的目標標準進行設(shè)定，其值的計量單位須與指標保持一致；6、數(shù)據(jù)來源：明確指標數(shù)據(jù)是由哪些部門提供，以保證數(shù)據(jù)的真實、有效性；7、考核周期：月度/季度/年度；8、考核部門：明確負責該指標的考核部門；9、計分規(guī)則：需詳細說明，目標達成情況與對應的得分關(guān)系，分為幾種：1)等斜率直線法，根據(jù)目標達成率×權(quán)重得分，即權(quán)重為5分，目標值為10，完成值為9，目標達成率為90%，則得分為90%乘5=4.5分；2)分段得分法，即一個完成率區(qū)間對應一個分值；3)不等斜率直線法，與分段得分不同，不是對應一個值，而是對應一個得分區(qū)間；4)非此即彼，答案只有兩種：是或否，達成為1，未達標為0；5)其他計分方式：根據(jù)目標達成與分數(shù)配置的關(guān)系，也可設(shè)置成更為復雜的函數(shù)關(guān)系舉例：權(quán)重10分，不同計分規(guī)則對應的得分如下，目標達成率=完成值/目標值（表3）4.2.3評分方式根據(jù)以上計分規(guī)則，計算各指標的得分并匯總，由績效考評負責人，對所有考評對象的得分進行排序，按照排序結(jié)果對應的比例確定績效等級。（同4.1.4績效等級標準）4.3考評人及權(quán)重考評人要求部門在確定績效考評人時，必須根據(jù)公平性原則，應確保評價人有大量的機會觀察被評價人的工作績效，如考評人確實無法頻繁接觸被評價人，可選擇與被評價人頻繁接觸的人提供績效評價依據(jù)，以保證考評的公平性?？荚u權(quán)重設(shè)置1、中層以下人員由部門負責人考核。2、部門副職（含主任助理、主任工程師等）由部門正職及分管領(lǐng)導考目標達成率[0~50%）[50%~80%）[80%，100%）[100%，120%）等斜率直線[0~5）[5~8）[8，10）[10，12）分段得分05810不等斜率直線0[0~5）[5~10）[10，15）非此即彼0001其他計分方式根據(jù)公式設(shè)置核，權(quán)重各占50%，其考核等級與部門業(yè)績掛鉤。3、部門正職由分管領(lǐng)導及總經(jīng)理考核，權(quán)重各占50%，其考核等級與部門業(yè)績掛鉤。4、副總經(jīng)理（含總經(jīng)理助理及總監(jiān)等）由總經(jīng)理考核，其考核等級與其分管部門的業(yè)績和個人綜合能力掛鉤。5、總經(jīng)理由集團總裁考核。4.5績效面談實施績效面談，即可將當月的績效結(jié)果反饋給下級，又可與下屬共同制定次月工作計劃。具體如下：考評結(jié)束后，應由考評人對被考評人反饋考核結(jié)果，并明確指出需要改進的問題或方向，并輔導被考評人擬定下一個考核周期的績效目標，并經(jīng)雙方確認，作為下一個周期的考核依據(jù)。人數(shù)過多的情況下，可進行選擇性面談，如選擇績效前20%或后10%的人員進行面談反饋或輔導，并保存面談記錄。具體面談實施要求，由績效管理部門另行制定細則。4.6績效申訴在被考評人得知考核結(jié)果后，如有異議，可提出申訴。具體申訴機制，由績效管理部門另行執(zhí)行。5績效結(jié)果的應用圖15.1績效工資績效工資與基本工資共同構(gòu)成崗位工資，并根據(jù)不同的崗位級別，在崗位工資中的占比有所不同，績效工資作為崗位工資中的浮動部分，應通過月度/季度績效考核來影響員工的績效工資收入，實時激勵或鞭策員工保持或改進業(yè)績，從而使整個團隊達成部門業(yè)績，進而達成公司績效目標?？冃ЧべY的設(shè)定應滿足：在績效差的情況下，調(diào)節(jié)員工崗位工資水平低于市場水平；而在績效優(yōu)異的情況下，促使員工的崗位工資水平高于市場水平。計算方法1、以績效工資作為月度/季度績效考核結(jié)果應用的部門，其干部及員工績效工資的計算方法為：當月/季績效工資=崗位績效工資基數(shù)×個人當月/季度績效考核分數(shù)/102、以計件/定額方式結(jié)算薪酬的部門，如：各生產(chǎn)中心（分廠），其績效工資基數(shù)的設(shè)定和計算方法，由各生產(chǎn)中心（分廠）制定考核辦法，并經(jīng)績效管理部門審核，績效考評委員會審批后執(zhí)行，其辦法需保證部門內(nèi)生產(chǎn)人員、綜合管理及輔助等人員的績效等級分布滿足績效等級分布的標準。3、以項目制等其他方式發(fā)放獎金的部門，如：設(shè)計、研發(fā)部門，需按照公司核定的項目實際獎勵總數(shù)自行制訂考核細則，并經(jīng)績效管理部門審核，績效考評委員會審批后執(zhí)行，其中，關(guān)于員工等級的分布，需參考績效等級分布的標準制定，以保證人員的優(yōu)勝劣汰。5.2年終獎5.2.1考核模式年度考核主要包括：年度業(yè)績考評與能力素質(zhì)評價。針對不同人員，其考核方式、依據(jù)及分數(shù)比例均有所不同，如下表：1、中干及以上人員，以績效目標責任書完成情況為主，述職答辯為輔，其中，中干的能力素質(zhì)測評，可參考述職答辯結(jié)果，也可單獨做能力素質(zhì)測評或問卷調(diào)查；2、員工，以平時表現(xiàn)為主，年終述職總結(jié)為輔，其中比較關(guān)鍵的崗位員工，也可簽訂年度目標責任書，作為年度考核的主要依據(jù)；3、不同層級的員工，其考核依據(jù)與比例應有所不同，常用的比例如下表，如比例有所調(diào)整，可在每年度的年終考核方案中予以說明。例25.2.2計算公式年終獎=崗位基本工資基數(shù)×公司經(jīng)營績效系數(shù)×個人年度績效考核系數(shù)。其中，不同層級員工的崗位基本工資基數(shù)設(shè)定均有所不同，可在每年度的年終考核方案中予以說明。5.2.3公司經(jīng)營績效系數(shù)1、公司經(jīng)營績效系數(shù)與公司的年度經(jīng)營業(yè)績掛鉤。公司經(jīng)營業(yè)績主要按照集團公司下達的銷售額和凈利潤等經(jīng)營指標進行評價。2、根據(jù)銷售額和凈利潤等指標，績效系數(shù)為0-3。實際完成指標＜計劃指標50%，績效系數(shù)為0；實際完成指標≥計劃指標100%，績效系數(shù)為3；實際完成指標在計劃指標的50%至99%之間，由總經(jīng)理決定大于0小于3的績效系數(shù)。5.2.4個人年度績效考核系數(shù)各類人員按照考核比例（如例2）計算出分數(shù)后，還應根據(jù)公司得分情況進行部門等級的分布，再根據(jù)部門的等級進行員工的得分分布。不同級別的人員，均會根據(jù)當年公司的業(yè)績情況進行相應的系數(shù)修訂。舉例如下：1、高層修正系數(shù)分類考核依據(jù)比例考核依據(jù)比例考核依據(jù)比例高管績效目標責任書70%述職答辯20%領(lǐng)導力測評表10%中干績效目標責任書85%述職答辯15%員工月度平均分70%年度述職報告30%2、部門等級的確定3、崗位修正系數(shù)個人績效考核系數(shù)，為根據(jù)個人的績效分數(shù)所在的等級區(qū)間范圍，使用插值法確定。具體計算方法和說明在年終考核時發(fā)布。5.3單項獎勵金根據(jù)當年經(jīng)營業(yè)績和重點工作完成情況，公司可設(shè)立相關(guān)單項獎勵金，適時進行獎勵。單項獎勵金包括以下項目：總經(jīng)理專項獎、科技進步獎、職業(yè)健康安全環(huán)保獎、節(jié)約成本獎、生產(chǎn)進度獎、管理獎、質(zhì)量獎、人才培養(yǎng)獎及其他單項獎等。各單項獎勵金細則另行制訂。部門績效等級修正表部門績效等級公司績效等級A+ABCDEA+≤10%≤40%無限制無限制無限制無限制A≤5%≤35%無限制無限制無限制無限制B≤2%≤28%無限制≥30%無限制無限制C≤1%≤19%無限制≥40%≥10%無限制D無無≤20%無限制≥20%無限制E無無≤10%無限制≥20%≥10%崗位績效等級修正表崗位績效等級修正表崗位考核等級部門考評等級A+ABCDEA+≤10%≤40%≥50%無限制A≤5%≤35%≥60%無限制B≤2%≤18%≥80%無限制C≤1%≤9%≥70%≥20%D無無≤70%≥30%E無無≤60%≥40%公司高層干部績效等級修正表公司高層干部績效等級修正表公司績效等級ABCDE高層干部等級無限制不可均高于B不可均高于C不可均高于D不可均高于E5.4工資與崗位調(diào)整1、月度/季度考核結(jié)果的應用1)月度考核出現(xiàn)一次D檔的員工，應予以警告，并找出改進方法；2)年度內(nèi)累計出現(xiàn)三次月度考核為D檔或季度考核連續(xù)出現(xiàn)兩次D檔的員工，應根據(jù)評估結(jié)果，考慮轉(zhuǎn)崗、降級或待崗培訓，如調(diào)整后業(yè)績表現(xiàn)仍不符合或培訓不合格的，則考慮辭退。2、年度考核結(jié)果的應用1)員工績效綜合排序，為前5%或連續(xù)兩年均為前20%的員工，應考慮工資調(diào)檔、調(diào)級或晉升；2)員工績效綜合排序，為后10%或連續(xù)兩年排序均為后20%的員工，應根據(jù)評估結(jié)果，考慮降級、轉(zhuǎn)崗或待崗培訓，如調(diào)整后業(yè)績表現(xiàn)仍不符合或培訓不合格的，則考慮辭退；3)中干的考核結(jié)果應用方案，由公司績效考評委員會擬定，高管的考核結(jié)果應用由集團制定。3、應用方案的審批年度工資、崗位調(diào)整或晉升方案，應根據(jù)當年的薪酬預算綜合考慮，具體調(diào)整方案，由負責薪酬管理的部門在年度考核結(jié)束后擬定，報績效考評委員會或總經(jīng)理審批后公布。5.5績效結(jié)果的反饋績效考核結(jié)束后，績效管理部門應將中干及以上人員的考核結(jié)果，以書面或郵件方式反饋給本人確認。同時，要求各部門負責人需將員工的考核結(jié)果告知本人，具體告知方式可參考4.5績效面談。反饋后，如員工有異議，參考4.6績效申訴進行處理。1、對于因績效優(yōu)異進行崗位調(diào)整、工資調(diào)整的員工，按照當年發(fā)布的調(diào)整方案執(zhí)行，由績效管理部門統(tǒng)一公布調(diào)整名單，部門負責人進行告知；2、對于因績效差，需進行崗位調(diào)整、工資調(diào)整的員工，由績效管理部門擬定方案，與用人部門共同商討確定后，由部門負責人單獨進行告知；3、對于績效差，滿足辭退條件的員工，由績效管理部門擬定方案，告知部門負責人，由部門負責人告知員工后，交人力資源員工關(guān)系負責人進行離職面談與相關(guān)手續(xù)的處理，如遇特殊情況，員工關(guān)系負責人可介入部門告知環(huán)節(jié)，做好預案、減少法律風險。5.6培訓計劃績效考核結(jié)果，可用于公司年度培訓需求調(diào)查的依據(jù)。由績效管理部門提供員工業(yè)績與能力素質(zhì)的盤點情況，交與人力資源培訓負責人擬定針對性的培訓方案。6附則本辦法由績效管理部門負責解釋，各考核項目的細則由各考核部門負責解釋，部門內(nèi)部針對員工的考核辦法或細則，由部門負責解釋。根據(jù)公司經(jīng)營形勢的變化和考核需要，可根據(jù)考核周期制定具體的月度、季度或年度考核實施方案，根據(jù)績效結(jié)果的應用，制定相應的工資及職務等調(diào)整方案。根據(jù)績效改進的需求，如引入新的績效工具或方法，可制定相應的績效改進實施方案。與績效相關(guān)的考核辦法、方案、規(guī)則及流程等共同構(gòu)成績效考核體系。公司加薪管理方案為加強公司對工資報酬的管理，完善公司的薪資管理體系，便于工資報酬趨于合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，員工的薪酬水平應隨崗位、職位、業(yè)績的變動而作出相應的調(diào)整，特制訂本方案。

一、適用范圍在公司工作滿3個月，與公司簽訂正式勞動合同的員工。特殊情況，如需調(diào)整，需總經(jīng)理批準。二、基本工資調(diào)整方案（1）對于年度績效考核綜合評定為差的員工，在第二年重新核薪時，基本工資均保持不變。（2）對于年度績效考核綜合評定為稱職的員工，在第二年重新核薪時，基本工資上浮0%—5%。（2）對于年度績效考核綜合評定為良好的員工，在第二年重新核薪時，基本工資上浮5%—10%。（3）對于年度績效考核綜合評定為優(yōu)秀的員工，在第二年重新核薪時，基本工資上浮10%—15%。三、績效考核評定公司將于每年4月份依據(jù)年度績效考核結(jié)果的不同等級，將員工的收入進行相應的調(diào)整，從而達到獎優(yōu)懲差、鞭策員工、激勵員工更加努力工作的目的。標準如下：若年度績效考核綜合評定90分以上為優(yōu)秀，基本工資上浮10%—15%。若年度績效考核綜合評定（70-89分）為良好，基本工資上浮5%—10%。若年度績效考核綜合評定（60-69分）為稱職，基本工資上浮0%—5%。若年度績效考核綜合評定60分以下為差，基本工資均保持不變。員工年度績效評價表姓名職務評價人部門評價區(qū)間年月∽年月評價尺度及分數(shù)優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評分本欄平均權(quán)重系數(shù)工作業(yè)績1.工作素質(zhì)僅考慮工作的品質(zhì)，與期望值比較，工作過程、結(jié)果的符合程度（準確性、反復率等）。42.工作量僅考慮完成工作數(shù)量。職責內(nèi)工作、上級交辦工作及自主性工作完成的總量。3.工作速度僅考慮工作的速度，完成工作的迅速性、時效性，有無浪費時間或拖拉現(xiàn)象。4.工作達成度與年度目標或與期望值比較，工作達成與目標或標準之差距，同時應考慮工作客觀難度。工作能力5.計劃性工作事前計劃程度，對工作（內(nèi)容、時間、數(shù)量、程序）安排分配的合理性、有效性。３6.應變力針對客觀變化，采取措施（行動）的主動性、有效性及工作中對上級的依賴程度。7.改善創(chuàng)新問題意識強否，為有效工作，在改進工作方面的主動性及效果。8.職務技能對擔任職務相關(guān)知識的掌握、運用，工作的熟練程度。9.發(fā)展?jié)摿κ欠窬哂袑W識、涵養(yǎng)，可塑程度。10.周全縝密工作認真細致及深入程度，考慮問題的全面性、遺漏率。工作態(tài)度11.合作性人際關(guān)系，團隊精神及與他人（部門）工作配合情況。３12.責任感嚴格要求自己與否，遵守制度紀律情況。13.工作態(tài)度工作自覺性、積極性；對工作的投入程度，進取精神、勤奮程度、責任心等。14.執(zhí)行力對上級指示、決議、計劃的執(zhí)行程度及執(zhí)行中對下級檢查跟進程度。15.品德言行是否做到廉潔、誠信，是否具有職業(yè)道德。評價得分Ⅰ（1∽4項平均分）×4+（5∽10平均分）×3+（11∽15項平均分）×3=分出勤及獎懲Ⅱ出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×2+事假天×0.4+病假天×0.2=分Ⅲ處罰：警告次×1+小過次×2+大過次×5=分Ⅳ獎勵：表揚次×1+小功次×2+大功次×5=分總分Ⅰ分-Ⅱ分-Ⅲ分+Ⅳ分=分評價等級□A．90分以上□B．70∽89分□C．40∽69分□D．40分以下評價者意見中層管理人員年度績效評價表姓名職務評價人部門評價區(qū)間年月∽年月評價尺度及分數(shù)優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評分本欄平均權(quán)重系數(shù)工作績效1.工作達成度與年度目標或與期望值比較，工作達成與目標或標準之差距，同時應考慮工作客觀難度。42.工作品質(zhì)僅考慮工作的品質(zhì)，與期望值比較，工作過程、結(jié)果的符合程度（準確性、反復率等）。3.工作速度僅考慮工作的速度，完成工作的迅速性、時效性，有無浪費時間或拖拉現(xiàn)象。4.工作量僅考慮完成工作數(shù)量。職責內(nèi)工作、上級交辦工作及自主性工作完成的總量。工作能力5.計劃性工作事前計劃程度，對工作（內(nèi)容、時間、數(shù)量、程序）安排分配的合理性、有效性。３6．協(xié)調(diào)溝通與各方面關(guān)系協(xié)調(diào)，化解矛盾，說服他人，以及人際交往的能力。7.應變力應對變化，采取措施或行動的主動性、有效性及工作中對上級的依賴程度。8.指導控制力對本部門或下屬的激勵、指導、培訓情況，對本部門的管理控制情況。9.周全縝密工作認真細致及深入程度，考慮問題的全面性、遺漏率。10.人才培養(yǎng)以對人才的重視程度及對儲備人才的培養(yǎng)情況。11.職務技能對擔任職務相關(guān)知識的掌握、運用，工作熟練程度。工作態(tài)度12.協(xié)作性人際關(guān)系，團隊精神及與他人（部門）工作配合情況。３13.以身作則表率作用如何，嚴格要求自己與否，遵守制度紀律情況。14.工作態(tài)度工作自覺性、積極性；對工作的投入程度，進取精神、勤奮程度、責任心等。15.執(zhí)行力對上級指示、決議、計劃的執(zhí)行程度及執(zhí)行中對下級檢查跟進程度。16.品德言行是否做到廉潔、誠信，是否具有職業(yè)道德。評價得分Ⅰ（1∽4項平均分）×4+（5∽11平均分）×3+（12∽16項平均分）×3=分出勤及獎懲Ⅱ出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×2+事假天×0.4+