華僑大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期會(huì)計(jì)學(xué)《管理學(xué)概論》考試試卷(附標(biāo)準(zhǔn)答案)

華僑大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期

《管理學(xué)概論》考試試卷（A卷）

考試范圍：《管理學(xué)概論》；滿分：100分；考試時(shí)間：120分鐘

院/系年級(jí)專*姓名學(xué)號(hào)

題號(hào)一二三總分

得分

注意事項(xiàng)：

1.答題前填寫好自己的姓名、班級(jí)、考號(hào)等信息

2.請(qǐng)將答案正確填寫在答題卡上

評(píng)卷人得分

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1.非程序化決策

2.管理科學(xué)學(xué)派

3.職位設(shè)計(jì)

4.非正式溝通

評(píng)卷人得分

二、簡(jiǎn)答題（共8題，每題8分，共64分）

1,摩西的岳父葉忒羅對(duì)摩西處理政務(wù)事必躬親、東奔西忙的做法提出的批評(píng)體現(xiàn)了現(xiàn)代管

理中的哪些管理思想？

2.什么是互動(dòng)小組？

3.群體決策有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

4.什么是任務(wù)小組？

5.討論團(tuán)隊(duì)概念的由來。

6.組織中職權(quán)分散或集中的程度受哪些因素影響？

7.請(qǐng)簡(jiǎn)述矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合在什么情況下使用，以及它有哪些特征和優(yōu)點(diǎn)？

8.對(duì)比關(guān)于變革的“風(fēng)平浪靜”與“急流險(xiǎn)灘”兩種觀點(diǎn)。

評(píng)卷人得分

三、論述題（共1題，每題16分，共16分）

1.在人員管理中，常常有彼得現(xiàn)象出現(xiàn)。為什么會(huì)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，如何防止彼得現(xiàn)象的出

現(xiàn)？

【參考答案】

一、名詞解釋(共4題，每題5分，共20分)

1,非程序化決策是指涉及的是例外問題的決策，主要解決那些偶然發(fā)生的.新穎的、性質(zhì)

和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新

市場(chǎng)、長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。這種決策

不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這

種決策在很大程度上依賴于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。

2.管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派或運(yùn)籌學(xué)派，是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展，代表人物

是美國(guó)的學(xué)者伯法(E.S.Buffa),其代表作為《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。該學(xué)派認(rèn)為，管理就

是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模式與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來表示計(jì)劃、組織、控制、

決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。其主導(dǎo)思想是使用先進(jìn)的

數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考

慮人的行為因素。

“管理科學(xué)”理論的主要特點(diǎn)有：

(1)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求行動(dòng)方

案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟(jì)效益；

(2)使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事

物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和直覺確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針的做法；

(3)依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；

(4)特別強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運(yùn)籌學(xué)、概

率論等數(shù)學(xué)方法及數(shù)學(xué)模型。

3.職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位?，F(xiàn)實(shí)中有些職位是常規(guī)性

的、經(jīng)常重復(fù)的，有些則是非常規(guī)性的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求

范圍狹窄的技能。有些職位規(guī)定了非常嚴(yán)格的程序，另一些則具有相當(dāng)?shù)淖杂啥?。總之?/p>

職位因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職位設(shè)計(jì)方案。職位

設(shè)計(jì)的演化過程：

①按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位。20世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)計(jì)是與勞動(dòng)分工、工作專

業(yè)化意義相同的，人們力求將組織中的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、單純、易做。

②職位擴(kuò)大化。這是為了克服由于過度分工而導(dǎo)致的工作范圍過于狹窄的弊端而提出的一

種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一項(xiàng)工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度

和范圍。

③職位輪換。職位輪換是讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。這樣有利于促

進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。有些企業(yè)在中低層

的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。

④職位豐富化。職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富

工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、

挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定

程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進(jìn)度等。

⑤工作團(tuán)隊(duì)。上述幾種方式均是依據(jù)個(gè)人來進(jìn)行職位設(shè)計(jì)的。當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不

是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)。近年來，工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職位設(shè)計(jì)方案，

越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。工作團(tuán)隊(duì)有多種類型，

自主管理工作團(tuán)隊(duì)便是其中最具代表性的一種。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排

工作進(jìn)度、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自主挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲。

4.非正式溝通是指以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞活動(dòng)。其主要功能是傳播職

工所關(guān)心的和與他們有關(guān)的信息，它取決于職工的社會(huì)和個(gè)人興趣、利益，與企業(yè)正式的

要求無關(guān)。與正式溝通相比，非正式溝通有以下特點(diǎn)：①信息交流速度較快，這是由于非

正式溝通傳遞的信息都是與職工的利益相關(guān)的，而且沒有正式溝通那種機(jī)械的程序；②信

息比較準(zhǔn)確，由于信息量大、覆蓋面廣，組織中各個(gè)層次的人都可以由此獲得自己需要或

感興趣的信息；③溝通效率較高；④可以滿足職工的需要，職工由正式溝通不能獲得滿足

的需要可由此得到滿足；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。

二、簡(jiǎn)答題(共8題，每題8分，共64分)

1,葉忒羅對(duì)摩西處理政務(wù)事必躬親、東奔西忙的做法提出了批評(píng)是：“你應(yīng)當(dāng)把有才能的

人挑選出來，讓他們充當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)”，“他們應(yīng)該對(duì)每一件小事

做出判斷，但每一件大事，他們應(yīng)該向你報(bào)告。'‘這些建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權(quán)、授權(quán)

和例外管理的思想。

(1)分權(quán)，即權(quán)力分立，是指國(guó)家權(quán)力不能集中于國(guó)家機(jī)構(gòu)的某個(gè)部門或者一部分人，而

應(yīng)當(dāng)合理地分割成若干部分，由憲法授予不同的國(guó)家機(jī)構(gòu)(部門)和不同的人民所執(zhí)掌。分

權(quán)原則由英國(guó)的洛克首先提出，后由法國(guó)的孟德斯鳩完成。

在管理學(xué)中，分權(quán)即指的是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。

(2)授權(quán)，是以人為對(duì)象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用

人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項(xiàng)工

作的必要責(zé)任。有效的授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。若授權(quán)得當(dāng)，所有參與者均可受惠

(3)例外管理。泰勒認(rèn)為管理中大量的事務(wù)性工作應(yīng)該竟可能實(shí)行規(guī)范化，企業(yè)的高級(jí)管

理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)(即重要事

項(xiàng))的決策和監(jiān)督權(quán)。

2.互動(dòng)小組是最普遍的群體決策的形式。它可能是一個(gè)既存的群體，也可以是一個(gè)特意成

立的小組。小組成員就某一問題交談、討論、爭(zhēng)論，達(dá)成一致，進(jìn)一步討論，最后完成決

策。這種方法的一個(gè)好處就是小組成員間的相互作用有利于產(chǎn)生新主意、新意子，同時(shí)也

有利于促進(jìn)小組成員間的互相理解和溝通。缺點(diǎn)在于政治行為容易起過大的作用。

3.(1)群體決策的優(yōu)點(diǎn)

①群體決策能夠獲得更多的信息、知識(shí)和解決問題的方案。群體比任何單個(gè)成員具有更廣

泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。群體成員之間互相評(píng)價(jià)各自的想法，還有助于避免重大的錯(cuò)誤。

②參與群體決策的成員了解決策的意義和必要性，所以更容易接受所做出的決策并促進(jìn)其

在組織中的溝通。

(2)群體決策的缺點(diǎn)

①群體決策比個(gè)人決策要花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用。此外，在群體決策中往往會(huì)產(chǎn)生妥協(xié)，

有的成員具有非常強(qiáng)的個(gè)性，主導(dǎo)著整個(gè)小組，以至于最后的結(jié)果只是其個(gè)人的主張。

③群體中有時(shí)會(huì)產(chǎn)生所謂的“群體思維”的現(xiàn)象，即要求在群體成員中取得一致的愿望會(huì)比

取得最好結(jié)果的愿望更強(qiáng)烈。這種情況下只是避免了群體成員之間的沖突，大家彼此相

安，但只能得到一個(gè)既不符合群體利益也不符合組織利益的結(jié)果。

4.任務(wù)小組是指一種臨時(shí)性的類似于委員會(huì)性質(zhì)的群體。其成員由來自不同部門、具有不

同專業(yè)技能的人員所構(gòu)成，目的是解決涉及多個(gè)方面的某種特定的問題。企業(yè)中的攻關(guān)小

組、項(xiàng)目小組，醫(yī)院里的會(huì)診，政府部門的現(xiàn)場(chǎng)辦公等，均可以看成某種形式的任務(wù)小

組。這類任務(wù)小組的設(shè)置，使組織可以打破部門劃分的界限，機(jī)動(dòng)靈活地調(diào)配使用各方面

的力量，更好地完成復(fù)雜的任務(wù)。

5.團(tuán)隊(duì)理念都可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈”和員工參與運(yùn)動(dòng)?！捌?/p>

管圈”一般簡(jiǎn)稱為QC小組，是指在同一工作現(xiàn)場(chǎng)自主開展質(zhì)量管理活動(dòng)的小團(tuán)體，在我國(guó)

稱為質(zhì)量管理小組。由于在企業(yè)質(zhì)量管理中所發(fā)揮的巨大作用，這種做法迅速傳播開來，

形成了世界性的QC小組的熱潮。Qc小組運(yùn)動(dòng)對(duì)于整個(gè)世界的企業(yè)管理都產(chǎn)生了巨大的影

響。

近年前一項(xiàng)對(duì)于全美476家大公司的調(diào)查表明，有7%的員工是在團(tuán)隊(duì)中工作的。估計(jì)全美

有800萬(wàn)~900萬(wàn)人在團(tuán)隊(duì)方式下工作。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查公司的半數(shù)以上都打算在

不久的將來大幅度增加這種工作團(tuán)隊(duì)的組織方式。團(tuán)隊(duì)如此受人們青睞的原因有這樣一

些，即創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，提高決策的速度，發(fā)揮員工隊(duì)伍

的集體智慧，以及提高績(jī)效等。團(tuán)隊(duì)這種組織形式有著自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，近年來全球范圍

內(nèi)受到了越來越多的關(guān)注，正在日益成為一種普遍的組織形式。團(tuán)隊(duì)的概念也得到不斷豐

富和發(fā)展。

6.一個(gè)組織中職權(quán)分散或集中的程度，除了受到管理者個(gè)性的影響之外，還取決于許多其

他的因素。這些影響因素主要包括：

(1)決策的重要性

這也許是影響分權(quán)程度的最重要的因素。一般來說，越是重要的決策，就越有可能由較高

層次的管理者掌管。

(2)高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好

有些高層主管將組織的方針政策的一致性看得高于一切，他們往往贊同較高程度的集權(quán)，

因?yàn)檫@樣做是達(dá)到政策一致性目的最簡(jiǎn)單的途徑。

(3)組織的規(guī)模

組織規(guī)模越大，所需要作出決策的數(shù)目就越多，需要作出決策的場(chǎng)所也越多，協(xié)調(diào)起來也

就越困難。要克服這些問題，就必須分散權(quán)力。

(4)組織的歷史

一個(gè)組織形成的方式常常決定著其集權(quán)或分權(quán)的程度。

(5)最高主管的人生觀

現(xiàn)實(shí)的組織中存在著各種類型的性格不同、世界觀迥異的最高管理者。他們的人生觀必然

會(huì)對(duì)各自組織中的職權(quán)的集中或分散造成重要的影響。

(6)獲取管理人才的難易程度

缺乏訓(xùn)練有素的主管人才會(huì)限制分權(quán)的實(shí)施，因?yàn)樯霞?jí)主管必須將職權(quán)授予合格的下屬。

為了保證職權(quán)的分散，必須注重管理者的培養(yǎng)工作。

(7)控制手段

是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度的一個(gè)重要因素。

(8)組織營(yíng)運(yùn)的分散化

組織營(yíng)運(yùn)的分散化是指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。

(9)組織的變動(dòng)程度

組織變動(dòng)的快慢與激烈與否也影響著職權(quán)的分散程度。

(10)外界環(huán)境的影響

以上討論的因素大多是企業(yè)組織內(nèi)部的因素，許多外部的因素也影響著組織中職權(quán)的分散

程度，其中最重要的因素包括法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟(jì)體制等因素。

7.矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)

務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)

系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)，從而形成

縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

(1)矩陣結(jié)構(gòu)的適用情況

一般而言，矩陣結(jié)構(gòu)在以下情況下比較適用：

①適用的組織。適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜等

特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)(飛機(jī)、導(dǎo)彈)公司可采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。一般

工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

②適用的條件。為了避免或減少矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主

要的是必須明確、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品(或項(xiàng)目)經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。一

般來說，產(chǎn)品(或項(xiàng)目)經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)?quán)，當(dāng)其把項(xiàng)目

的計(jì)劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他們?cè)谠擁?xiàng)計(jì)劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成

本，最后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員以及他們從事

的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域仍然可能有一定程度的不明確之處及矛

盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。

（2）矩陣結(jié)構(gòu)的主要特征

①一個(gè)職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個(gè)職工（或部門）只有一個(gè)上

級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部

門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有

關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行

具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無

法解決時(shí)，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由

產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接

觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個(gè)層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時(shí)，才需要上級(jí)

主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。

③產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)

理）可以是臨時(shí)的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小

組）；有的也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也

可采取其他形式組織。

（3）矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)把各職能部

門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小

組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到了加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的

協(xié)作。

②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任

務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)

方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)的

根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層

和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。

③由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于

高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。

④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激

烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，

注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則賦有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過

溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

（4）矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

①組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同

時(shí)，小組成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。

②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部

門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的

會(huì)議過多。

③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

8.變革過程有兩種觀點(diǎn)，可以使用兩個(gè)極為不同的比喻來說明變革過程。

⑴“風(fēng)平浪靜”觀

風(fēng)平浪靜觀是指設(shè)想組織是一艘在風(fēng)平浪靜的海洋中航行的大船，船長(zhǎng)和船員都清楚地知

道他們正開往何處，因?yàn)樗麄円郧耙呀?jīng)作了多次這樣的航行，只是偶爾遇到風(fēng)暴時(shí)才會(huì)有

變化出現(xiàn)，其他平靜、可預(yù)見的旅程中盡可放心享受。

⑵“急流險(xiǎn)灘”觀

急流險(xiǎn)灘觀是指把組織看作是在不斷出現(xiàn)險(xiǎn)灘的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的

船工，但他們以前從未在一起出過航，也完全不熟悉河流的構(gòu)造，不了解最終的目的地，

甚至情況可能更壞，他們得在漆黑的夜晚航行。在這種急流險(xiǎn)灘的比喻下，變化是一種自

然的狀態(tài)，對(duì)變革的管理因此是一個(gè)持續(xù)的過程。

組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。即：有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；

有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；有足夠的適應(yīng)性，以

便組織能對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化條件做出合適的反應(yīng)；有足夠的革新性，以

便使組織在條件適宜時(shí)能主動(dòng)地進(jìn)行變革。

隨著時(shí)代的發(fā)展，兩種變革觀的地位正在起著微妙的變化，企業(yè)正由原來的“風(fēng)平浪靜'’觀

向“急流險(xiǎn)灘”觀轉(zhuǎn)變。

三、論述題(共1題，每題16分，共16分)

1.“彼得現(xiàn)象”是指在組織內(nèi)部存在的與“彼得原理”相符合的一種組織病象。彼得原理是美

國(guó)學(xué)者勞倫斯?彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論。在各種組織

中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其

不稱職的地位。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無

法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。而不稱職則是效率不

高，沒有建樹，官僚化等多種弊端的根源。

(1)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象的原因

①在制度健全的情況下，選拔任用機(jī)制不夠完善和機(jī)制運(yùn)行不夠規(guī)范是導(dǎo)致不恰當(dāng)?shù)靥?/p>

升，從而造成雇員不能勝任高一級(jí)職務(wù)工作的主要原因。

單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升容易導(dǎo)致彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)。一個(gè)在現(xiàn)在的崗位表現(xiàn)優(yōu)異、能力突

出的雇員并不一定就能勝任高一級(jí)職務(wù)的工作。因此，在考慮提升雇員時(shí)，僅僅依據(jù)其過

去的成績(jī)和能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須通過有效的職位評(píng)價(jià)和選拔任用機(jī)制來驗(yàn)證雇員是

否能勝任高一級(jí)職務(wù)，這樣才能避免提升的盲目性，減少錯(cuò)誤提升從而防止彼得現(xiàn)象的發(fā)

生。

②把晉升作為對(duì)員工主要的激勵(lì)手段容易導(dǎo)致彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)。

一個(gè)員工在本職位上表現(xiàn)出色，上司為了激勵(lì)強(qiáng)化他的行為，表彰他的績(jī)效，往往選擇晉

升作為激勵(lì)手段。而就是這種盲目的晉升使員工不知不覺中掉入了彼得原理的陷阱。

(2)如何有效避免彼得現(xiàn)象

有效避免彼得現(xiàn)象就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，并且建立

完善的多種方式的激勵(lì)體系。不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得出色就推斷此人一定

能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能

力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位；不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方

式，而應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假、精神激勵(lì)等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。

有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位不僅不是對(duì)職工的激勵(lì)反而使職工

無法很好發(fā)揮才能，起到負(fù)激勵(lì)的效果。

(3)具體的防御措施

①加強(qiáng)對(duì)各類崗位的崗位分析，建立相互獨(dú)立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機(jī)制，這能夠防

止行政人員和技術(shù)人員由于錯(cuò)位晉升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同類崗位內(nèi)部出現(xiàn)彼

得原理陷阱，還必須對(duì)不同級(jí)別的各個(gè)崗位進(jìn)行崗位分析，明確各個(gè)崗位所必須承擔(dān)的責(zé)

任；明確崗位規(guī)范，細(xì)化各個(gè)崗位對(duì)具體的經(jīng)驗(yàn)技能、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷、性格等不同能力

的要求。簡(jiǎn)而言之，就是要盡量做到‘‘能崗匹配"，挑選最適合崗位的人才，使人的能力能

到到充分發(fā)揮，同時(shí)崗位的任務(wù)又出色的完成?！白顑?yōu)的人才不一定是最適合的，最適合的

才是最好的有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時(shí)，就可以參照晉升者的實(shí)際情

況與所晉升的崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)來予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地

待命。

②科學(xué)評(píng)價(jià)員工的能力潛能，加強(qiáng)人才甄選把關(guān)。首先，在被提升之前，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員的

甄選把關(guān)。采用現(xiàn)代測(cè)評(píng)技術(shù)，以科學(xué)的手段對(duì)被測(cè)試者進(jìn)行多角度測(cè)試，從而科學(xué)地評(píng)

價(jià)被試者的各種能力和潛能，從大量的申請(qǐng)者中挑選出最