論我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的變革

...wd......wd......wd...論我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的變革內(nèi)容提要進(jìn)入21世紀(jì)，隨著改革開放的思想大潮的影響，無(wú)論是人的思想還是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的生存法則都發(fā)生了翻天覆地的變化，為之代表的有不斷充滿中國(guó)市場(chǎng)的洋企業(yè)和洋文化--麥當(dāng)勞，肯德基，星巴克，比比皆是。時(shí)代在改變，傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)的交融，迫使我們傳統(tǒng)企業(yè)必須改革，迎合這個(gè)時(shí)代的開展，跟著時(shí)代走成為了現(xiàn)今企業(yè)的重中之重。在轉(zhuǎn)型道路上，有的人成功了，有的人失敗了，如傳統(tǒng)的王者諾基亞手機(jī)，如現(xiàn)今如日中天的小米產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)相面對(duì)，只有迎合時(shí)代的開展，企業(yè)才能立于不敗之地。因此，本論文將就傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的變革為話題，尋求企業(yè)在變中求存求開展的好方法。[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)企業(yè)制度創(chuàng)新機(jī)制變革變革的阻力目錄一、變革的思潮4〔一〕變革的哲學(xué)思想4〔二〕新時(shí)代對(duì)企業(yè)變革的影響4二、企業(yè)變革4〔一〕什么是變革4〔二〕變革所面臨的環(huán)境4〔三〕變革的過(guò)程5三、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素5〔一〕企業(yè)變革的動(dòng)因5〔二〕傳統(tǒng)企業(yè)變革的關(guān)鍵因素5四、抑制變革阻力的對(duì)策8(一)明確變革的需求8(二)建設(shè)一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)8(三)影響利益相關(guān)者8(四)制定詳細(xì)的行動(dòng)方案9(五)對(duì)變革過(guò)程進(jìn)展正確的評(píng)估9(六)提高員工的適應(yīng)性10(七)注意變革的策略和藝術(shù)10(八)變革成果的穩(wěn)固10五、企業(yè)變革的工具小結(jié)11〔一〕企業(yè)變革時(shí)機(jī)11〔二〕企業(yè)變革工具11(三)讓變革因子扎根企業(yè)——案例12六、體會(huì)13七、完畢語(yǔ)14一、變革的思潮〔一〕變革的哲學(xué)思想“人不會(huì)兩次踏進(jìn)同一條河流〞是古希臘學(xué)者赫拉克利特的名言，萬(wàn)事萬(wàn)物都處于不斷變化之中，就如運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的道理一樣，一切都會(huì)在變化，并且沒(méi)有人能阻止變化，沒(méi)有人能顛覆變化，在組織之中，變化當(dāng)然也是無(wú)處不在。〔二〕新時(shí)代對(duì)企業(yè)變革的影響在新時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)成為了我們生活的一局部，但它所帶來(lái)的思想?yún)s永不止單純的網(wǎng)絡(luò)交流，語(yǔ)音聊天那么簡(jiǎn)單，在電腦是工具不是玩具的今天，互聯(lián)網(wǎng)思維悄然的進(jìn)入了我們的視野，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，電子商務(wù)，各式各樣的層出不窮的商業(yè)模式誕生，迫使各實(shí)體行業(yè)變革轉(zhuǎn)型。二、企業(yè)變革〔一〕什么是變革變革就是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和體系，以適應(yīng)企業(yè)開展生存的需要?！捕匙兏锼媾R的環(huán)境中國(guó)社會(huì)現(xiàn)今正處于轉(zhuǎn)型期，近三十年改革開放的成果之一是初步建設(shè)起了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣面臨如此多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，宏觀環(huán)境以令人矚目目的速度發(fā)生著急劇的變遷，微觀環(huán)境的變化也同樣目不暇接，變革已成為現(xiàn)今企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的常態(tài)?！踩匙兏锏倪^(guò)程企業(yè)變革過(guò)程，通常會(huì)涵蓋戰(zhàn)略變革、組織變革、技術(shù)變革和企業(yè)文化變革四個(gè)局部。戰(zhàn)略變革往往在變革管理中起著核心的作用。其它變革的進(jìn)展必須與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)，特別是企業(yè)文化的變革，如果其能符合變革的要求，強(qiáng)有力的文化會(huì)成為公司巨大的優(yōu)勢(shì)，否則便成為公司的劣勢(shì)，甚至有可能導(dǎo)致變革的失敗。三、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素〔一〕企業(yè)變革的動(dòng)因1、生存原因迫使的戰(zhàn)略變革2、增強(qiáng)企業(yè)活力目的的戰(zhàn)略變革3、新的商業(yè)模式而進(jìn)展的戰(zhàn)略變革4、并購(gòu)重組革新的戰(zhàn)略變革5、應(yīng)對(duì)本地市場(chǎng)上的行業(yè)劇變的戰(zhàn)略變革6、技術(shù)改變的戰(zhàn)略變革〔二〕傳統(tǒng)工商企業(yè)變革的關(guān)鍵因素傳統(tǒng)工商企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素多，其中任何的一個(gè)因素都可能影響到變革的成與敗。一般而言，企業(yè)變革成功因素可以歸納為以下幾點(diǎn)：1、變革的必要性。變革成與敗對(duì)企業(yè)關(guān)系很大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，因此必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)展變革，絕不能憑一時(shí)的熱情而盲目進(jìn)展。2、變革方案的可行性。企業(yè)變革的條件是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)展的，必須分析是否具備進(jìn)展變革的內(nèi)外環(huán)境條件。如果僅僅追求變革方案自身的完美，而不注重方案的可行性，操之過(guò)急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€(gè)方面應(yīng)對(duì)這種情況：一方面，將變革方案細(xì)分成假設(shè)干個(gè)子變革方案，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)缺乏。3、對(duì)變革的廣泛認(rèn)同。無(wú)論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)展有效的溝通。4、妥善解決變革過(guò)程中的問(wèn)題。變革源于存在問(wèn)題，而同時(shí)變革本身又會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，變革的量和速度越大越快，遇到的問(wèn)題也就越多越復(fù)雜。其中有些問(wèn)題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問(wèn)題。5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來(lái)源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對(duì)于這些阻力必須區(qū)分對(duì)待，有些阻力出于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)展變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一局部人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。6、變革過(guò)程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革方案，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革方案對(duì)比完善的情況下，變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和鼓勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建設(shè)一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革7、注重變革過(guò)程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過(guò)程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)展有效的疏導(dǎo)，并利用變革的時(shí)機(jī)在企業(yè)中確立新型的文化。四、抑制變革阻力的對(duì)策(一)明確變革的需求抑制阻力的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的時(shí)機(jī)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺(jué)。首先，發(fā)現(xiàn)自己的缺乏之處，這樣會(huì)產(chǎn)生支持變革的動(dòng)力。其次。公司需要設(shè)計(jì)和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動(dòng)人員應(yīng)將變革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)展充分溝通。(二)建設(shè)一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，莫不起源于有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)它的堅(jiān)決推廣和執(zhí)行，因此，必須建設(shè)起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動(dòng)。(三)影響利益相關(guān)者對(duì)任何組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)都有大約20％的人支持，20％的人反對(duì)，剩下60％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20％的支持力量更加強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭(zhēng)取60％的中問(wèn)派。如果變革推動(dòng)者能夠與60％持觀望態(tài)度的人和20％堅(jiān)決支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠涉及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會(huì)大大增加。常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供變革給他們帶來(lái)的好處的信息。第二種策略是與別的有勢(shì)力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過(guò)各種正式或非正式的渠道來(lái)影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革活動(dòng)。(四)制定詳細(xì)的行動(dòng)方案只有當(dāng)人們清楚地看到到達(dá)變革目標(biāo)的路徑時(shí)，才會(huì)增強(qiáng)對(duì)變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個(gè)行動(dòng)方案，這個(gè)方案應(yīng)當(dāng)包括若何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個(gè)維度。另外，通過(guò)設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反響，使他們更清晰地了解變革的實(shí)施情況；使參與者得到鼓勵(lì)，使旁觀者對(duì)變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來(lái)；還可以使那些反對(duì)者和批評(píng)者們暫時(shí)緘口不言，甚至改變主意。(五)對(duì)變革過(guò)程進(jìn)展正確的評(píng)估變革需要測(cè)評(píng)，沒(méi)有對(duì)于變革過(guò)程與結(jié)果的評(píng)估就無(wú)法更好地實(shí)施變革。在變革過(guò)程中，首先要理性地對(duì)待“滯后〞現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動(dòng)經(jīng)常要經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間才能看到成效。最后，并非所有的評(píng)價(jià)都會(huì)顯示有進(jìn)步，都會(huì)讓人快樂(lè)。創(chuàng)新就意味著會(huì)犯錯(cuò)誤，在變革過(guò)程中會(huì)有很多失敗，變革推動(dòng)者不應(yīng)無(wú)視或掩蓋問(wèn)題，而應(yīng)對(duì)變革過(guò)程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)展評(píng)價(jià)，并做出調(diào)整。(六)提高員工的適應(yīng)性《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝〞。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對(duì)變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。(七)注意變革的策略和藝術(shù)卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過(guò)程中其成員的反響分為五個(gè)階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)展，管理者必須合理安排變革的時(shí)間和進(jìn)程，要選好時(shí)機(jī)，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)展。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問(wèn)題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最正確的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。(八)變革成果的穩(wěn)固變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤是“過(guò)早地慶祝成功〞，這個(gè)時(shí)候也容易失去對(duì)“反對(duì)勢(shì)力〞應(yīng)有的警覺(jué)，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的穩(wěn)固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時(shí)需要的是將變革成果及時(shí)形成制度，或者使變革成果融入企業(yè)文化中，指導(dǎo)企業(yè)以后的開展。五、企業(yè)變革的工具小結(jié)〔一〕企業(yè)變革時(shí)機(jī)1.企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)危機(jī)型2.外部環(huán)境的危機(jī)型3.先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念的出現(xiàn)型4.領(lǐng)導(dǎo)者的更換型〔二〕企業(yè)變革工具1.權(quán)力型工具。如武力、命令、施壓或威脅等等2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過(guò)程為導(dǎo)向。(三)要讓變革的因子扎根企業(yè)——案例如果你認(rèn)為公司需要進(jìn)展重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實(shí)上在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大局部企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)變革以求提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)又回到公司運(yùn)營(yíng)的基本面上來(lái)。

強(qiáng)生公司〔Johnson&Johnson〕一直是美國(guó)股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場(chǎng)戰(zhàn)略?；萜蘸涂蛋氐暮喜?，使兩家公司管理層的注意力自然轉(zhuǎn)移到公司構(gòu)造上來(lái)--尤其是若何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的充裕員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)模或分權(quán)所帶來(lái)的公司構(gòu)造變革。

我們采寫關(guān)于索尼和國(guó)信華凌的案例就在于告訴中國(guó)致力于變革的企業(yè)若何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個(gè)員工的血液中流淌。正如管理大師TomPeters所說(shuō)，"適應(yīng)日趨白熱的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須學(xué)會(huì)深刻地喜歡變革，就像我們以前曾深刻地憎恨過(guò)它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前提條件。"六、體會(huì)隨著體制改革的深化和大量的科技型中小企業(yè)的出現(xiàn)為標(biāo)志的第二次中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)頂峰的到來(lái)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的降臨，我國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的挑戰(zhàn)和機(jī)遇之中，企業(yè)的開展壯大更加依賴科學(xué)技術(shù)和掌握科技知識(shí)的人才。此時(shí)，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)時(shí)機(jī)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。為此，國(guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)工程《我國(guó)中小企業(yè)開展及其支持系統(tǒng)研究》課題組以廣東省650余戶中小企業(yè)調(diào)查為根基，對(duì)中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)展了分析。得出有關(guān)中小企業(yè)管理問(wèn)題的基本結(jié)論有：一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力缺乏的矛盾突顯；二是產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人〞控制現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一股獨(dú)大導(dǎo)致開展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；四是決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾