員工薪酬與福利相關(guān)內(nèi)容講義

第10章：員工薪酬與福利主要內(nèi)容薪酬的概念及其意義薪酬設(shè)計及其方法員工福利一、薪酬的概念及其意義1.薪酬的概念〔薪酬是工資和獎金嗎？〕【薪酬的詞典意義】薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。狹義的薪酬概念

從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?。廣義的薪酬概念

廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。經(jīng)濟性報酬■直接的經(jīng)濟性報酬：根本工資；加班工資；獎金〔月獎、年獎等〕；獎品；津貼；等等■間接的經(jīng)濟性報酬公共福利；保險方案；退休方案；培訓(xùn)；無息貸款；餐飲；等等■其他帶薪休假；休息日〔彈性工作時間〕；病、事假；等等非經(jīng)濟性報酬■工作方面：有興趣的工作；參與企業(yè)管理；挑戰(zhàn)性；責(zé)任感；成就感；等等■企業(yè)方面：社會地位；個人成長〔升遷〕；個人價值的實現(xiàn)；等等■其他友誼及關(guān)心〔良好的人際關(guān)系〕；舒適的工作環(huán)境；便利的生活條件〔如：企業(yè)為員工排憂解難〕；等等內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責(zé)任感。

外在薪酬

外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類：

貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)等；

非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。2、薪酬的構(gòu)成一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構(gòu)成表達出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。薪酬體系的一般構(gòu)成一級構(gòu)成：根本工資；績效工資〔獎金、傭金〕；加班加點工資；福利津貼。二級構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資〔調(diào)整工資〕；保險；津貼；假期〔有薪假期等〕；其他。3.薪酬管理的重要性金錢以外，薪酬還代表著：身份地位業(yè)績能力前景依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付薪酬理念影響公司的長期展望和標準

依據(jù)職位在公司影響支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”責(zé)任市場績效行為依據(jù)目標完成結(jié)果確定不同報酬為什么而支付：為技能目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要

使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性工作分享和自我管理的團隊減少甚至消除員工對變革的自然抵制技能A技能B技能C技能D員工1員工2員工3工資構(gòu)造——為技能技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000工資段（12級）為什么而付酬：為素質(zhì)目的有效改變員工行為促進組織變革和目標達成

強化團隊工作和自我學(xué)習(xí)為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)工資構(gòu)造——為素質(zhì)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級為什么而付酬：為績效目的有效促進組織目標的傳遞與分解

強化員工的直接貢獻和不斷改進績效明確員工的工作目標和考核指標使評價更加直接和公平加大報酬的可變性工資構(gòu)造——為績效工資段（14級）40002000績效評價為什么而付酬：為職位目的強化責(zé)任體系

強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化促進員工的職務(wù)晉升工資構(gòu)造：為職位等級工資1213141516薪酬管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展二、薪酬設(shè)計及其方法1.薪酬系統(tǒng)設(shè)計薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則競爭原那么激勵原則合法原則經(jīng)濟原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度

完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股HRM薪酬體系核心模塊崗位P績效P長期收益薪酬模式選擇依—薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰2.工資的設(shè)計工作〔勞動的價值〕勞動等價原那么工資決能力〔勞動力值〕定要素

生活保障原那么生活費年齡2.工資的設(shè)計辛苦程度工作困難程度勞動等價工資能力能力發(fā)揮〔實現(xiàn)〕決定因素能力具備知識技能熟練

生活保障生活費用年齡

工資管理的六大原則工資管理六個原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵能力開發(fā)支付效率勞資互惠絕對公平相對公平（對外）（對內(nèi)）（1）、內(nèi)外公平原則

（2）、勞資互惠原則企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應(yīng)做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時進行

——增加工資，要帶來工作效率提高——沒有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升工作效率（3）支付效率的原則￥

（4）能力開發(fā)的原則業(yè)績能力加薪效率（5）有限激勵原則

——層次需求理論應(yīng)用（6）層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。含義工資標準用薪點數(shù)表示點值取決于經(jīng)濟效益特點薪點工資制的設(shè)計方法〔1〕職位評價根本目的：決定組織中各個崗位相對價值的大小根本過程因素及權(quán)重確定確立評價標桿計點評級：確立各個職位的工資等級制訂本公司工資管理方法職位評價流程工作分析及職位說明書確定報酬因素成立評價小組培訓(xùn)評價小組建立評價標桿進行評價/計分確定工資等級制訂工資管理辦法制訂修訂規(guī)則明確評分規(guī)則〔2〕確定報酬因素評價因素子因素權(quán)重責(zé)任風(fēng)險控制的責(zé)任、成本控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任、外部協(xié)調(diào)的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、組織人事的責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次30所需知識和技能最低學(xué)歷要求、知識多樣性、熟練期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗、工作的靈活性、語文知識、計算能力要求、綜合能力30個人努力程度工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性30工作環(huán)境職業(yè)病、工作時間特征、環(huán)境舒適性、危險性10〔3〕明確評分規(guī)那么專家身份對崗不對人一人一票制循環(huán)作業(yè)流程標準差限定再議規(guī)那么〔4〕成立評價小組評價小組組成高層經(jīng)理中層經(jīng)理〔各部門代表〕經(jīng)歷豐富的職工代表專家注意問題利益平衡有發(fā)言權(quán)公平公正〔5〕培訓(xùn)評價小組培訓(xùn)內(nèi)容偉大意義流程〔其“然〞與“所以然〞〕注意問題規(guī)那么本卷須知核心：防止小團體利益，做到公平公正評價小組成員間關(guān)系制定計劃，協(xié)調(diào)進度爭論!!組織協(xié)調(diào)指導(dǎo)協(xié)調(diào)信息不對稱知識權(quán)威行政權(quán)威業(yè)務(wù)專家評價專家3利益團體1………評價專家1評價專家2利益團體2………評價專家4評價專家5OK!〔6〕建立評價標桿作用作為一個直觀的參照系選擇原那么具有各個層次的代表性評價小組成員熟悉盡可能與其他多數(shù)職位可比〔7〕進展評價/計分依據(jù)職位說明書介紹職位情況縱橫比較——特別在評價多數(shù)專家不熟悉的職位時（8）確定分配公式工資收入=薪點數(shù)

點值

車間掛率

工段掛率

班組掛率

個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）〔9〕確定工資等級薪點數(shù)工資等級580520第9級人力資源部副經(jīng)理：556〔10〕制訂工資管理方法確定工資級別方法級別與崗位一一對應(yīng)各級別內(nèi)升等方法年資技術(shù)等級年度考核結(jié)果〔11〕制訂修訂規(guī)那么修訂的條件市場條件的變化勞動關(guān)系的需要工作內(nèi)容的變化修訂規(guī)那么的內(nèi)容新增(調(diào)整)崗位薪點確實定進展修訂的程序和時間規(guī)定薪點工資制的特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動差異可促進職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重擔(dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理提成工資制企業(yè)贏余局部在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。多用于飲食效勞業(yè)、銷售人員三要素是： 確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜耍? 確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑? 確定合理的提成比例。職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄露。談判工資制企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。談判工資制的優(yōu)點容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)視機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。鼓勵作用有限。談判工資制的缺點3.員工持股員工持股的條件產(chǎn)權(quán)清晰公司治理構(gòu)造健全法制健全

職工持股的背景

由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司局部股份，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關(guān)。員工持股方案在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過

10000個員工持股方案，參加人數(shù)超過了1000萬。根本做法是，企業(yè)對于年滿21歲，且效勞達一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的局部提存，以公平市價購入效勞企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付股票價款后，將股票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，那么企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán)，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。以“全民資本主義〞為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義〞。而且，實踐證明，過去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國等實施員工持股、認股的國家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。員工持股的幾個關(guān)注問題指導(dǎo)思想與原那么持股對象持股比例資金來源職工集體持股〔持股方式〕4.股票期權(quán)公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價格購置本公司股票的制度。即公司在規(guī)定期限內(nèi)，以方案開場執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當(dāng)時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)那么無效。故這項權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的鼓勵。股權(quán)鼓勵是一柄雙刃劍，鼓勵過度與鼓勵缺乏都有害于企業(yè)的長遠開展。實行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地鼓勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股〔權(quán)〕鼓勵方法企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳、貼息的方法給經(jīng)營者一局部企業(yè)的股份，這些股份在假設(shè)干年后才能分批兌現(xiàn)。適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資公司。鼓勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中，期股〔權(quán)〕鼓勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。在國有獨資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的鼓勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實行期股〔權(quán)〕鼓勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押。

管理層收購

管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。實質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制根底是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理本錢問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接收，從而降低代理本錢，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理本錢過大的一種矯正。薪酬管理的最新開展動態(tài)〔1〕以個人為根底的薪酬體系逐漸盛行是一種以個人技術(shù)、知識和能力為根底的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為根底的薪酬模式不同，強調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工到達能力標準時，才能對其提供薪酬?！?〕、寬帶薪酬定義：寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶〞，意指工資級別，寬帶那么指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的那么是“窄帶薪酬〞管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。四、薪酬管理的最新開展動態(tài)

寬帶薪酬的優(yōu)點：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績效；能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；能密切配合市場供求的變化。

寬帶薪酬的弊端：晉升困難穩(wěn)定感差績效要求高人工本錢難于控制

寬帶薪酬的適用范圍：技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。如IT高科技企業(yè)等三、員工福利福利的重要性吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動率。鼓勵員工。凝聚員工。更好地利用金錢。福利的類型1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程。醫(yī)療保險。失業(yè)保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。2．個別福利企業(yè)根據(jù)自身的開展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金〔退休金〕 儲蓄〔互助會〕辭退金 住房津貼交通費 工作午餐海外津貼 人壽保險福利的目標必須符合企業(yè)長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報酬政策；要考慮到員工眼前需要和長遠需要；能鼓勵大局部員工；企業(yè)能擔(dān)負得起；符合政府法規(guī)政策。福利的本錢核算通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用；與外部福利標準進展比較，尤其是與競爭對手的福利標準進展比較；作出主要福利工程的預(yù)算；確定每一個員工福利工程的本錢；制定相應(yīng)的福利工程本錢方案；盡可能在滿足福利目標的前提下降低本錢。福利溝通方法用問卷法了解員工對福利的需求；用錄像帶介紹有關(guān)的福利工程；找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；公布一些福利工程讓員工自己挑選；利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關(guān)的福利工程；收集員工對各種福利工程的反響。福利的調(diào)查福利的調(diào)查對于福利管理來說十分必要，主要涉及到三種調(diào)查：制定福利工程前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利工程的態(tài)度、看法與需求。員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利工程，各占比例多少，滿意程度如何。福利反響調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利工程實施的反響如何，是否需要進一步改進？是否要取消？福利的實施在福利實施中應(yīng)注意以下幾點：根據(jù)目標去實施；預(yù)算要落實；按照各個福利工程的方案有步驟地實施；有一定的靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定時檢查實施情況。案例：A公司薪酬體系帶來的問題FB公司是一家專業(yè)的化裝品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導(dǎo)向，提供高品質(zhì)產(chǎn)品和效勞，去年，公司設(shè)計了新的薪酬體系，公布了薪酬制度，但其實施引發(fā)了一些問題：銷售部的埋怨：新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來的70％下降到了50％，銷售提成在薪酬中的比重調(diào)高了，但這幾年FB的化裝品在市場上極為走俏，因而銷售目標幾乎沒有一個人完不成。銷售人員感覺到自己的壓力不是很大，情緒也不高，他們認為提成工資只是畫