考研備考重難點(diǎn)全解分享羅賓斯的管理學(xué)(第11版)知識(shí)點(diǎn)(十七)

考研備考重難點(diǎn)全解：分享羅賓斯的管理學(xué)(第11版)知識(shí)點(diǎn)（十七）第十三章變革與創(chuàng)新管理一、什么是變革，變革的力量1.應(yīng)對(duì)變革為什么是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分?答：組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程，包括在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，變革管理是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分。2.哪些外部和內(nèi)部力量導(dǎo)致了組織變革的需要?答：⑴外部力量：消費(fèi)者需要的變化，政府法律和條例，技術(shù)的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。⑵內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂，組織勞動(dòng)力隊(duì)伍的變動(dòng)，新設(shè)備的引進(jìn)，員工的態(tài)度。3.誰是變革推動(dòng)者?他們?cè)谧兏镞^程中扮演什么角色?答：組織內(nèi)的變革需要一種催化劑。我們把作為催化劑起作用的并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人稱為變革推動(dòng)者。任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者--管理者;非管理者，如外部咨詢?nèi)藛T(-客觀的視角，但對(duì)組織的認(rèn)識(shí)有限;相反，內(nèi)部管理者可能更加深思熟慮和小心謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄儽仨毰c其決策的結(jié)果終日為伴。)二、變革過程的兩種不同觀點(diǎn)⑴風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為，變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破。組織被看做是穩(wěn)定的、可預(yù)見的，只是偶爾的危機(jī)才擾亂了它的秩序。盧因的三步驟變革過程--按照盧因的觀點(diǎn)，成功的變革是可以策劃的。①解凍：打破現(xiàn)狀的平衡狀態(tài)。有三種方式實(shí)現(xiàn)解凍：一是增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，二是減弱制約力，三是混合使用以上兩種方法。②推行變革。③再凍結(jié)：目的是通過強(qiáng)化新產(chǎn)生的行為，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。盧因的三步驟過程是將變革看做對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破之后，就需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。⑵急流險(xiǎn)灘觀認(rèn)為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。這種比喻更適合不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境，它也是與日益由信息、思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)的。⑶對(duì)上述兩種觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)：越來越多的管理者面臨著一種不斷無序變化的環(huán)境。穩(wěn)定、可預(yù)見的那些時(shí)光已不復(fù)存在!管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備著對(duì)他們的組織或他們工作領(lǐng)域面臨的變革實(shí)行有效的管理。三、變革管理發(fā)動(dòng)變革包括識(shí)別需加以變革的組織領(lǐng)域，以及使變革過程進(jìn)行下去的兩大任務(wù)。4.管理者能夠在組織中進(jìn)行哪些類型的變革?答：管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。⑴結(jié)構(gòu)變革：①通過對(duì)工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化與分權(quán)化等結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)加以變革;②對(duì)整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出重大的改變。⑵技術(shù)變革：通過改變工作過程、方法和設(shè)備而變革技術(shù);⑶人員變革：通過改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為而變革。補(bǔ)充：組織發(fā)展--有時(shí)用以泛指所有類型的組織變革，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。常見的組織發(fā)展方法有：敏感性訓(xùn)練，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組際發(fā)展(改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見)，過程咨詢(依靠外部咨詢者)和調(diào)查反饋。貫穿這些方法的一條共同主線是，它們都設(shè)法帶來組織人員內(nèi)部或相互關(guān)系的改變。5.人們?yōu)槭裁磿?huì)抵制變革?答：變革經(jīng)常遭到反對(duì)，是因?yàn)樗斐闪瞬淮_定性和模糊性，帶來了個(gè)人利益受損害的擔(dān)心，以及變革可能不符合組織的目標(biāo)和利益的顧慮。(抵制變革的三種原因。)6.描述減緩變革阻力的方法。答：降低變革阻力的六種策略是：①教育與溝通-相互尊敬，增進(jìn)信任;②參與-啟用人才，排除阻力;③促進(jìn)和支持-加強(qiáng)培訓(xùn)，提高適應(yīng)性;④談判;⑤操縱與合作-保持公開性，增加透明度;⑥強(qiáng)制-注意策略，相機(jī)而動(dòng)。四、變革管理中的新問題7.哪些情景因素會(huì)促進(jìn)組織的文化變革?答：組織文化是由相對(duì)穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。文化變革最可能在具有以下全部或絕大部分條件的情形下發(fā)生：①大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn);②領(lǐng)導(dǎo)職位易人;③組織新而小;④文化力弱。--大規(guī)模危機(jī)和高層領(lǐng)導(dǎo)更換會(huì)給員工及現(xiàn)狀造成重大的沖擊，從而促進(jìn)組織文化的變革。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力弱的組織，因?yàn)樗鼈兙哂懈蟮目伤苄?，所以有利于推進(jìn)組織的文化變革。8.如何推行文化變革?答：其挑戰(zhàn)是，首先要展示現(xiàn)有文化是無效的，然后推行新的"做事方式"，最后再強(qiáng)化新的價(jià)值觀。文化變革的途徑：①進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素;②向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)受到致命的威脅;③任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo);④發(fā)動(dòng)一次組織重組;⑤引入新故事來傳播新觀念。⑥改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過程及績效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，以支持新的價(jià)值觀。9.將持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與流程再造作一對(duì)比。答：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與再造的對(duì)比：⑴持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)--①持續(xù)的、漸進(jìn)的變革;②改良、改進(jìn);③著重考慮"現(xiàn)狀";④從組織的底層開始。⑵流程再造--①急劇的變革;②再設(shè)計(jì)-推倒重來;③著重思考"能變成怎樣";④從組織的高層開始。--補(bǔ)充：①持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)目的就是使各個(gè)員工不斷地尋找改進(jìn)他們現(xiàn)有工作方式的辦法。②流程再造就是使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革的一種方法。它通過拋棄做事的原有方式以及對(duì)工作方式進(jìn)行全新的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然后再設(shè)計(jì)出能最好地滿足這一需要的工作流程。參與式?jīng)Q策非常重要。10.壓力一定是壞事嗎?請(qǐng)解釋。答：壓力是指一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會(huì)、限制或要求時(shí)的一種動(dòng)態(tài)條件。因?yàn)闂l件的動(dòng)態(tài)性，個(gè)人視為非常重要的愿望的實(shí)現(xiàn)就具有不確定性。該定義的幾層意思：①壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事。正是由于壓力，使運(yùn)動(dòng)員們?cè)陉P(guān)鍵的場(chǎng)合表現(xiàn)出最好的水平。②壓力更經(jīng)常是與限制和要求相伴隨的。③條件會(huì)造成壓力，但并不意味著它總會(huì)形成壓力。由潛在的壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的壓力，需要具備兩個(gè)前提，即結(jié)果具有不確定性(人們對(duì)自己能否把握住機(jī)會(huì)、能否排除限制或者避免損失存有懷疑或不確定)，而且該結(jié)果必須是相當(dāng)重要的。注：壓力的根源存在于與組織相關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個(gè)人因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，變革是一個(gè)主要的壓力來源。因?yàn)樽兏飼?huì)與機(jī)會(huì)、限制或要求相伴。而且，變革常常是在不確定的氛圍下，圍繞對(duì)員工有重大關(guān)系的議題展開的。11.什么癥狀會(huì)向管理者表明員工的壓力過高?答：這些癥狀可以歸納為三個(gè)一般的類別：生理的(新陳代謝的變化，如呼吸急促、頭痛、血壓上升等)、心理的(對(duì)工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等)和行為的(生產(chǎn)率變化、缺勤、留職流動(dòng)、以及飲食習(xí)慣改變、過渡吸煙和酗酒、睡眠障礙等)。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對(duì)管理者更為重要，因?yàn)檫@些直接影響到員工的工作狀況。12.描述管理者可用來減少員工壓力的措施。答：壓力并不能完全從人的生活中根除，而且并不是所有的壓力都是不良的。管理者應(yīng)該關(guān)注的是那類會(huì)導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力，但對(duì)于與個(gè)人因素相關(guān)的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。⑴從組織因素方面看，甄選過程中盡力使任職者與工作相匹配，切合實(shí)際的工作介紹;制定明確的績效目標(biāo)，并通過反饋減少模糊性;對(duì)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性或降低工作負(fù)擔(dān);增加員工參與決策及獲得同伴社會(huì)支持的機(jī)會(huì)的職務(wù)再設(shè)計(jì)，也被證明對(duì)減緩壓力有積極的作用。⑵從員工個(gè)人生活中產(chǎn)生的壓力來看，有兩大問題值得引起注意。其一是，它不易為管理者直接控制。其二是，存在著倫理方面的考慮。開展員工咨詢;提供時(shí)間管理方案;舉辦健身活動(dòng)。五、激發(fā)創(chuàng)新13.說明創(chuàng)造與創(chuàng)新的區(qū)別。答：①創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣的一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。②創(chuàng)新則是指形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。也即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。14.系統(tǒng)模型怎樣幫助組織更富有創(chuàng)新力?答：創(chuàng)新的系統(tǒng)觀--能否取得預(yù)期的產(chǎn)出(創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法)，必須考察投入(創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織)及對(duì)投入的轉(zhuǎn)換過程(創(chuàng)造性的過程和情景)。在轉(zhuǎn)換過程中，需要有合適的環(huán)境使創(chuàng)新過程開花結(jié)果。什么樣的環(huán)境才是"合適的"?我們識(shí)別出有三類因素可用來激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們就是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐。15.具體描述與創(chuàng)新有關(guān)的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源因素。答：⑴結(jié)構(gòu)因素--采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)(提高靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力)，擁有富足的資源，單位間密切的溝通。⑵文化因素--接受模棱兩可，容忍不切實(shí)際，外部控制少，接受風(fēng)險(xiǎn)，容忍沖突，注重結(jié)果甚于手段，強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)。⑶人力資源因素--對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視(以使其保持知識(shí)的更新)，高工作保障(減少它們擔(dān)心因犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮)，創(chuàng)造性的人員(鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)新帶頭人--一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新帶頭人會(huì)主動(dòng)而熱情地將創(chuàng)意予