3.4R執(zhí)行力項目說明書

4R執(zhí)行力咨詢工程說明書此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華商縱橫管理參謀公司書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。2021年3月盧思華博士：英國愛丁堡商學(xué)院博士四川西部經(jīng)濟研究院副院長管理之父彼得德魯克管理理論資深研究專家清華大學(xué)EMBA客座教授香港華商縱橫領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院副院長曾任國內(nèi)上市公司副總裁華商縱橫國際咨詢集團集團副總裁成都華商縱橫企業(yè)管理咨詢高級參謀中國領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練大師中國執(zhí)行力訓(xùn)練大師●本工程建議書須嚴格保密?！裢獠幌蛸F公司特定級別以下的任何人展示、閱讀或傳遞由華商縱橫公司提供的與此工程相關(guān)的資料?！裨诤腿A商縱橫公司簽署正式協(xié)議以前，本工程建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸華商縱橫公司所有，工程建議書的內(nèi)容不能向任何第三方透露?！袢绻麛喽ú贿M行該咨詢工程或者選擇另外的專業(yè)效勞公司，應(yīng)將本工程建議書歸還華商縱橫公司，并保證沒有留存本工程建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)和保密性條款第一局部：工程概述432工程概述1工程框架及方法例如工程組織與預(yù)算工程的其他說明華商縱橫4R：給企業(yè)一個健康的內(nèi)環(huán)境

看中醫(yī)還是看西醫(yī)？

中醫(yī)之道：調(diào)養(yǎng)生息、以內(nèi)養(yǎng)外、強筋壯骨西醫(yī)之道：努力找病、見痛醫(yī)痛、除惡務(wù)凈免疫功能激發(fā)了，體內(nèi)環(huán)境改變了，身體強壯了，自然百病不侵企業(yè)文化培植了，員工習(xí)慣改變了，企業(yè)強大了，自然不再救火4R如同中醫(yī)華商縱橫4R的差異化價值一個前提二個入口三個價值一個承諾四個建立三大超越一個前提不是

而是方案驅(qū)動型實施驅(qū)動型一個前提：4R強調(diào)以執(zhí)行帶動執(zhí)行參謀親自下水帶你游泳而不是在岸上看教科書指手劃腳二個入口

二個入口：打造執(zhí)行團隊固化執(zhí)行制度建立一個不依賴于任何人的企業(yè)內(nèi)環(huán)境——強大的運營流程體系和制度體系三個價值〔一〕4R能帶來什么價值？一個字——

快不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚有質(zhì)量的快,有結(jié)果的快！原理就是：員工行動快！結(jié)果出的快！企業(yè)運行又好又快！只有快，才會生存，只有快,才會不死。

4R就是讓企業(yè)運行又好又快!三個價值〔二〕

4R能給高層帶來增值結(jié)果：

——

給高層一個打造執(zhí)行力的

讓高層掌握持續(xù)打造團隊執(zhí)行的方法，讓成功經(jīng)驗不斷地復(fù)制！方法論不是授人以魚，而是授人以漁三個價值〔三〕專注專業(yè)加我們能提供價值不是因為比別人聰明，而是更專注

我們不做營銷、組織、財務(wù)、流程、考核……，只做4R我們基于華商縱橫核心知識，用專注和專業(yè)來保證工程的成功不是萬金油，而是高級小時工四個建立以日－周－月－季－年為軸心有序編排業(yè)務(wù)和管理活動，實現(xiàn)事前－事中－事后流程管理總經(jīng)理掌控系統(tǒng)爬上一座高山可能需要十年，掉下來只是一秒，現(xiàn)金流、大客戶、高層HR，通過4R及時預(yù)警，輕松掌控中高層要事管理系統(tǒng)做戰(zhàn)略要求的事、做最有價值的事，大大節(jié)省時間和提升效率，實現(xiàn)中高層關(guān)鍵點式管理，過程管理系統(tǒng)建立獨立的第三方檢查跟蹤體系，實現(xiàn)以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)、對事不對人的結(jié)果跟蹤，確保有效的戰(zhàn)略實施第三方結(jié)果跟蹤系統(tǒng)團隊：職業(yè)化的成長機制平臺：戰(zhàn)略實施運營平臺文化：梳理沉淀優(yōu)秀的商業(yè)文化·從業(yè)余到職業(yè)·從能人到法制·從傳統(tǒng)到商業(yè)4R幫助企業(yè)實現(xiàn)三個方面的大超越！一個鄭重承諾：無效退款

基于前述的一個前提、二個入口、三個價值、四個建立華商縱橫在全國咨詢同行中唯一一家向客戶鄭重承諾：無效退款工程概述4R管理思想的起源：摩托羅拉的PC〔PersonalCommitment)系統(tǒng)的強大GE的OS〔OperationSystem)的強大——GE有4大業(yè)務(wù)群、35萬員工，業(yè)務(wù)普及100多個國家，一旦管理層形成決策，該決策能在1個月內(nèi)在所有業(yè)務(wù)單元得以順利推行盧思華博士對跨國公司的運營管理系統(tǒng)做了深入的研究。在此根底上形成了4R——針對于中國企業(yè)實際的掌控和執(zhí)行力的管理體系思想工程概述在工程過程中我們不斷積累經(jīng)驗，不斷升級改版今日的4R已是新4R第四版，是最新最強大的升級精華版！我們的宗旨：基于，為

提供更有針對性的管理提升！客戶價值成長型企業(yè)中國成長型企業(yè)普遍面臨的鋒利問題問題老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向老總總是沒時間，而下屬總是沒工作一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標不治本企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血元老級人物思維僵化，自以為是，無功績也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力企業(yè)越做做大，管理人員越來越累領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵〞，下屬做事，不是“左右為難〞，就是“進退兩難〞12345678序號下表中所列的問題，是華商縱橫公司在為幾百家成長型企業(yè)提供管理咨詢工程效勞的過程中，企業(yè)家和經(jīng)理人們經(jīng)常向我們抱怨的管理問題。中國成長型企業(yè)普遍面臨的鋒利問題問題人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗員工總是不盡力制度一條條，執(zhí)行沒方法總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥付出比方案多10倍的精力，可往往只得到方案中10%的結(jié)果部門之間相互推諉，人人躲避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)員工總有很多“道理〞，讓你覺得他事情沒做好是有原因有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡９１０１１１２１３１４１５１６１７１８序號問題你的團隊不缺能人但缺乏活力關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任１９２０２１２２２３２４２５２６序號２7中國成長型企業(yè)普遍面臨的鋒利問題問題部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣虛假“團結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長工作不到位、借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍幾個人得勢，大多人失意公司沒有核心文化，核心理念混亂員工國事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事員工在思考，老板在行動28２9303132333435序號36中國成長型企業(yè)普遍面臨的鋒利問題什么讓你痛苦，什么讓你強大？——中國成長型企業(yè)普遍面臨的問題

誰來答復(fù)成長型企業(yè)：企業(yè)動力之痛：誰能告訴我，員工能和我走多遠？場景一：作為企業(yè)老板，我十分珍惜和我一起創(chuàng)業(yè)的元老級伙伴，但是他們讓我很為難。我的企業(yè)已經(jīng)今非昔比了，我不停的讓他們?nèi)W(xué)習(xí)、充電；但他們卻都自以為是、思維僵化，不愿意學(xué)習(xí)，企業(yè)重要的崗位都被“沒有功績也有苦勞〞的他們占住了，導(dǎo)致新人上不來，公司氣氛像一潭死水。場景二：作為企業(yè)老板，我覺得非常孤獨。我為企業(yè)的美好未來而興奮、沖動，為現(xiàn)實市場的阻礙感到深深的擔憂，我竭盡全力為這個事業(yè)而全力拼搏，但我的員工卻無動于衷、僅僅是在打工而已，為什么他們就不能理解我的理想、我的抱負呢？場景三：作為企業(yè)老板，我覺得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的時候，好象一切都井井有條，員工們都在努力工作，但是我知道這些都是做樣子給我看的。只要我一轉(zhuǎn)身，大家都歡聲笑語、干私活、打聊天……。場景四：作為員工，我覺得非常煩惱。我的老板經(jīng)常朝令夕改，甚至半夜都會給我打討論公司開展問題，我怎么做似乎他都不滿意，唉，誰能告訴老板到底在想什么，他要什么。企業(yè)協(xié)調(diào)之痛：誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)〞還要打多久？場景一：作為企業(yè)最高決策者，我覺得十分痛苦。公司生產(chǎn)、營銷兩大部門高層領(lǐng)導(dǎo)的思想不統(tǒng)一，各自為政。營銷總監(jiān)覺得生產(chǎn)部門做事拖沓、交貨不及時；生產(chǎn)部門覺得營銷部門不懂技術(shù)卻在客戶面前瞎承諾、甚至接回來的定制單費時費力。中和兩大部門之間的矛盾讓我心里憔悴，根本無暇顧及企業(yè)開展問題。場景二：作為企業(yè)老板，我覺得十分痛苦。我很清楚現(xiàn)在的競爭講究的是協(xié)同作戰(zhàn)，但是要讓我下面這幾個部門合作完成一個工程，真是難！大家都是只管好自家一分三畝地，一談到合作就互相打太極，推責(zé)任，誰也不肯辦實事，誰也不愿意對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)。場景三：作為部門經(jīng)理，我覺得十分痛苦。任何一項工作安排下去，總是要打折扣，員工們經(jīng)常有很多“道理〞來“對付〞我，我真正成了企業(yè)中的“夾心餅干〞。場景四：作為企業(yè)最底層的文員，我覺得十分痛苦。經(jīng)理總是想到什么就讓我去做什么，根本就不管我手頭上的其它工作進展如何，我覺得自己在公司里最忙最累，卻最不受重視。企業(yè)效率之痛：誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？整體效率低下：終于自己創(chuàng)業(yè)做了老板，每天要不斷地發(fā)布命令和指揮大家做事，忙得團團轉(zhuǎn)，可企業(yè)中總有很多應(yīng)該做的事情沒有人干，甚至連我明確做出指示的事情好似也總是不能按時且保質(zhì)保量地完成；員工有借口：我是一個文秘，老板讓我通知銷售部長開會，我通知了，可是部長沒來，老板似乎有點對我不滿，唉，我又沒做錯什么，人家不來我有什么方法，這個老板真是難伺候。員工磨時間：這幫員工真是太不自覺了，推一下動一下，一點責(zé)任心都沒有，干活磨洋工。我一不在他們就偷懶，總好似我賺了他們很多錢，其實，現(xiàn)在所有客戶還不都是我跑出來的啊，真的了解了什么是老板給員工打工了。某老總的苦惱：為什么德國制造的門鎖，只用了半年就壞掉了案例：我的辦公室門鎖是半年前換的，是德國制造的質(zhì)量最好的門鎖。只用了半年的時間，門鎖就壞掉了，可見你們每天要向我請示多少次？！每天早晨我一到公司，馬上就有人跑過來問我這個事怎么辦，那個事怎么辦，每天我的門至少開關(guān)上百次，德國造的最好的門鎖都被用壞了，這就是我們的問題。企業(yè)持續(xù)之痛：誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長？場景一：銷售經(jīng)理走了，把渠道商和員工都帶走了，公司一下子面臨困境，我這個老總慌神了。這家伙看上去挺不錯的，當時我怎么就沒看出來??！場景二：公司生產(chǎn)一塊一直非常亂，最近請了一個生產(chǎn)總監(jiān)來運作，果然變得井井有條了。我現(xiàn)在擔憂這個人走了，會不會又恢復(fù)到以前那樣了。場景三：以前幾十個人的時候，手下人做什么我馬上就知道，有時候還手把手教他們，現(xiàn)在公司大了，我都不知道我的員工甚至中層領(lǐng)導(dǎo)在做什么，他們提交上來的報告到底有多少是真實的？我的中層干部是不是會像我當年一樣對待他們的部署。場景四：我實在太忙了，以前公司小，我要跑業(yè)務(wù)，覺得非常忙，現(xiàn)在公司大了，發(fā)現(xiàn)問題更多，我更加忙了，其實我也試圖放權(quán)給下面經(jīng)理們?nèi)プ?，也想過怎么合理安排時間，可是事與愿違，總有一些事情是不得不自己面對的。企業(yè)的管理者實在太累了。動力之痛誰能告訴我，員工能和我走多遠？

為什么員工做一天和尚撞一天鐘？為什么給了錢還是不盡力？員工為什么愁眉苦臉？員工憑什么為你“賣命〞？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？協(xié)調(diào)之痛誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)〞還要打多久？為什么上下級關(guān)系緊張？為什么部門之間互相推諉？為什么空降兵與老員工白眼相向？為什么公司與供給商協(xié)調(diào)不利？效率之痛誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？下屬工作不到位；領(lǐng)導(dǎo)總是充當救火隊員；不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥；付出比方案多10倍的精力，只得到方案中10%的結(jié)果……持續(xù)之痛誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長？過去你能領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在你能領(lǐng)導(dǎo)400人、4000人的企業(yè)嗎？能人一來，規(guī)矩就亂，能人一走，業(yè)績下滑；制度成百上千條，但根本很難執(zhí)行下去成長的煩惱：成長型企業(yè)面臨的四個結(jié)構(gòu)性問題為什么管人的和被管的都很高層很孤獨中層很盲目基層很麻木高層很無禮中層很無助基層很無辜郁悶從上往下看從下往上看問題的實質(zhì)是什么？當前中國相當一批5000萬－1０個億左右的成長型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，面臨著如果從生存期過渡到開展期的瓶頸！從生存到開展，不可回避的主要矛盾是，從企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！所以，結(jié)論：必須抓管理?。?6個問題，統(tǒng)統(tǒng)是管理問題！成長型企業(yè)——抓管理，抓什么？如何打造有執(zhí)行力的人才？補糧食提振士氣凝聚團隊如何打造有執(zhí)行力的制度？持續(xù)開展擺脫對老板依賴公正公開公平在人的層面，缺乏根本的思維方式和做事方法缺乏一套科學(xué)的關(guān)鍵點式管理方法在制度層面，缺乏根本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的執(zhí)行力體系核心的管理問題有兩個：成長型企業(yè)缺乏什么？執(zhí)行思維——

沒用執(zhí)行的戰(zhàn)略是假戰(zhàn)略沒有結(jié)果的執(zhí)行是傻執(zhí)行4R是什么？4R是制度執(zhí)行力,4R是一套管控系統(tǒng)4R簡介4R系統(tǒng)就是制度執(zhí)行力，是華商縱橫公司六年執(zhí)行力理論與實踐的精心總結(jié)，是世界500強成功的原理與中國成長型企業(yè)具體實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，作用是幫助企業(yè)建立起不依靠任何能人的制度體系，不僅在華商縱橫公司親身實踐取得成功，而且被華商縱橫的100多家客戶學(xué)習(xí)和使用，取得了實際的效果。4R系統(tǒng)是一種簡單實用的管理方法，以結(jié)果為起點，又以結(jié)果為歸宿，核心是結(jié)果質(zhì)詢制度，為企業(yè)執(zhí)行力制度化，標準化提供了可操作的方法，使企業(yè)家能夠看到結(jié)果，得到結(jié)果，讓企業(yè)家的執(zhí)行力理念落地。4R系統(tǒng)是一套團隊訓(xùn)練體系，結(jié)果訓(xùn)練改變做事方式，客戶價值訓(xùn)練樹立員工信仰，通過訓(xùn)練，打造一支執(zhí)行的精英團隊，把企業(yè)家的戰(zhàn)略變成公司全體員工的執(zhí)行，為企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢！4R系統(tǒng)將幫助中國企業(yè)家進行二次創(chuàng)業(yè)，變企業(yè)家個人的強大為公司的強大，這是中國公司在管理方法方面的一次歷史性的轉(zhuǎn)變，建立執(zhí)行型組織是中國企業(yè)基業(yè)長青的必由之路！注：4R術(shù)語解釋：R1結(jié)果定義〔Ready〕，R2責(zé)任承諾〔Responsibility〕，R3結(jié)果跟蹤〔Review〕，R4即時獎懲〔Result〕結(jié)果跟蹤Review責(zé)任承諾Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Result公司戰(zhàn)略4R－中高層執(zhí)行力體系4R定義一群人組織到一起，我們是一個組織，這個組織想要做一件事，就要有最最根本的約束，最最根本的一個制度，這個制度就是4R.散步組織管理4R—概貌與價值4R是說，一群人去做某一件事情的時候，所有的人必須共同地奔向一個目標，如果有任何人偏離了這個目標，就必須遭受懲罰，如果某個人給這個目標的實現(xiàn)帶來價值，他就應(yīng)該得到獎勵，這樣的一套管理系統(tǒng)與制度，就是4R。這套系統(tǒng)可以讓所有的人牢牢地控制在一個組織的范圍內(nèi)。組織大于個人，沒有任何一個人可以凌駕于組織之上，這就實現(xiàn)了這家公司不依賴于任何人，如果他依賴于任何人，他就不容易死！

結(jié)果跟蹤Review責(zé)任承諾Responsibility結(jié)果定義Ready即時激勵Reward4R分解：理念層面看4RR1R1結(jié)果定義〔Ready〕解決做事的共同點問題解決團隊目標與個體目標的統(tǒng)一問題結(jié)果定義的出發(fā)點是企業(yè)的本質(zhì)屬性。企業(yè)中的每個人是一種高級商業(yè)關(guān)系，所以你的思維方式就是一種外包思維方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做這件事情。如果是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公平交換的結(jié)果〔一分錢一分貨〕。外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的是“只看結(jié)果〞，所以在出發(fā)點上就要一百倍的強調(diào)結(jié)果，這叫以終為始。想要什么，就準備什么。結(jié)果要素:可量化、可交換、有價值一、管理邏輯----“評論者〞與“參與者〞人偉大的地方在于“一旦這件事是由我所控，我就愿意去承擔他的后果〞。R2責(zé)任承諾〔Responsibility〕：一對一責(zé)任把所有人扮成“當事人〞/“參與者〞，人人對自己的結(jié)果負責(zé)炒菜二、商業(yè)哲學(xué)---結(jié)果是由過程決定的，故參與者決定最終結(jié)果，并應(yīng)對結(jié)果負責(zé)。責(zé)任下移：讓制造結(jié)果的人對結(jié)果負責(zé)，從而控制結(jié)果形成的過程，進而最終控制結(jié)果。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當事人責(zé)任之間一對一，只有一對一才有責(zé)任

如果想讓人完成某件事情，就要讓責(zé)任和他相關(guān)，責(zé)任的下移和結(jié)果的受益聯(lián)系起來。R2R2借口的潛臺詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移：沒有借口的前提是一對一責(zé)任。一對多的情況下沒責(zé)任，愿意承擔責(zé)任在于沒有借口。責(zé)任的下移實現(xiàn)了員工的自主管理，我們做周方案日結(jié)果就是責(zé)任的下移。R3結(jié)果跟蹤〔Review〕R3結(jié)果跟蹤就是做過程檢查---管理者最重要的責(zé)任就是檢查！?。1-R2保證我們每個人都在走，但每個人都在走，不等于我們都可以到達目的地。當每個人都在走的時候方向就重要了，方向誰負責(zé)？公司負責(zé)，管理者負責(zé)。組織獲得結(jié)果是一個向目標的糾偏過程，公司管理者的責(zé)任就是糾偏的過程：需要把每個人趨向共同目標

管理者必須在每一個過程的關(guān)鍵點上，提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾和目標。這就是R3的功能：就是制止“魔鬼〞。在制止“魔鬼〞里面，人們只會做你檢查的不會做你希望的。人們只會做你檢查的，不會做你希望的R3的前提是“我不相信〞，通過檢查制止人惡的一面：我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有“惡〞的一面，有惰性。R3要點二：及時

工資和公平感有關(guān)系，是社會評價系統(tǒng)，市場評價系統(tǒng)，是企業(yè)和員工結(jié)果交換的底線。人類的行為是受成就感影響的。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有關(guān)系的，沒有多大幫助。要憑借各種標準的即時鼓勵方式影響行為、塑造行為。即時鼓勵強調(diào)反響的即時性，以保證其效果。R4即時鼓勵〔Reward〕企業(yè)要讓每一個人的行為符合管理者希望的，怎么做？---不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給一個正向鼓勵。不斷的給做的不好一個反向鼓勵。這樣從長期講，人們就趨利避害，調(diào)整行為，完成行為塑造。要點一：不是一套薪酬體系，而是一套文化體系

4R總括：運營層面看4R----運營層面看4R結(jié)果平臺〔接口〕*每一件事事時間最終結(jié)果糾偏過程紅黑榜水果基金個人品牌分排行4R墻公示R4周質(zhì)詢會月質(zhì)詢會4R第三方節(jié)點控制表R3基石個人系統(tǒng)（周計劃日結(jié)果表）個人戰(zhàn)略規(guī)劃個人成功支點R1R24R總括個人主導(dǎo)個人控制個人提交YCYA---〔R1/R2〕：4R操作方式的基石日結(jié)果周方案、個人戰(zhàn)略、成功支點、結(jié)果思維、客戶價值等,這些是個人管理與個人改造的入口系統(tǒng)，這也是中國企業(yè)最缺的。---〔R3/R4〕：4R真正的運營的核心4R真正的落到實處的,在組織中起作用的，運營管理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。4R總括第二局部：工程框架及方法例如432工程概述1工程框架及方法例如工程組織與預(yù)算工程的其他說明4R能夠給貴公司帶來的6個變化聚焦業(yè)務(wù)結(jié)果塑造領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行型人才執(zhí)行文化一對一責(zé)任通過月度方案和質(zhì)詢會幫助企業(yè)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一策略、統(tǒng)一步調(diào)，將貴公司所有部門的行動聚焦到業(yè)務(wù)的持續(xù)健康增長上來幫助貴公司高層領(lǐng)導(dǎo)跳出日常事務(wù)管理，把精力集中到與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有關(guān)的工作重點上，逐步學(xué)會關(guān)鍵點式業(yè)務(wù)管理方法通過建立緊密的聯(lián)合工程小組，華商縱橫參謀將與貴公司的骨干結(jié)成一對一小組，在工程過程中不斷傳授專業(yè)技能，幫助貴公司的骨干學(xué)會一套有效的執(zhí)行方法通過灌輸客戶價值和結(jié)果導(dǎo)向意識，創(chuàng)造良好氣氛，培養(yǎng)員工結(jié)果思維和習(xí)慣，推動貴公司建立“人人談客戶，處處要結(jié)果〞的執(zhí)行文化以高層責(zé)任為核心，通過周結(jié)果承諾和周質(zhì)詢會進行密集的結(jié)果檢查，同時通過即時鼓勵和獎懲，推動貴公司建立“人人對結(jié)果負責(zé)〞的一對一責(zé)任指向23456個人戰(zhàn)略支點通過從高層入手，挖掘個人成長過程中的閃光點，幫助梳理個人戰(zhàn)略規(guī)劃，把員工個人成長和公司成長結(jié)合起來，把個人戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓員工愿意與公司“走下去〞1工程框架安排——三點一線工程總體時間為6個月，主要分3大模塊和6個階段完成，之后跟蹤效勞6個月信息發(fā)布：小喇叭、4R墻執(zhí)行基因植入結(jié)果訓(xùn)練工程啟動會個人戰(zhàn)略研討會個人戰(zhàn)略宣講會1234檢查執(zhí)行個人執(zhí)行力訓(xùn)練承諾執(zhí)行獎懲執(zhí)行個人點客戶點結(jié)果點檢查線客戶效勞月5客戶效勞客戶價值研討會客戶價值分享會客戶價值個人推崇結(jié)果與任務(wù)研討會結(jié)果與任務(wù)分享會高層周結(jié)果質(zhì)詢輔導(dǎo)客戶效勞免費提供：參加每次月度質(zhì)詢會或者周質(zhì)詢會根據(jù)甲方需要提供2次培訓(xùn)或研討建立華商縱橫與貴公司長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。6承諾線獎懲線高層周結(jié)果質(zhì)詢會高層周結(jié)果分享會高層結(jié)果墻和小喇叭系統(tǒng)即時鼓勵研討會貴公司執(zhí)行之星頒獎大會暨結(jié)項報告會月度方案培訓(xùn)第三方秘書輔導(dǎo)高層承諾系統(tǒng)月度質(zhì)詢會貴公司個人戰(zhàn)略手冊關(guān)鍵節(jié)點關(guān)鍵結(jié)果貴公司客戶價值手冊貴公司結(jié)果與任務(wù)手冊貴公司小喇叭系統(tǒng)培訓(xùn)講義貴公司結(jié)果墻第三方秘書輔導(dǎo)講義高層承諾系統(tǒng)講義即時鼓勵培訓(xùn)講義結(jié)項報告工程方法舉例：個人成長規(guī)劃－激發(fā)員工成長欲望我以前不會打球,去年學(xué)會了,不會打拖拉機,去年也學(xué)會了,但是當我拿到這份模板真正開始思考的時候,我才發(fā)現(xiàn)公司已經(jīng)在高速成長,但是自己卻沒有進步我知道我的企業(yè)的5年方案是要做到100億,我要把我的公司做到國際化,但是打球能把公司做到國際化,打拖拉機就能和鄧小平一齊打嗎?公司有了戰(zhàn)略后,公司在不斷的成長,但是我自己卻沒有戰(zhàn)略,因此我就沒有成長公司要做到國際化,那就需要國際化的人才,那我是否能夠可以管理國際化的人才,是否打拖拉機就可以搞國際化呢?

那我現(xiàn)在需要干什么呢?我首先要成為中國一流企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,然后要成為國際化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,所以我要不斷學(xué)習(xí),不斷進步,不然我要怎么去領(lǐng)導(dǎo)那些優(yōu)秀的人才,國際化的人才?

我發(fā)現(xiàn)我一旦有了目標,我的思路變得非常清晰凌董的反響——我相信我的這份個人戰(zhàn)略會改變我的人生工程方法舉例：“客戶和結(jié)果〞主題培訓(xùn)和宣導(dǎo)——植入執(zhí)行基因傳播“客戶價值第一、凡事都必須做出結(jié)果〞的執(zhí)行理念。在企業(yè)營造氣氛，引導(dǎo)員工認同這些理念并進入角色。統(tǒng)一思想，使“客戶和結(jié)果〞理念成為干部員工判斷是非的第一標準?，F(xiàn)場演練：1〕你的客戶是誰？2〕上周為這些客戶做了哪些工作？3〕本周準備做什么事感動客戶？III定結(jié)果定措施定責(zé)任人周方案過程措施CSF渠道l1––15

指標1 …指標2 …指標3 …… …現(xiàn)有產(chǎn)品新市場承諾結(jié)果清楚

關(guān)鍵措施得當雙方承諾，責(zé)任到人現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入目標收入目標收入目標收入目標III工程方法舉例：一對一的責(zé)任承諾體系華商縱橫公司

"YCYA"總表（1017-1026）發(fā)出人指令發(fā)出時間承諾人Yessir（承諾）Check：檢查時間Yersir：完成匯報Award：獎懲已完成

周質(zhì)詢會給出HR工作交接的承諾（明確出口人和各項交接證據(jù)）10月17日richardhr工作交接完成（交接表）10月24日12：00前24日完成交接

10元Jack清理整頓庫存警戒表，達到基礎(chǔ)信息完備、準確10月17日Linda2005年10月19日完成最新上周的庫存警戒表。10月19日提交并說明

10元待承諾

質(zhì)詢會定義各方案中心的底線行動10月25日nike

質(zhì)詢會將產(chǎn)品庫存表的產(chǎn)品進行分類10月25日linda

警報

JACK鐵桿客戶拜訪（二次指令）10月19日Nike建立量化的鐵標客戶群和和制度化的執(zhí)行10月26日

10元罰款

質(zhì)詢會項目經(jīng)理激勵機制10月10日Peter確定完成10月20日以前未完成，重新承諾10元質(zhì)詢會管控課招生鎖定30家重點老客戶10月17日NIke周五前管控課達到100人10月21日未完成10元工程方法舉例：“YCYA〞——承諾和結(jié)果，一個都不能少本周重點工作工作安排預(yù)期結(jié)果獎懲措施周一周二周三周四周五周六XX05年經(jīng)營目標在HR、研發(fā)、生產(chǎn)、總師辦等部門的分解形成各部門目標初稿WORD不能按時完成自罰10元HR分解初稿(18:00之前）研發(fā)分解初稿（18:00之前）生產(chǎn)和總師辦分解初稿（20：00之前）職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)講義準備周二完成職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)講義PPT不能按時完成自罰10元完成培訓(xùn)講義PPT（17：00之前）綜合事業(yè)部每日結(jié)果匯報表檢查結(jié)果匯報郵件未按時發(fā)送自罰10元（每天17：30分之前）工程方法舉例：通過周方案日結(jié)果的方式，進行結(jié)果意識訓(xùn)練，改變做事方式工程方法舉例：通過周質(zhì)詢會統(tǒng)一高層思想和行動，確保上下一條線★國內(nèi)著名的醫(yī)療設(shè)備制造、營銷、維修效勞商。華商縱橫參謀在質(zhì)詢會上提出：必須始終確保高層思想和行動的統(tǒng)一，結(jié)果導(dǎo)向高層必須以身作那么！陳總在周結(jié)果承諾質(zhì)詢會上總結(jié)出經(jīng)典的兩句話：上下一條線，不能拐彎！周結(jié)果質(zhì)詢會通過對行為結(jié)果的跟蹤，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到行動上，并實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預(yù)定的目標將工程進程節(jié)點管控監(jiān)督起來，保證最后結(jié)果的實現(xiàn)．事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進事實和數(shù)據(jù)行動改進公司業(yè)績工程方法舉例：以檢查與監(jiān)督為核心的制度體系1、業(yè)績跟蹤報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議組成局部詳細說明找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標落實關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因

發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理

過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動改進定義改進指標的關(guān)鍵失敗因素制定改進行動方案落實改進行動方案

確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理業(yè)績報表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會議改進行動方案工程方法舉例：即時鼓勵培育領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)組織潛能高層有選擇鼓勵的自由，是因為組織有“戰(zhàn)略意志〞，即時鼓勵就是將這種意志賦予組織中的每個人即時鼓勵是把執(zhí)行結(jié)果〔行為〕與獎懲直接連接起來，并把它們的周期做短通過及時的、公開的、強有力的高層推動，在貴公司整個組織表達戰(zhàn)略意志，并貫徹到底鼓勵激發(fā)潛能個人品牌帳戶三級警告機制小喇叭4R墻某公司總經(jīng)理助理為本周客戶價值做得最好的優(yōu)秀營業(yè)員發(fā)獎獎品：迷你打氣筒一個第三局部：工程組織與預(yù)算432工程概述1工程框架及方法例如工程組織與預(yù)算工程的其他說明工程組織安排工程指導(dǎo)委員會貴公司高層華商縱橫公司華商縱橫參謀小組工程組長小組成員3人貴公司工程小組貴公司相關(guān)部門管理人員貴公司工程管理委員會華商縱橫工程組長貴公司小組長安排參與工程的成員，控制工程范圍；通過工程指導(dǎo)委員會會議來檢查整個工程的進展情況；審閱工程的關(guān)鍵成果；解決一些至關(guān)重要的、影響工程進行的問題。確定工程的目標/方向；安排、協(xié)調(diào)各個工程組和各工程階段的工作時間及內(nèi)容；監(jiān)督和管理工程的進展，確保工程按時、按質(zhì)完成；和工程指導(dǎo)委員會保持密切的聯(lián)系，及時反映工程的關(guān)鍵問題。提供相關(guān)的操作模板和資料，并負責(zé)對相關(guān)人員進行培訓(xùn)；負責(zé)指導(dǎo)貴公司實施小組的工程設(shè)計、實施、培訓(xùn)工作；對貴公司小組制定的實施制度、流程、表格等成果，提出修改意見；及時與貴公司小組就工程問題進行溝通，使實施方案設(shè)計更加科學(xué)合理并具有可操作性。組織和分配工程涉及的貴公司的人力、物力資源組織和安排；負責(zé)整個系統(tǒng)在貴公司各部門的具體全面實施；負責(zé)在華商縱橫提供資料的根底上設(shè)計相關(guān)實施制度、流程、表格等；及時與華商縱橫小組溝通，使實施方案更加科學(xué)合理并具有可操作性。我們需要的人選貴公司將從這項任命中實現(xiàn)的價值—由于更易獲取