知識(shí)管理的策略觀點(diǎn)

知識(shí)管理的戰(zhàn)略觀點(diǎn)本章大綱第一節(jié)知識(shí)戰(zhàn)略觀點(diǎn)的涵義與背景第二節(jié)組織的價(jià)值命題理論與知識(shí)管理第三節(jié)資源基礎(chǔ)理論第四節(jié)中心才干理論第五節(jié)動(dòng)態(tài)才干理論第六節(jié)組織知識(shí)管理投資的選擇矩陣第七節(jié)組織的SWOT方式第八節(jié)組織戰(zhàn)略與知識(shí)戰(zhàn)略的連結(jié)與缺口分析第九節(jié)平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行與衡量平衡的管理工具組織戰(zhàn)略管理的涵義在外部競(jìng)爭(zhēng)方面戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間。戰(zhàn)略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，其目的亦在建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略運(yùn)作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關(guān)係。組織戰(zhàn)略管理的涵義〔續(xù)〕在內(nèi)部指導(dǎo)方面戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇。戰(zhàn)略指導(dǎo)功能性政策的方向。戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)執(zhí)行是必要條件。知識(shí)管理戰(zhàn)略觀點(diǎn)的不同面向知識(shí)戰(zhàn)略是指組織視知識(shí)為一中心資源，並以此來(lái)建構(gòu)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。知識(shí)管理戰(zhàn)略是指組織假設(shè)要?jiǎng)倮?、有效地管理?nèi)外部有價(jià)值的知識(shí)，則如何規(guī)劃適合知識(shí)管理成長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)、文化、流程、IT架構(gòu)、管理制度及人員訓(xùn)練等任務(wù)是首要之務(wù)。知識(shí)管理戰(zhàn)略觀點(diǎn)的不同面向〔續(xù)〕戰(zhàn)略性知識(shí)管理指組織用來(lái)援助組織戰(zhàn)略制訂(StrategyFormulation)時(shí)所需的知識(shí)。戰(zhàn)略性知識(shí)管理vs.操作性知識(shí)管理操作性知識(shí)管理較強(qiáng)調(diào)對(duì)組織每天例行的流程、作業(yè)、活動(dòng)的知識(shí)管理。戰(zhàn)略性知識(shí)管理，較屬於觀念性、內(nèi)隱式的知識(shí)，傾向於依賴(lài)直覺(jué)、判斷、價(jià)值觀，因此較難構(gòu)成，但其所產(chǎn)生的價(jià)值亦較大。知識(shí)戰(zhàn)略的背景與緣由(Why?)在組織戰(zhàn)略規(guī)劃的標(biāo)的中，很少包含知識(shí)戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略規(guī)劃很少與知識(shí)戰(zhàn)略親密地連結(jié)普通組織的知識(shí)管理少有戰(zhàn)略導(dǎo)向，大都是流程或基礎(chǔ)架構(gòu)導(dǎo)向普通組織少有專(zhuān)責(zé)的高階知識(shí)管理負(fù)責(zé)人普通組織少有以知識(shí)來(lái)提升籠統(tǒng)與口碑表4-1重要的戰(zhàn)略管理方式與其對(duì)知識(shí)管理戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)模式名稱(chēng)知識(shí)管理策略要達(dá)到的策略目標(biāo)價(jià)值命題理論顧客的親密性產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性作業(yè)的卓越性資源基礎(chǔ)理論形成有價(jià)值、有差異化、難以模仿、取代的優(yōu)勢(shì)資源核心能力理論強(qiáng)化組織的核心能力動(dòng)態(tài)能力理論知識(shí)的模組化與動(dòng)態(tài)快速?gòu)椥哉系哪芰Ρ?-1重要的戰(zhàn)略管理方式與其對(duì)知識(shí)管理戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)〔續(xù)〕模式名稱(chēng)知識(shí)管理策略要達(dá)到的策略目標(biāo)SWOT模式彌補(bǔ)知識(shí)缺口支援策略缺口支援轉(zhuǎn)型平衡計(jì)分卡策略財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)顧客構(gòu)面目標(biāo)內(nèi)部流程構(gòu)面目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)組織價(jià)值命題理論的涵義

所謂「價(jià)值命題」是指組織所從事的任何行動(dòng)與其所產(chǎn)生報(bào)酬之邏輯關(guān)係，報(bào)酬率愈大表示這個(gè)行動(dòng)愈有價(jià)值。為何需求價(jià)值命題理論組織資源有限資源要有效的配置吸引管理者的留意吸引員工的留意組織主要的三個(gè)價(jià)值命題顧客的親密性主要目標(biāo)在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠(chéng)度、維繫率與顧客對(duì)組織的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。知識(shí)管理的主要戰(zhàn)略協(xié)助對(duì)顧客的瞭解：例如利用資訊的分析，清楚瞭解每個(gè)顧客個(gè)別的需求，而設(shè)計(jì)出量身訂作的產(chǎn)品。援助客服人員：提供第一線業(yè)務(wù)人員最好的市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品、服務(wù)、銷(xiāo)售技術(shù)的知識(shí)以爭(zhēng)取及維繫顧客。組織主要的三個(gè)價(jià)值命題〔續(xù)〕產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性主要目標(biāo)新產(chǎn)品快速地創(chuàng)新與研發(fā)。有效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。快速的產(chǎn)品上市時(shí)間。快速的搶占市場(chǎng)，構(gòu)成主流優(yōu)勢(shì)。知識(shí)管理的主要戰(zhàn)略產(chǎn)出「對(duì)的」產(chǎn)品(GettingtheRightProductOut)組織主要的三個(gè)價(jià)值命題〔續(xù)１〕產(chǎn)品需求知識(shí)的蒐集分享協(xié)同行銷(xiāo)協(xié)同設(shè)計(jì)以「對(duì)的」方式來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品(GettingProductOuttheRightWay)經(jīng)驗(yàn)的利用將對(duì)的、有用的知識(shí)植入(Embedded)產(chǎn)品與服務(wù)中，以提升其價(jià)值充分利用可重複運(yùn)用(Reusable)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)知識(shí)組織主要的三個(gè)價(jià)值命題〔續(xù)2〕作業(yè)的杰出性主要目標(biāo)此項(xiàng)命題是指組織在任何任務(wù)執(zhí)行的作業(yè)流程中，構(gòu)成在本錢(qián)、價(jià)格、品質(zhì)、速度上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)管理的主要戰(zhàn)略：最正確實(shí)務(wù)的移轉(zhuǎn)表4-2主要企業(yè)的價(jià)值

命題表企業(yè)產(chǎn)業(yè)別顧客的親密性產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性作業(yè)的卓越性ArthurAndersen顧問(wèn)主要因素次要因素BP石化主要因素BuckmanLabs製藥主要因素次要因素Chevron石化主要因素DowChemical化學(xué)主要因素Hewlett-Packard資訊次要因素主要因素Hoffmann-LaRoche製藥主要因素HughesS&C航太主要因素次要因素IBM資訊主要因素PriceWaterhouse顧問(wèn)主要因素表4-2主要企業(yè)的價(jià)值

命題表〔續(xù)〕企業(yè)產(chǎn)業(yè)別顧客的親密性產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)性作業(yè)的卓越性SEQENT資訊主要因素次要因素SkandiaAFS金融主要因素TI半導(dǎo)體次要因素主要因素USAA保險(xiǎn)主要因素次要因素WorldBank銀行主要因素資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論的根本概念以提升企業(yè)內(nèi)部資源的「才干」為中心，其認(rèn)為企業(yè)之所以可以立足於市場(chǎng)，主要是仰賴(lài)組織所擁有的價(jià)值、與對(duì)手的差異性，以及是對(duì)手不易獲得、不易移轉(zhuǎn)與模擬的優(yōu)勢(shì)資源。資源基礎(chǔ)理論〔續(xù)〕資源基礎(chǔ)理論的知識(shí)管理戰(zhàn)略思索目前組織投資的知識(shí)管理資源能否產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值？目前所投資的知識(shí)管理資源能否產(chǎn)生產(chǎn)品／服務(wù)的差異性？目前所投資及深化經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理能否為對(duì)方難以模擬且不易獲得的？圖4-1資源基礎(chǔ)理論的根本方式架構(gòu)長(zhǎng)期可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同流平等競(jìng)爭(zhēng)短暫無(wú)法持續(xù)的優(yōu)勢(shì)NoYesYesNoNo對(duì)手有無(wú)一樣價(jià)值資源有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值對(duì)手不容易模擬中心才干的根本概念是一種綜效組合，而非單一資源有長(zhǎng)期演化才干產(chǎn)業(yè)中居支配領(lǐng)先位置數(shù)目有限能產(chǎn)生援助其他資源的槓桿作用能產(chǎn)生顧客價(jià)值企業(yè)的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源中心才干理論的觀點(diǎn)產(chǎn)品商品化(Commercialization)產(chǎn)品生命週期縮短控制中心才干則能控制產(chǎn)品的創(chuàng)新中心才干比最終產(chǎn)品更有利潤(rùn)中心才干是樹(shù)根，最終產(chǎn)品只是樹(shù)葉圖4-2中心才干、中心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品中心才干(A)最終產(chǎn)品〔甲〕最終產(chǎn)品〔乙〕中心產(chǎn)品(1)中心產(chǎn)品(2)中心產(chǎn)品(3)中心產(chǎn)品(4)中心才干(B)中心才干(C)中心才干(D)中心才干(E)中心產(chǎn)品(6)最終產(chǎn)品〔丙〕中心產(chǎn)品(5)中心產(chǎn)品(7)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是以中心才干與知識(shí)為主，而非產(chǎn)品線，其主張如下：組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該是中心才干的組合(Portfolio)而非事業(yè)群的組合中心才干與知識(shí)要本人控制不能委外中心才干與知識(shí)構(gòu)成不可過(guò)於廣泛必須利用戰(zhàn)略聯(lián)盟以有效發(fā)揮中心才干的價(jià)值中心才干是內(nèi)隱的、注重分享及管理為何知識(shí)是組織的優(yōu)勢(shì)資源與中心才干知識(shí)有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，可以構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)較難模擬。知識(shí)是種綜效而非單一產(chǎn)品或功能。知識(shí)才干是彈性、長(zhǎng)期累積且具演化及成長(zhǎng)的特性。知識(shí)能產(chǎn)生槓桿作用以援助其他資源。知識(shí)能協(xié)調(diào)、整合組織各種重要的資源，構(gòu)成優(yōu)勢(shì)才干。為何知識(shí)是組織的優(yōu)勢(shì)資源與中心才干〔續(xù)〕知識(shí)有先占優(yōu)勢(shì)，根據(jù)Cohen&Leventhal(1990)的吸收才干理論(AbsorptiveCapabilityTheory)，知識(shí)具有以下各項(xiàng)特點(diǎn)：知道得愈多，學(xué)得愈快、愈多知道愈多，愈有機(jī)會(huì)與新知識(shí)產(chǎn)生綜效知識(shí)的報(bào)酬遞增法則動(dòng)態(tài)才干理論是指組織為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬(wàn)千的商機(jī)，以及能否持續(xù)地建立、調(diào)適、重組其內(nèi)外部的各項(xiàng)資源與智能來(lái)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種彈性才干。的重點(diǎn)如下：強(qiáng)調(diào)改變導(dǎo)向(Change-oriented)的才干。強(qiáng)調(diào)快速創(chuàng)新。強(qiáng)調(diào)即時(shí)反應(yīng)。強(qiáng)調(diào)短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)調(diào)目前資源與才干的重整、組合、獲取與調(diào)適。動(dòng)態(tài)才干理論〔續(xù)〕強(qiáng)調(diào)網(wǎng)路型組織。強(qiáng)調(diào)本身才干改變的速度與低本錢(qián)。動(dòng)態(tài)才干理論的背景超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨?？萍甲兓浅？焖?。進(jìn)入與退出障礙降低。顧客需求的模糊度高。產(chǎn)品生命週期極短。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即過(guò)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)靠速度與創(chuàng)新。圖4-3傳統(tǒng)與超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的產(chǎn)品生命週期時(shí)間時(shí)間銷(xiāo)售量銷(xiāo)售量傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命週期超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的產(chǎn)品生命週期動(dòng)態(tài)才干理論的知識(shí)管理戰(zhàn)略思索長(zhǎng)短期知識(shí)的平衡重視既有知識(shí)的模組化與快速組合在中級(jí)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)(ModeratelyDynamicMarket)在極端動(dòng)態(tài)市場(chǎng)(HighlyDynamicMarket)重視創(chuàng)業(yè)家精神組織知識(shí)管理投資的選擇矩陣Steward的組織才干矩陣Probst的知識(shí)戰(zhàn)略矩陣Mclaulin的附加價(jià)值方式Steward的組織才干矩陣自動(dòng)化：容易取代，低附加價(jià)值如汽車(chē)裝配流程、會(huì)計(jì)作業(yè)，訂單處理等結(jié)構(gòu)性才干。資訊化：難以取代，低附加價(jià)值如法律事務(wù)所優(yōu)秀的內(nèi)部會(huì)計(jì)稽核與豐富的秘書(shū)行政等優(yōu)勢(shì)。委外化：容易取代，高附加價(jià)值如企業(yè)的電子商務(wù)(EC)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)在實(shí)施漸趨穩(wěn)健後都差不多，而構(gòu)成所謂的「同流競(jìng)爭(zhēng)」。Steward的組織才干矩陣〔續(xù)〕資本化：難以取代，高附加價(jià)值如德國(guó)ERP大廠SAP公司對(duì)於ERP技術(shù)的開(kāi)發(fā)，專(zhuān)屬企業(yè)的知識(shí)，市場(chǎng)上買(mǎi)不到也無(wú)法委外。圖4-4組織才干矩陣圖難以取代，低附加價(jià)值資訊化難以取代，高附加價(jià)值資本化容易取代，低附加價(jià)值自動(dòng)化容易取代，高附加價(jià)值委外化高高低知識(shí)取代的難度知識(shí)的附加價(jià)值Probst的知識(shí)戰(zhàn)略矩陣沒(méi)有價(jià)值的才干(ValuelessCompetency)：知識(shí)的優(yōu)勢(shì)程度較低，而且組織目前較少利用。未充分利用的才干(UnusedCompetency)：知識(shí)的優(yōu)勢(shì)程度較高，但未充分利用?；A(chǔ)才干(BasicCompetency)：知識(shí)優(yōu)勢(shì)程度雖不高但利用程度高，運(yùn)用這部分的知識(shí)大都是組織發(fā)展較為成熟。槓桿才干(LeverageCompetency)：知識(shí)的優(yōu)勢(shì)程度及利用程度皆高。圖4-5知識(shí)戰(zhàn)略矩陣圖高高低知識(shí)優(yōu)勢(shì)程度知識(shí)利用程度未充分利用的才干發(fā)掘利用槓桿才干布署攻擊沒(méi)有價(jià)值的才干委外基礎(chǔ)才干儲(chǔ)存／重新評(píng)估圖4-6知識(shí)的附加價(jià)值與才干矩陣圖注意攻擊安全發(fā)掘高高低附加價(jià)值企業(yè)的知識(shí)才干圖4-7與知識(shí)管理戰(zhàn)略

關(guān)係圖外部環(huán)境分析整體環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)五大壓力組織結(jié)構(gòu)組織文化價(jià)值觀作業(yè)流程重要資源技藝與知識(shí)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)優(yōu)勢(shì)(S)弱勢(shì)(W)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)位置IT戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)管理的主要援助標(biāo)的內(nèi)部企業(yè)分析SWOT與知識(shí)管理按競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支持程度區(qū)分的組織知識(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支持程度的高低而將組織的知識(shí)分為三大類(lèi)：根本中心知識(shí)(CoreKnowledge)根本具備的知識(shí)缺乏長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)根本的進(jìn)入障礙進(jìn)階的知識(shí)(AdvancedKnowledge)利用的差異化可以構(gòu)成的優(yōu)勢(shì)SWOT與知識(shí)管理〔續(xù)〕創(chuàng)新的知識(shí)(InnovativeKnowledge)組織獨(dú)有差異性大機(jī)會(huì)的創(chuàng)造與掌握組織知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)位置架構(gòu)創(chuàng)新者(Innovator)組織本身具有創(chuàng)新且遙遙領(lǐng)先對(duì)手的中心知識(shí)與才干，此時(shí)應(yīng)利用優(yōu)勢(shì)(S)實(shí)施攻擊或掌握機(jī)會(huì)(O)。SWOT與知識(shí)管理〔續(xù)1〕領(lǐng)先者(Leader)組織本身具有比對(duì)手更精進(jìn)、更具績(jī)效的同類(lèi)型知識(shí)，此時(shí)一方面除求更加創(chuàng)新；一方面要能充分利用(Exploit)優(yōu)勢(shì)(S)。能存活者(ViableCompetitor)組織本身具有產(chǎn)業(yè)內(nèi)根本的中心才干。SWOT與知識(shí)管理〔續(xù)2〕落後者(Laggard)組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有進(jìn)階的知識(shí)，而本身只具備根本中心知識(shí)。有危機(jī)者(AtRisk)組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有創(chuàng)新且遙遙領(lǐng)先的知識(shí)，本身卻僅只需根本中心知識(shí)。圖4-8組織知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)

位置圖創(chuàng)新者領(lǐng)先者能存活者落後者有危機(jī)者創(chuàng)新的知識(shí)進(jìn)階的知識(shí)根本中心知識(shí)〔本人〕根本中心

知識(shí)〔對(duì)手〕進(jìn)階的

知識(shí)創(chuàng)新的

知識(shí)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)位置對(duì)企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略的意涵：過(guò)去實(shí)務(wù)vs.最正確實(shí)務(wù)對(duì)於知識(shí)管理的評(píng)估，經(jīng)常只是將組織目前的績(jī)效與過(guò)去相比，Venkatraman(1995)稱(chēng)此種為與過(guò)去的實(shí)務(wù)(PastPractice)比較。組織應(yīng)與外部的產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最正確實(shí)務(wù)或與組織的標(biāo)竿(Benchmark)來(lái)比較，這種比較的標(biāo)的才有意義。組織知識(shí)的缺口分析戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口可利用以下幾點(diǎn)來(lái)說(shuō)明：組織應(yīng)該做什麼(WhatFirmMustDo)：SWOT中的“O〞、“T〞。組織能做什麼(WhatFirmCanDo)：SWOT中的“S〞、“W〞。戰(zhàn)略缺口(StrategicGap)：即表示組織應(yīng)該要做的與目前能做的差距在哪裡。組織知識(shí)的缺口分析〔續(xù)〕知識(shí)缺口戰(zhàn)略的達(dá)成需求知識(shí)的援助組織必須知道什麼(WhatFirmMustKnow)組織目前知道什麼(WhatFirmKnows)知識(shí)缺口(KnowledgeGap)：是指組織為了援助必要的戰(zhàn)略所必須具備的知識(shí)，與目前已掌握知識(shí)之間的差距。組織知識(shí)的缺口分析

〔續(xù)1〕知識(shí)戰(zhàn)略的思索戰(zhàn)略缺口的危機(jī)：組織戰(zhàn)略的缺口愈大，組織經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就愈大。知識(shí)管理目標(biāo)在彌補(bǔ)知識(shí)缺口：知識(shí)管理的投資，必須要與組織的戰(zhàn)略親密連結(jié)。援助戰(zhàn)略非牽就知識(shí)：組織產(chǎn)生缺口時(shí)，應(yīng)思索如何提升知識(shí)以符合戰(zhàn)略的需求。過(guò)剩知識(shí)的充分利用：當(dāng)組織目前的知識(shí)大於所需的知識(shí)就產(chǎn)生正向缺口，此時(shí)應(yīng)思索如何善用及發(fā)掘新的知識(shí)利用方式。圖4-9組織的戰(zhàn)略與知識(shí)

缺口分析圖組織必須知道什麼組織應(yīng)該做什麼組織目前知道什麼組織能夠做什麼需求援助知識(shí)缺口戰(zhàn)略缺口BSC的根本概念與產(chǎn)生

背景BSC的根本定義是指一個(gè)以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)構(gòu)面，平衡地評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，並利用因果關(guān)係的層次連結(jié)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可行方案的一種績(jī)效衡量與戰(zhàn)略管理的工具。BSC的產(chǎn)生背景績(jī)效衡量不平衡的問(wèn)題只衡量「財(cái)務(wù)」績(jī)效，沒(méi)有衡量更重要的「非財(cái)務(wù)性」績(jī)效〔亦即智慧資本〕。BSC的根本概念與產(chǎn)生

背景〔續(xù)〕只衡量「過(guò)去」的歷史表現(xiàn)，未衡量組織「未來(lái)」的發(fā)展?jié)摿?。只衡量「短期?jī)效」，而犧牲了「長(zhǎng)期績(jī)效」。戰(zhàn)略管理的問(wèn)題戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題與現(xiàn)況傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表只需被動(dòng)的衡量，沒(méi)有主動(dòng)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。圖4-10戰(zhàn)略執(zhí)行的四大

障礙只需10%的企業(yè)有效地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略願(yuàn)景的障礙僅5%員工瞭解公司的戰(zhàn)略人員的障礙只需25%的經(jīng)理人激勵(lì)制度與戰(zhàn)略相連結(jié)管理的障礙85%的戰(zhàn)略執(zhí)行小組，每週討論時(shí)間不到1小時(shí)資源的障礙6%的企業(yè)沒(méi)有為戰(zhàn)略編列預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙BSC的根本特性與架構(gòu)BSC為衡量系統(tǒng)衡量的四大構(gòu)面顧客構(gòu)面主要在衡量企業(yè)能否瞭解其顧客並提供最好的產(chǎn)品／服務(wù)，作為衡量的主要指標(biāo)。內(nèi)部流程構(gòu)面為了滿足顧客的需求及為組織創(chuàng)造最大的財(cái)務(wù)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該專(zhuān)注在哪些重要的流程上，而非「只努力集中在現(xiàn)有活動(dòng)的改進(jìn)」。BSC的根本特性與架構(gòu)〔續(xù)〕學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面組織可以流程來(lái)援助顧客與財(cái)務(wù)構(gòu)面，而援助流程績(jī)效則是最根本的人力資源。財(cái)務(wù)構(gòu)面這是個(gè)典型的「落後指標(biāo)」，因該構(gòu)面的衡量顯示出其他構(gòu)面所構(gòu)成的戰(zhàn)略能否確實(shí)地執(zhí)行，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果有否反映到公司的營(yíng)收上。圖4-11BSC績(jī)效評(píng)量的四大構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面需求給股東哪些表現(xiàn)，財(cái)務(wù)構(gòu)面才算勝利？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面為滿足顧客與股東，哪些企業(yè)流程必須是最正確化的？顧客構(gòu)面需求給顧客哪些表現(xiàn)，顧客構(gòu)面才算勝利？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面為實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景，要如何維持變革與改進(jìn)的才干？願(yuàn)景與戰(zhàn)略BSC的根本特性與架構(gòu)〔續(xù)1〕衡量的平衡性財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)性的平衡內(nèi)部與外部的平衡落後與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡BSC為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)抑制願(yuàn)景的障礙：利用戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化機(jī)制抑制人員的障礙：透過(guò)各層級(jí)目標(biāo)的串連來(lái)抑制抑制管理的障礙：透過(guò)戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)來(lái)抑制抑制資源的障礙：透過(guò)戰(zhàn)略性的配置來(lái)抑制圖4-12BSC各層級(jí)與構(gòu)面的轉(zhuǎn)化圖全國(guó)第一的顧客服務(wù)實(shí)施CRM系統(tǒng)顧客營(yíng)收顧客忠誠(chéng)度顧客滿意度顧客知識(shí)庫(kù)電子商務(wù)客服人員技藝願(yuàn)景戰(zhàn)略目標(biāo)〔財(cái)務(wù)構(gòu)面〕〔顧客構(gòu)面〕〔顧客構(gòu)面〕〔內(nèi)部流程〕〔內(nèi)部流程〕〔學(xué)習(xí)成長(zhǎng)〕圖4-12BSC各層級(jí)與構(gòu)面的轉(zhuǎn)化圖〔續(xù)〕顧客營(yíng)收：年成長(zhǎng)率及年平均銷(xiāo)售額顧客忠誠(chéng)度、滿意度：多項(xiàng)目有系統(tǒng)的問(wèn)卷調(diào)查分?jǐn)?shù)顧客知識(shí)庫(kù)：?jiǎn)T工與顧客擷取的資料的次數(shù)與滿意度客服人員技藝：顧客的埋怨數(shù)、自我評(píng)量、長(zhǎng)官同事相互的評(píng)估電子商務(wù)：顧客上網(wǎng)採(cǎi)購(gòu)的次數(shù)與滿意度衡量指標(biāo)顧客知識(shí)庫(kù)成立實(shí)務(wù)社群以貢獻(xiàn)CRM的知識(shí)建立顧客DIY的界面強(qiáng)化智慧型資料探勘工具行動(dòng)方案BSC的根本特性與架構(gòu)〔續(xù)2〕BSC為知識(shí)分享與溝通的工具BSC清楚說(shuō)明戰(zhàn)略的垂直關(guān)係BSC清楚說(shuō)明目標(biāo)間的程度關(guān)係BSC提供員工一個(gè)共享的語(yǔ)言(SharedLanguage)以分享知識(shí)BSC提供一個(gè)雙環(huán)圈的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)本章總結(jié)知識(shí)管理必須要有方向，不能沒(méi)有焦點(diǎn)的隨興實(shí)施，知識(shí)管理的戰(zhàn)略觀點(diǎn)即是用來(lái)指導(dǎo)知識(shí)管理