TCC 2024年度組織發(fā)展白皮書

是時候重視組界能力建設了TCC2024年度組織發(fā)展白皮書前言2024，是時候重視組織能力建設了-國際政治局面不時崩盤，各種地緣沖突無法預測;-美中兩個超級經濟體矛盾加劇，逆全球化浪潮升級;-教培/房地產等行業(yè)點然離場，互聯(lián)網/電商(含跨境電商）帶動全行業(yè)的熱點消退，僅有新能源、AI、芯片幾個細分行業(yè)余溫尚存;-消費信心不足;-股市一顫不振;-……自1978年改革開放以來成長起來中國企業(yè)，改革開放的初期高速增長的市場驅動、中國經濟全面融入WTO的全球化牽引、以房地產為龍頭的城市化浪潮席卷、互聯(lián)網(特別是移動互聯(lián)網）帶來的電商模式重塑……每一個經濟浪潮都能讓走在潮頭的企業(yè)風生水起……-老產品/業(yè)務面臨惡性低價競爭、原材料和人工成本增加壓迫，盈-新產品/業(yè)務推出市場后競爭力不足，難以實現營收規(guī)模的突破;-粗放式的管理方式無法持續(xù)優(yōu)化產/供/研/銷的效率，規(guī)模增大，-核心人才無法有效引進來、空降兵留不下、人才梯隊厚度單薄;-面對市場和產品攻堅戰(zhàn)役，團隊缺乏士氣和必勝的信心;-……???????????о?????????????????ъ????РЧ????ёт????????м?????????????????????????????й???ю??????????????????????????????????????з?????????????????????ё?я???????тТ??*???????????????????????????ё???????????????????????*??????о?????????????????????Л???????方向可以大致正確,組???????Л??????????????????Ч?З??????????о??З???З?????????Ё?????Т???????????ъ????????????о?????ъ???????????????????????т?Р????????????????2024,是時候重視組織能力建設了。(–)何謂組織能力為什么說企業(yè)的核心競爭力來自組織能力通過多年咨詢生涯對于中國企業(yè)近距離觀察，我看到，那些在市場上擁有相對競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀組織，企業(yè)能夠把自身的資源、成長機會跟組織管理的各項要素：使命、戰(zhàn)略、組織方式、流程機制、決策方法、團隊和人才發(fā)展等緊密結合，構建了系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與組織管控體系，設計了科學的人才激勵機制，讓戰(zhàn)略、組織和人才發(fā)展成為企業(yè)從小到大，從大到強……當組織面對環(huán)境變化時，亦有方法、有能力從容應對市場環(huán)境的變化，通過組織創(chuàng)新變革，提效盈利，保持持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。中國企業(yè)在改革開放的四十年間，造就了一大批非常成功的企業(yè)和管理者，也涌現了華為、阿里、美的、東軟等眾多優(yōu)秀的企業(yè)，這些標桿企業(yè)的最大特點，就是擁有了跨越經濟周期的持華為早在1995年其辦公場地還在南油對面的一間民宅時，就邀請了國內外知名咨詢機構，和實務管理專家，為華為探討二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM、HAY、FHG、普華永道等咨詢公司的輔導，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為美的在1997年其規(guī)模20億左右始終徘徊不前時，通過國內外咨詢機構的輔導，創(chuàng)新變革了事業(yè)部組織管理機制，了職業(yè)經理人明確清晰的權責和激勵機制，極大激發(fā)了美的職業(yè)經理人的積極性，讓美的集團保持了持續(xù)不斷地業(yè)績增長。方洪波接棒美的董事長以來，帶筆者曾經服務過的東軟軟件股份有限公司，也在公司1996年上市后，通過內外部專家和咨詢機構的輔導下，陸續(xù)構建了矩陣式管理架構、戰(zhàn)略與運營管理、流程化組織再造、基于項目制的考核激勵、骨干人才任職資格和留用等機制，讓公司在面對應用軟件與數字化解決方案市場風云變化的市場環(huán)境，能夠有效洞察時代發(fā)展趨勢，探索軟件技術的創(chuàng)新與應用，賦能全球數萬家大中型客戶實現信息化、數字化、智能化發(fā)展，在智慧城市、醫(yī)療健康、智能汽車互聯(lián)、企業(yè)數字化轉型、國際軟件服務哈默(G.Hamel)看來，組織的核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的1資源，以及資源的配置與整合方式。核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競普拉哈拉德和哈默爾也給大家提供了建構組織核心競爭力的常見做法，它1)核心技術能力；2)知識和技能；3)對內凝聚能力和對外影響能力；4)組織應變和協(xié)調能力(管理體系)業(yè)家對于組織的使命、愿景、戰(zhàn)略定位、長遠目標的思考聯(lián)系在一起的，也就是，支持一個組織持續(xù)在市場競爭中保有持續(xù)的競爭力，需要建設什么樣的組如《華為基本法》的雇頁說言，資源是會枯竭的，企業(yè)只有在資源和機會的基礎上建設生生不息的組織能力(華為稱之為文化)，才是組織的核心競爭舉一個例子，擁有一款有核心技術的領先產品是企業(yè)的競爭力，但擁有開同理，擁有強有力的渠道合作關系，保持市場推廣和銷售的規(guī)模優(yōu)勢，是一種競爭力，但擁有建立跟不同渠道合作關系的能力，就需要有持續(xù)的領先產任何一家企業(yè)的決策層,特別是老板,都需要深度思考如何構建自己企業(yè)的核心競爭力,哪怕是一個并非高科技、不依賴高學歷員工的傳統(tǒng)我們曾經給一家流通企業(yè)做BSA戰(zhàn)略解析的咨詢輔導，這家企業(yè)是恰亞通集團的某子公司，也就是在某一區(qū)域做酒水/糧油批發(fā)的領先企業(yè)，給一些知名的消費品牌如茅臺酒、金龍魚糧油、農夫山泉果汁/礦泉水等提供批發(fā)和分銷服務。按說，這就是一家酒水糧油的批發(fā)商，除了電商部門，公司的員工普遍不需要太高的學歷，公司的核心競爭力到底是什么通過深度探討，大家最終共識認為，雖然公司分銷的產品都是其他品牌企業(yè)的，但開發(fā)并建立起立體全面的分銷零售渠道，如零售店、酒店、團購平臺、企業(yè)或政府采購、連鎖門店等等渠道，并做好對零售端的滿意度，保證推新品的力量足夠強大，成為金龍魚等品牌企業(yè)不可或缺的渠道伙伴，讓這些品牌企業(yè)想把自己的產品快速投放到某區(qū)域，第一時間就能想到他們，這才是企業(yè)的核心因此，渠道網絡的建設和維護能力就被大家認可成為公司的核心競爭力，因此，如何打造這個核心競爭力的行動計劃和目標，團隊繼續(xù)延展深度探討，最后分解成為業(yè)務部門的7香巷第一勝王力(二)組織發(fā)展的三個階段(二)組織發(fā)展的三個階段企業(yè)的不同成長階段,組織能力建設的重點不一組織能力建設，是一項管理資源的投入，而且，這是一項需要持續(xù)投入但那么，我們就需要考慮何時投入資源進行組織能力建設，才能得到最好的效益。也就是，我們需要考慮在企業(yè)的不同成長階段，組織能力建設的重點是什針對企業(yè)成長階段的研究專家不少，最為出名的著作為伊查克.愛過思 (IchakAdizes)《企業(yè)生命周期6，和埃里克.G.弟拉姆豪熒和伊馮.蘭德爾所著《企業(yè)成長之痛：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何走向成熟6。愛過思將企業(yè)的成長階段劃官僚期和最終死亡。埃里克.G.弟拉姆豪熒和伊馮.蘭德爾在《企業(yè)成長之痛6中，將企業(yè)的成長階段劃分為創(chuàng)業(yè)階段、業(yè)務擴張階段、管理規(guī)范階段、文基于對中國企業(yè)的觀察，特別是針對民營企業(yè)，我們將企業(yè)成長的階段簡化分為四個階段：艱苦創(chuàng)業(yè)階段、快速成長階段、管理規(guī)范階段、創(chuàng)新發(fā)展階快速成長階段快速成長階段這個階段管理的重點是，基于某市場機會和產品開發(fā)，建立企業(yè)的商業(yè)/盈企業(yè)逾越創(chuàng)業(yè)階段的重要標志是，成功確立了本企業(yè)的商業(yè)模業(yè)的產品/服務得到了市場的認可，打通了產/供/研/銷的商業(yè)閉環(huán)，可以實現規(guī)此階段的管理重點是將被市場認可的產品/業(yè)務規(guī)模迅速放大，領先市場；企業(yè)逾越快速成長階段的重要標志是，成功建立起支撐企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的管理此階段的管理重點是，持續(xù)進行市場運營和管理規(guī)范的精益化提升，通過管理創(chuàng)新創(chuàng)造效益，通過生態(tài)建設、組織激活和人才發(fā)展，支撐企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健成企業(yè)達到管理規(guī)范階段的一個重要標志，就是在自己定位的細分行業(yè)內成為領導者，在市場上擁有自己獨有的核心競爭力。并且，在組織管理上，不斷通過挖掘管理潛力，激活組織和人才能力，在組織規(guī)模、人效、品牌形象、抗風險能此階段的管理重點是，企業(yè)發(fā)展到成熟階段后，需要依靠文化整合和知識系企業(yè)升級創(chuàng)新發(fā)展階段的標志之一，就是擁有了通過收購兼并、資本化運作、全球化、多元化等實現快速擴張的能力。這個階段的組織能力要重點關注組織變革、文化整合、系統(tǒng)復制等，企業(yè)擁有管理高度復雜組織的需要的，兼顧系和價值建設“面效率”7香巷第一勝王力和價值建設“面效率”基于企業(yè)不同成長階段,企業(yè)投放在組織能力和人力資源管理體系建設的節(jié)奏,第三階段第三階段1、組織使命與文化建設-價值與文化統(tǒng)；2、推動學習型組織建設-提高創(chuàng)新與變革能力；3、有效的知識管理持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力體系建設“線效率”體系建設“線效率”第二階段1、職位體系規(guī)劃-明確人才通道；2、干部領導力評估與發(fā)展-千部選拔、任用、培養(yǎng)和淘汰；3、專業(yè)人才任職資格管理-專業(yè)能力管理；4、組織/人才盤點-形成人才地圖和學習地圖:5、競聘/淘汰與退出機制-人才管理的機制體系建設“點效率”體系建設“點效率”第一階段1、組織設計-架構、職能、責任權力分配與定位；2、工作分析與評價-人與事匹配與價值評價；3、績效管理與溝通-業(yè)務與目標落實與執(zhí)行；4、薪酬調整與激勵-價值分配與激勵、獎罰；5、基于工作、任務培訓與人才培養(yǎng)發(fā)展-業(yè)務能力提升??????????本階段組織能力建設的核心目標,是明確人的責任、權利、利益。通過建設基于目標責任的組織和人力資源管理體系,提升組織和員工的執(zhí)型,企業(yè)需要明確的構建匹配的責/權/利機制,保證大家在明確的管理規(guī)則下,激發(fā)個體執(zhí)行能力。.基于戰(zhàn)略目標和業(yè)務流程,設計明確組織架構/部門和個體的職責、責任.通過目標責任,設計對員工的目標考核和激勵政策、設計薪酬體系；.同時基于工作任務進行員工技能的培訓,達成勝任崗位的要求。應該說中?????????????本階段組織能力建設的核心目標,是激活組織和人的能力。7香巷第一勝王力通過組織能力沉淀，和開發(fā)基于能力開發(fā)的人力資源管理體系，激活組織制，在此基礎上，能夠提高組織效率的方法，就可以孝取組織中的經驗智慧，.通過對崗位工作任務的深度分析(工作分析2.0)，沉淀和孝取組織經驗，開發(fā)崗位勝任人才標準、通過基于能力的招聘、選拔、培養(yǎng)和發(fā)展，提高?????????ф?????這個階段的組織無論是人員，還是架構，已經發(fā)展到非常大的規(guī)模。企業(yè)已經面臨著使命目標和企業(yè)文化統(tǒng)一的任務，組織要持續(xù)擴張，需要在使命與文化建設上助力企業(yè)經營，同時，企業(yè)也需要構建有效的學習型組織，利用公??????????????分享完企業(yè)組織能力和人力資源體系建設的三個階段后，還會有人會疑惑：那初創(chuàng)型的企業(yè)，就不需要組織建設和人對的，初創(chuàng)的企業(yè)，對于組織和人的管理，還暫時用不上系統(tǒng)化的管理機制，企業(yè)可以有一個行政和人事部，把員工的招聘、入職、離職管理工作做好就可以了，甚至有些企業(yè)還可以設立一個綜合管理部，或者總經理辦公室，承擔企業(yè)的后勤職能的工作。但因為這些工作可以不需要很體系化，不需要建設規(guī)范的制度和管理流程，這個階段的組織管理，就不能算作系統(tǒng)性的組織和人企業(yè)在成長的過程中，需要基于不同的發(fā)展階段，提前升級自己的組織能任正非和華為就是這樣做的，如，華為引入了BLM/BEM等戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行工具，賦能每一個業(yè)務單元經營決策層干部，讓華為在面對變化的外部環(huán)境保證讓合適的人做事(三)ODMaps:描畫組織發(fā)展的三張地圖戰(zhàn)略地圖/組織地圖/人才地圖保證讓合適的人做事(三)ODMaps:描畫組織發(fā)展的三張地圖戰(zhàn)略地圖/組織地圖/人才地圖在探索組織發(fā)展的過程中，我們發(fā)現，快速成長型企業(yè)面臨的最大瓶頸，就是在快速發(fā)展的過程中，如何構建更為高效的組織能力：在面對產品和市場變激勵到位，在行動計劃、資源配置，以及團隊和關鍵人才發(fā)展上要舍得投入資源這樣的一套機制，????????????????ю?????????????????????у?。在我們的組織發(fā)展的咨詢實踐中，提出了。DMaps模型，幫助快速成長型企業(yè)描畫出組織發(fā)展的三張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、人才地圖，這也是企業(yè)成長過程中最為關鍵的驅動組織成功的三個核心要素，戰(zhàn)略/組織/人才，助力企保證組織做正確的事保證組織做正確的事尋找機會把握機會把握機會變現機會保證組織正確地做事組織管控與決策機制戰(zhàn)略析與目標共識 核心人才盤點和梯隊發(fā)展組織管控與決策機制戰(zhàn)略析與目標共識 核心人才盤點和梯隊發(fā)展通過ODMAPS組織發(fā)展的三張地圖，幫助企業(yè)實現:在咨詢實踐中，ODMAPS模型重點助力企業(yè)建設組織管理的機制，幫助企業(yè)老好的企業(yè)的日常經營管理現狀應該表現的風平浪靜，靜水潛流，而不是依靠老戰(zhàn)略地圖(BSA戰(zhàn)略解碼)組織地圖(組織管控與決策效率)人才地圖(人才盤點與梯隊發(fā)展)核心輸出:核心輸出:戰(zhàn)略解碼工作坊項目輸出:組織設計工作坊核心輸出:人才地圖工作坊123456781234564231(圖示:ODMAPS組織能力建設的三張地圖)戰(zhàn)略地圖:戰(zhàn)略地圖解決的是企業(yè)戰(zhàn)略地圖:戰(zhàn)略地圖解決的是企業(yè)(圖示:美的洗衣機事業(yè)部實踐中，我們會組織BSA(圖示:美的洗衣機事業(yè)部工作坊:核心是組織公司的決策層高管團隊一起，以單元業(yè)務/SBU分組，從行業(yè)策略解析做起(含BU戰(zhàn)略定位、產品和市場分析、競爭環(huán)境分析、組織資源能力分析、SWOT分析)，一般情況下用三天兩晚的時間，產出公司戰(zhàn)略地圖包括使命愿景、長期目標、年度目標和公司級KPI、年度策略行動主題、一級部門/BU的KPI等，并輔導形成一級部門/BU負責人的目標責任制激勵方案、7香巷第一勝王力組織地圖:組織地圖解決的是企業(yè)組織管控和運營效率的方法論。組織地圖:組織地圖解決的是企業(yè)組織管控和運營效率的方法論。實踐中，我們一般會通過跟決策層高管以研討會的方式(合適的組織，也會用團隊共創(chuàng)的探討會模式），基于對內外部環(huán)境變量的分析，和組織使命/愿景/企業(yè)文化的解讀，對于組織設計的中核心內容：組織架構、管控模式、流程優(yōu)化、高管團隊、決策機制……進行共創(chuàng)，并就年度干部任命、組織編制達成共識，形成組織和人力資源規(guī)劃和人才地圖:人才地圖解決的是企業(yè)人才盤點和梯隊建設的方法論。人才地圖:人才地圖解決的是企業(yè)人才盤點和梯隊建設的方法論。對干部人才盤點結果的共識。干部人才標準，往往從干部的領導力素質建模開始，聚集對公司戰(zhàn)略演繹、文化演繹、工作任務推演和標桿對比，共創(chuàng)出優(yōu)秀管理者的底層素質DNA，并行為化，成為干部選拔和評估的依據。人才盤點工作坊，則是基于對現有干部和后備的評估，召集直線上級和跨級上級組成的人才委員會，對標人才標準對評估結果校準、對人才發(fā)展達成共識，從而形成組織后備人才梯隊的地圖、干部任用和發(fā)展的規(guī)7香巷第一勝王力(圖示：TCC領導力人才發(fā)展客戶示范)1)開疆拓土、謀篇布局，HR基于組織發(fā)展規(guī)劃，給老板描畫一張清晰的人才地圖;2)賦能業(yè)務、支持戰(zhàn)略，HR教會業(yè)務領導識別人才和管理人才的標準/工具/方法。VUCA時代，沒有核心人才的梯隊建設和“心智發(fā)展”，組織將無人駕取快速變(四)三個案例,看。D的本質組織發(fā)展的根本,在于鏈接業(yè)務戰(zhàn)略近年來，組織發(fā)展成為企業(yè)決策層關注的重點騰訊/阿里/華為等大廠設置了組織發(fā)展部門，HRBP被要求承擔。D職能……但對于大部份企業(yè)HR來說，如我跟大家分享三個來自企業(yè)的真實案例，通過案例，跟大家一起感悟。D的這是一家穩(wěn)健發(fā)展30年、營收規(guī)模超30億、已經成為行業(yè)全球領先者的優(yōu)秀企業(yè)，公司近年來陸續(xù)進入很多新的細分行業(yè)領域，拓展新業(yè)務。HRD找到我，希望能夠在技術研發(fā)體系做管理上的改善，希望通過咨詢公司輔導，做深技術研發(fā)部門的績效激勵機制，和，搭建核心技術人才梯隊的發(fā)展HRD總結了技術研發(fā)體系管理上出現的主要問題：跟業(yè)務部門的溝通協(xié)調不夠理想、不能有效支持新產品的研發(fā)和老產品的技術支持、內部人才梯通過跟HRD和老板的深度溝通，我們達成共識，技術研發(fā)體系之所以出現各種管理的難點，底層原因來自業(yè)務前端，對于每一個業(yè)務BU戰(zhàn)略解析的清晰度和戰(zhàn)略目標的共識度不足有關：特別是正在拓展的新行業(yè)/新業(yè)務，需要在“戰(zhàn)斗中”隨時更新和調整業(yè)務戰(zhàn)略……因此，澄清并建立一線業(yè)務端和研發(fā)、人力等中后臺資源支持端“在戰(zhàn)斗中學習戰(zhàn)斗”和“讓一線作戰(zhàn)這家客戶老板是某行業(yè)的“富士康”，給國內國際知名品牌代工做起，現在已經在國內多個省市和東南亞幾個國家建立了生產基地，幾十家工廠，老板兄弟幾個和創(chuàng)業(yè)團隊憑籍勤奮吃苦、團結分工、相互信任，和各自分管一攤業(yè)務的管理模式，把業(yè)務規(guī)模做大到了60億。但隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，研發(fā)技術和中間供應鏈業(yè)務的建立，集團內部的協(xié)同問題越來越多，“幾十個工廠有40%出現虧損”。因此老板特別著急，在老板眼里，問題處在管理者“領導力”和員工的“執(zhí)行力”上，因此，他要求集團人力資源部門引入外部咨詢和培訓機構，提升通過跟集團人力資源總監(jiān)的溝通，我們了解到的組織管理現狀，從老板的日常工作狀況就可以“管中窺豹”：董事長主抓銷售，大部分時間都在維護客戶關系、協(xié)調每一個訂單交付，同時他事無巨細，“管的都是總監(jiān)的工作”，“每回到老板期待的培訓咨詢需求，我們認為公司的管理班子上一些“領導就要重新設計組織管理模式，做一個非常有挑戰(zhàn)的組織變革。按說，企業(yè)應該在發(fā)展到一定的組織規(guī)模時，就應該循序建立起基于不同區(qū)域、或者不同業(yè)務單元的從戰(zhàn)略目標管理、到組織管控和職責流程的制度建設了。但也許是因為企業(yè)的經營模式是組織產能滿足訂單交付，在創(chuàng)業(yè)初期面對的是外企的品牌訂單相對穩(wěn)定，因此用“熟人治理”也許更有效率。但，在今天企業(yè)的規(guī)模已經足夠大、商業(yè)環(huán)境非常動蕩、客戶需求隨時都會變動的情況下，對組織和人才能力的要求就在這個案例中，大家應該能猜到，我們最終沒有影響到老板，在跟他面對面交流的溝通交流中，他根本沒有靜下心來交流，1個小時的時間里，他被電話和微信占用了10分鐘以上，還有15分鐘時間他不斷在探詢，如何讓“領導力”和從第二個案例我們可以看到，組織的設計是一個需要跟隨企業(yè)外部經營環(huán)境、戰(zhàn)略目標、內部發(fā)展狀態(tài)等因素做出適應性變化的管理升級舉措。企業(yè)的每7香巷第一勝王力這家企業(yè)是一家細分行業(yè)領域的上市公司，老板從某一家全球500強外企引進了一位資深的銷售副總裁，并把營銷工作“放心交付”給他，但在其負責營銷中心工作的兩年后的在年中會議上，公司的營收出現“崩塌”式下滑，引發(fā)在對營銷中心的現狀調研后，針對營銷副總裁的績效評價和去留決策，我跟老板進行了多次會議，在老板的眼里，這位職業(yè)經理人非?！皟?yōu)秀”：500強外企的職業(yè)素養(yǎng)、溝通能力強、邏輯思維到位、對于產品和銷售業(yè)務熟悉、人行為習慣背后的人格特質？完成績效目標的行動支撐績效的行為不支撐績效的行為特質行為表現業(yè)績目標工作機制人才梯隊態(tài)度成果首先，先跟老板澄清了他對于這位高管的績效期待：除了完成每年度的業(yè)績目標、還期待他能夠引入外企先進的銷售機制并提升營銷銷售、帶出一批優(yōu)在老板做出對績效目標的評估后，我們就這位職業(yè)經理人日常工作中的行為表現進行了復盤：支持完成績效目標的行為、不支持完成績效目標的行為然后我們一起探討支持這位高管的完成績效目標行為，哪些是可以改變，哪些不能改變？如果不能改變，那是因為態(tài)度、還是因為能力？這些態(tài)度和行譬如，公司老板希望他能夠把他在外企先進的營銷管理機制導入公司，提升營銷團隊的整體能力和效率，但營銷體系的變革涉及中后臺協(xié)同部們的組織再造，組織變革的難度非常大，他對營銷團隊的管理模式，還是使用了外企的7香巷第一勝王力習慣：給大家定目標、分解目標和行動計劃的方式，但當團隊遇到各種阻力時，他往往采用“逃避”的方式不去面對。當我們嘗試去研究為什么他做不到去“面對”的底層原因時，老板發(fā)現這是跟他內心對于團隊包括老板行為有價綜合評估，我們做出了人事決策，并通過同樣的分析邏輯，統(tǒng)籌考慮各種人選因素，我推薦了公司的人力資資源VP（監(jiān)管運營）來承接營銷中心的工作。經過兩年的履職實踐證明，這個人事決策非常到位，在大環(huán)境整體不理想把一位老板特別擔心沒有“銷售手感”的HRVP推薦轉崗為營銷中心的老.她跟老板和其他高管有極高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目標有效.她兼負責公司運營工作多年，對公司的經營策略和業(yè)務數據非常熟悉，同時對于公司干部員工非常熟悉，銷售端的策略目標可以通過引導團隊形成目標和.她有極強的概念力，能夠很快把復雜的問題梳理出清晰的脈絡并抓住關鍵點，同時對于工作也有很強的成就驅動力，從她過往中的職業(yè)履歷看，大家都.更為重要的是，她為人做事坦蕩利落，有很強的人際影響力，在員工內部有第三個案例，想跟大家說明的是“人”的重要性。人才是一個企業(yè)戰(zhàn)略目??????????р?Ь??????????????ю??Н??т????????ф???Нй?ю???Нй??р?????????????????????ю????????????????????З???????????????ц????З??????ц??????????Л?Ё???т??????????????????????ф??????????2'??????????????????????????????ф??????????ф????????????????Й?????????????Р???????????ц????Л??????т?????????????????ю??????????????З??о?????????????ю????????????????????ю??????????ю???????????????????(五)BSA戰(zhàn)略解碼工坊,洞察管理背面的業(yè)務邏輯把戰(zhàn)略管理的能力建設成為組織的核心競爭力形式，在企業(yè)內部建立這樣的一套流程/工具/方法論，讓。D承擔這樣的使命：引導一線經營管理班子，掌握業(yè)務戰(zhàn)略解析的方法論，把業(yè)務戰(zhàn)略跟各項管理職能(產品/研發(fā)/營銷/品牌/組織/流程/文化……）鏈接起來，讓戰(zhàn)略管理的能BSA戰(zhàn)略解碼工作坊是一套標準化的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地執(zhí)行的方法論，它萌芽中，使用基于BSC平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖，幫助企業(yè)落地戰(zhàn)略執(zhí)行的實踐，后在咨詢實踐中不斷選代優(yōu)化，迄今已經幫助超過50家中國企業(yè)建設戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的組織能力，包括美的、萬和、中興物聯(lián)網、順豐無人機、吉利汽車、以純服熱威機電、中國支付通、海躍傳媒、四方光電、親親食品、西遇服飾等細分行業(yè)這是一個解析業(yè)務戰(zhàn)略的方法論：我們嘗試把麥肯錫、羅蘭貝格等一眾國際頂尖咨詢機構戰(zhàn)略咨詢方法論整合，參考BLM戰(zhàn)略執(zhí)行的基本邏輯，和，華為在每一個BU的戰(zhàn)略解碼實踐，把復雜的業(yè)務戰(zhàn)略分析過程結構化為19張工具表單，讓企業(yè)集團和BU兩級經營決策班子在訓戰(zhàn)中掌握戰(zhàn)略分析和決策的過程：從企業(yè)的每一個業(yè)務單元/BU著手，探索老業(yè)務的增長空間、尋求新業(yè)務的突破務戰(zhàn)略基礎上，向上整合成為公司整體戰(zhàn)略、向下明確職能策略，把這些目標和行動計劃用BSC戰(zhàn)略地圖的形式，把戰(zhàn)略落實到績效管理和運營管控體系。SBU戰(zhàn)略分析邏輯與步驟行業(yè)環(huán)境分析.價值鏈定位.行業(yè)環(huán)境分析.行業(yè)關鍵成功要素分析.行業(yè)生命周期管理.行業(yè)集中度分析.行業(yè)特征分析.行業(yè)發(fā)展趨勢分析分析行業(yè)環(huán)境,明確戰(zhàn)略定位產品與市場分析.目標客戶群分析.市場布局分析.產品組合分析.渠道分析.產品生命周期分析.產品線匯總分析.產品創(chuàng)新分析分析產品與市場,設計產品組合競爭對手分析.競爭環(huán)境分析.競爭對手分析.競爭對比分析市場布局、渠道、產實力和策略)分析行業(yè)競爭環(huán)境,規(guī)劃戰(zhàn)略制勝點行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析.資源能力:技術、銷售、金、產品管理、產品質.組織能力和團隊領導力資源與能力分析,打造核心競爭力（圖示：SBU戰(zhàn)略分析的邏輯步驟）圖示為BSA戰(zhàn)略解碼的核心模型：針對每一個SBU戰(zhàn)略分析的邏輯和步驟，共計分為四個部分，以19張戰(zhàn)略分析的系列表格，遵循比較嚴謹的前后邏輯設計????е?ц?????е??行業(yè)價值鏈分析和定位做起，然后分析行業(yè)的宏觀經濟環(huán)境PEST，行業(yè)成功關鍵????е?ц??ф???е??通過對目標客戶群、市場布局和公司能夠提供的產品/服務組合、渠道和產品生命周期及產品/服務的創(chuàng)新可能性進行分????е??ц????ф??ц??е??通過分析國內、國際和地方的競爭環(huán)境、找到主要競爭對手，行業(yè)前三位，找到企業(yè)對標的競爭對手，進行針對性策略分析，最終共創(chuàng)形成的，是基于行業(yè)關鍵成功要素和客戶價值主張兩個????е?????????ф????????е??7香巷第一勝王力BSA戰(zhàn)略解碼的核心產出，是基于每一個BU/每一條產品線讓團隊分析目標客戶群的畫像，共創(chuàng)客戶價值主張、產品組合、市場布局、渠道規(guī)劃、競爭策略，讓經營班子成員共識市場目標和產品計劃，找出老產品的增長點、新產品的突破口、管理機制的支撐和組織資源的需求，以及風險控制點，最終對年度業(yè)務這些數據，是公司/BU戰(zhàn)略地圖構架的來源。式，分組PK，引導決策層高管達成戰(zhàn)略共識，并沉淀戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的方法BSA戰(zhàn)略解碼工作坊也是一個培養(yǎng)選拔和滓煉干部的方法論：在業(yè)務戰(zhàn)略推演和目標計劃滓煉中考察隊伍，三天兩晚工作坊和兩個月的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，可以訓練和考察大家的概念力、團隊的向心力、業(yè)務負責人的領導力、班子成員的凝7香巷第一勝王力??Нй???ф%8???ю???????ж?й%8?????К????????????????????????????????????????????ю???????????ф?????????ж??????????????????йЗя????????ю???ц?????????????決策團隊的共創(chuàng)共識(不限于)：組織目標策略行動方案.愿景.收入目標.財務構面.公司級kpl.策略行動方案.使命.利潤目標.客戶構面.一級部門kpl.重要行動項目.核心價值觀.市場目標.二級部門kpl.行動計劃展開.客戶目標.員工滿意度目標.學習成長構面組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標共識機制組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標共識機制l組織運營管控和考核激勵機制????%6$????ю??????з??%6$????????Нй???????????? ????ф?????????ф?????????ф?Р???????????????ф????????????????жю??д?ф??????????????ц??????????????????К????(六)從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織管控的標桿案例“三分規(guī)劃、七分執(zhí)行”,管理者需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢和如履薄冰?????ф???????????ю?????????Л????д????д????Ъ???ф????Р? 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