企業(yè)并購中的文化整合問題

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中文摘要20世紀以來，伴隨著世界經(jīng)濟生活中屢次風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮以及并購失敗的慘痛教訓(xùn)，人們對并購風(fēng)險已普遍有所認識。對于并購失敗的原因，雖然還未形成共識，但有一點卻是一致的，即并購后的整合不僅是成功的關(guān)鍵，而且是遠比完成并購交易要復(fù)雜和困難得多的工作。文化整合在企業(yè)并購中扮演著及其重要的作用，其成功與否，直接關(guān)系著企業(yè)并購的成敗。本文通過文獻研究及案例分析兩種方式，對文化整合各個環(huán)節(jié)進行了歸納闡述，使文化整合問題系統(tǒng)化、形象化，以期能為中國企業(yè)并購中的文化整合提供良好的借鑒模式和操作標(biāo)準。第一章：研究的背景及動因。簡要介紹了論文研究的背景和研究的動機。第二章：文獻綜述。主要歸納介紹了國內(nèi)外的研究情況，以及對本文的研究思路、研究方法和研究的現(xiàn)實意義進行了簡要介紹。第三章：并購企業(yè)文化沖突研究。對企業(yè)并購、企業(yè)文化等根本概念進行了界定，分析了文化沖突的產(chǎn)生原因，闡述了文化沖突的內(nèi)容。第四章：企業(yè)并購中的文化整合。介紹了企業(yè)文化整合的內(nèi)容、原那么，探討了企業(yè)并購中文化整合的過程及模式，提出了并購企業(yè)文化整合的對策性建議。第五章：案例分析。介紹了聯(lián)想與IBM的PC業(yè)務(wù)并購案例，對聯(lián)想與IBM并購后的文化整合問題進行了較為詳細的分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購，企業(yè)文化，文化整合目錄中文摘要 i目錄 iii第一章論文研究的背景及動因 1第一節(jié)論文研究背景 1第二節(jié)論文研究動因 2第二章文獻綜述 5第一節(jié)國內(nèi)、外相關(guān)研究 5一、國外相關(guān)研究 5二、國內(nèi)相關(guān)研究 6第二節(jié)本文的研究思路、研究方法及現(xiàn)實意義 7一、研究思路 7二、主要研究方法 7三、論文的現(xiàn)實意義 7第三章并購企業(yè)文化沖突研究 9第一節(jié)根本概念的界定 9一、企業(yè)并購 9二、企業(yè)文化 9第二節(jié)企業(yè)并購中的文化沖突 10一、引發(fā)并購企業(yè)文化沖突的原因 10二、并購企業(yè)文化沖突的內(nèi)容 14第四章企業(yè)并購中的文化整合 16第一節(jié)企業(yè)文化整合的內(nèi)容 16一、企業(yè)精神文化的整合 16二、企業(yè)行為文化的整合 19第二節(jié)企業(yè)文化整合的原那么 21一、堅持文化寬容的原那么 22二、堅持揚棄的原那么 22三、堅持共性與個性相結(jié)合的原那么 23第三節(jié)企業(yè)并購中文化整合的過程及模式 24一、企業(yè)文化整合的過程 24二、企業(yè)文化整合的模式 27三、文化整合模式選擇應(yīng)考慮的因素 29第四節(jié)并購企業(yè)文化整合的對策性建議 30一、在并購前期合理分析戰(zhàn)略性文化差異 31二、確定共同的核心價值理念 31三、合理選擇文化整合模式 32四、并購后有效實施跨文化整合的配套措施 32五、倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織 34結(jié)束語 46第一章論文研究的背景及動因第一節(jié)論文研究背景當(dāng)今世界處于一個空前開展和迅速變化的時代，隨著全球化進程的加快、一體化趨勢以及國際市場競爭的加劇，企業(yè)之間在競爭中逐漸形成合作，昨日的競爭對手成為今日的盟友，利益共享、風(fēng)險共但的格局將成為21世紀世界經(jīng)濟開展的主流。全球化的企業(yè)兼并浪潮風(fēng)起云涌，自19世紀末以來，在以美國為代表的國家中，已經(jīng)出現(xiàn)了五次較大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮：第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末20世紀初自由資本主義向壟斷資本主義過渡的時期，其頂峰期在1899—1903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小型企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。通過這種橫向并購，在美國、德國、日本形成了一批大型工業(yè)壟斷集團。如美國鋼鐵公司、杜幫公司、橡膠公司等正是在這一次并購浪潮中形成起來的，這些公司的成立，標(biāo)志著美國家族企業(yè)開始向現(xiàn)代股份公司演變。“小并小〞是這個時期企業(yè)并購的顯著特征；第二次并購浪潮發(fā)生在1915年至1930年之間，1928至1929到達并購頂峰。大公司的縱向并購成為企業(yè)并購的主要形式，一些已經(jīng)形成的壟斷公司兼并大量中小型企業(yè)，以到達進一步加強實力和穩(wěn)固壟斷地位的目的。在這次并購浪潮中，大公司的縱向并購以美國通用汽車公司的擴張最為典型；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的1954至1969年之間，1967至1969年到達高潮。以大并小是這個時期企業(yè)并購的顯著特征，混合型并購即跨行業(yè)兼并與收購取代了橫向并購和縱向并購，成為企業(yè)并購的主要形式，產(chǎn)生了許多巨型和超巨型的跨行業(yè)公司，其中，以可口可樂公司的擴張最具代表性；第四次并購浪潮發(fā)生在20世紀中后期，盛行于20世紀80年代。與前三次并購浪潮相比，此次并購具有三個顯著特征：一是混合并購所占比重明顯下降，并購對象主要轉(zhuǎn)向同行業(yè)或與本行業(yè)有關(guān)的企業(yè)。二是杠桿收購成為重要的并購形式乎，大量的投機機構(gòu)和管理層收購成為并購市場中的熱點。三是并購規(guī)模和并購數(shù)量大大超過前幾次浪潮；第五次并購浪潮自20世紀90年代中期起一直持續(xù)至今仍方興未艾。20世紀90年代以來，全球經(jīng)濟開始復(fù)蘇和上升，效勞行業(yè)特別是信息產(chǎn)業(yè)迅速成長，成為西方國家新的經(jīng)濟增長點，隨著世界經(jīng)濟的一體化趨勢的明顯化、國際競爭進一步加劇的，企業(yè)核心能力理論的興起利用通過并購獲得的企業(yè)核心能力開展所需要的資源要素或圍繞核心能力進行業(yè)務(wù)拓展成為許多企業(yè)管理者的共識，在這樣的背景下，第五次并購浪潮在深度和廣度方面均超過以前，表現(xiàn)出一些新的特點，一是并購金額巨大，規(guī)模驚人；二是發(fā)生在通信、信息、金融和娛樂等效勞行業(yè)特別是新興效勞行業(yè)中的企業(yè)并購，要比汽車、石油等傳統(tǒng)傳統(tǒng)工業(yè)中的并購更加引人矚目；三是跨國并購開展成為了一個熱點；四是新興工業(yè)化國家和地區(qū)的企業(yè)并購開展速度明顯加快，規(guī)模也有所增大。在一百多年的時間里，兼并活動不斷從行業(yè)內(nèi)部向跨行業(yè)開展、從國內(nèi)兼并向跨國兼并開展、從興旺國家向全球擴展、從最初的橫向兼并向縱向兼并以及混合兼并開展，不管是從規(guī)模上還是從數(shù)量上，可謂一浪高過一浪，層出不窮。然而，幾乎全球的并購活動都出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，即居高不下的企業(yè)并購發(fā)生率和居高不下的并購失敗率并存，國際上知名專家或研究機構(gòu)的研究結(jié)果說明，與數(shù)量巨大的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率并不高。為提高企業(yè)并購的成功率，許多經(jīng)濟學(xué)者對導(dǎo)致并購失敗的原因作了大量調(diào)查分析，雖然還未形成共識，但有一點是一致的，即普遍認為并購后的整合不僅是成功的關(guān)鍵，而且是遠比完成并購的交易要復(fù)雜和困難的工作。在全球范圍內(nèi)，越來越多的企業(yè)開始重視并購后的整合工作?；诖?，國內(nèi)外研究并購的專家和學(xué)者開始將研究重點轉(zhuǎn)向并購整合階段，各種整合理論期望能從不同角度洞察并購后整合之成功要素。隨著整合研究的深入，越來越多的研究者認識到文化整合作為企業(yè)并購整合的一個重要組成局部，其成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)并購的成功以及企業(yè)今后的開展。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的重組案例中，80％以上直接或簡介起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)在兼并時往往只重視企業(yè)硬件的整合，無視了“軟性的〞企業(yè)文化對并購行為的影響，致使兼并企業(yè)的文化與被兼并企業(yè)的文化沒有融合在一起，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部沖突不斷，直接影響了企業(yè)的順利開展。第二節(jié)論文研究動因近代企業(yè)成長主要有兩個途徑：一是通過企業(yè)自身的積累來擴大企業(yè)規(guī)模；二是通過外部擴張，如企業(yè)并購等形式來實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。由于通過企業(yè)并購實現(xiàn)擴張較之通過企業(yè)自身積累實現(xiàn)擴張具有時間上的優(yōu)勢，能夠在短時間內(nèi)迅速適應(yīng)企業(yè)自身的需要，因而被一些企業(yè)經(jīng)營者視為在興旺的市場經(jīng)濟條件下企業(yè)進行資本運營的一種高級形式，是迅速完成經(jīng)營擴張、實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的最正確途徑。根據(jù)近代經(jīng)濟學(xué)界對各國企業(yè)，特別是對一些大型企業(yè)的成長過程分析發(fā)現(xiàn)，高質(zhì)量地擴大企業(yè)規(guī)模，迅速地在企業(yè)規(guī)模擴大過程中獲得可觀的經(jīng)濟效益，幾乎是各國政府和企業(yè)普遍追求的目標(biāo)。中國企業(yè)，尤其是占比重很大的國有企業(yè)，在中國經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型階段，結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)異常艱巨，并在面臨參加WT0后來自境外跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)的背景下，需要借助企業(yè)并購的方式來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和做大做強，有研究說明，未來十年內(nèi)中國企業(yè)將出現(xiàn)在大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮。美國麥肯錫咨詢公司曾對近十年來發(fā)生的企業(yè)并購作過一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果顯示，只有四分之一的企業(yè)在并購后重新賺回了有關(guān)費用。美國默沙管理咨詢公司在對90年代發(fā)生的140起企業(yè)并購案例研究后，發(fā)現(xiàn)有約半數(shù)企業(yè)在發(fā)生并購后其業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平。同樣，我國的企業(yè)并購中也出現(xiàn)了大量的失敗案例。青島啤酒在其并購擴張道路上的教訓(xùn)就是十分令人痛心的。1994年12月，作為國家首批完成股份制改造的9家上市公司之一的青島啤酒公司，以其在股市上的募集資金8000萬元，全資收購了當(dāng)時凈資產(chǎn)僅3000萬元、負債高達8000多萬元、設(shè)計生產(chǎn)能力5萬噸而實際產(chǎn)量只有2萬噸的揚州啤酒廠。之后，青啤注資4000萬元對揚州啤酒廠進行技改，結(jié)果產(chǎn)量翻了翻，但由于市場沒有翻開，企業(yè)連年虧損，三年累計虧損約5000萬元。1995年，青啤又以8250萬元的資金收購西安漢斯啤酒飲料總廠55％的股份，注冊成立青島啤酒〔西安〕公司。結(jié)果由于同樣的原因，1996年西安公司虧損2400萬元，攤到青啤頭上的是1320萬元。兩次并購擴張運作，青啤投入了可以新建一個15萬噸啤酒廠的2億多元資金，而實際擴大有效產(chǎn)量只有4萬噸，而且，沒有賺到一分錢，反而明虧進去6000多萬元，至于潛虧多少，還是一個未知數(shù)。由于這兩次并購所帶來的沉重包袱，整個青啤公司的利潤由幾年前的2億多元驟減到了1996年的8500萬元。20世紀以來，隨著越來越多的并購活動的增加，企業(yè)并購理論與實踐受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。今天，并購風(fēng)險已為人們所普遍認識，對于并購失敗的原因，雖然還未形成共識，但有一點卻是一致的即并購后的文化整合不僅是成功的關(guān)鍵，而且是遠比完成并購交易要復(fù)雜和困難的工作。美國麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其它一些研究結(jié)果說明，無視并購雙方企業(yè)文化的差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進行有效的文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因之一。波士頓咨詢集團的一項研究說明，只有不到20%的企業(yè)在并購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過文化整合方案。實踐證明，企業(yè)并購是企業(yè)快速積累資本、占有市場資源、擴張市場的一種重要途徑，但是，企業(yè)并購也充滿著各種風(fēng)險，甚至失敗率高出50%。導(dǎo)致失敗的原因很多，文化整合是其中一個很重要的原因，文化整合在企業(yè)并購中扮演著重要作用。我國企業(yè)并購的案例也不少，但是，我國的企業(yè)并購還處于初級階段，在企業(yè)并購中注意文化整合的企業(yè)，目前比較成功的除了海爾公司和一些合資企業(yè)外，還為數(shù)甚少，可以預(yù)見，隨著我國市場化程度的越來越高，企業(yè)間的競爭越來越劇烈，企業(yè)并購將會越來越多地發(fā)生，那么，并購企業(yè)如何整合雙方的文化，就擺在眾多并購企業(yè)管理者面前的在企業(yè)并購行為中必須重視的問題。

第二章文獻綜述第一節(jié)國內(nèi)、外相關(guān)研究一、國外相關(guān)研究國外對企業(yè)文化與并購績效的關(guān)系研究最早始于20世紀80年代中期以前，美國學(xué)者Singh、Montgomery將戰(zhàn)略匹配性引入并購研究中，80年代中后期以后，并購研究的重心就轉(zhuǎn)移到組織匹配性對并購的影響上。而組織匹配性的主要內(nèi)容就是并購雙方企業(yè)文化的匹配性。另一美國學(xué)者Davis是最早研究管理風(fēng)格在并購中作用的學(xué)者之一，他認為管理風(fēng)格主要包括：風(fēng)險偏好、回報周期、權(quán)力結(jié)構(gòu)的配置、職能側(cè)重、利潤分配。在大量咨詢經(jīng)驗的根底上，Davis認為管理風(fēng)格的差異是取得并購成功的主要障礙。因此，應(yīng)該在并購前詳細地分析雙方在管理風(fēng)格上的差異。Bhagat和McQuad把管理風(fēng)格定義為組織文化的主觀或管理者要素。一些案例分析也對這個領(lǐng)域的研究作出了很大奉獻，比方Callahan、Lipton、Rapport在進行了深入詳細的分析以后生動地指出，管理思路和價值觀的差異造成了很多整合問題。Buono，Bowditch和Lewis那么進一步作出判斷，企業(yè)文化〔管理風(fēng)格〕的差異很有可能是并購不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。當(dāng)并購涉及的企業(yè)屬于不同的國家時，民族文化差異就構(gòu)成了文化差異的主要內(nèi)容。在企業(yè)文化整合模式與機制的研究方面，Berry將企業(yè)文化整合稱為“文化適應(yīng)〞，認為并購雙方共有“一體化、吸收、隔離、混合化〞四種文化適應(yīng)模式。Nahavandi和Malekzadeh的研究很有見地，他們將文化整合看作是雙方互動的過程，并購方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必須同時考慮被并購企業(yè)員工的認同，對并購企業(yè)來說，采用何種模式取決于它的文化寬容度，即是鼓勵還是反對組織內(nèi)員工持不同的價值觀。美國學(xué)者Nahavandi與Malekzadeh指出影響企業(yè)文化整合和并購績效作用機制取決于整合程度、相對規(guī)模的大小以及多文化的寬容度等等。在企業(yè)文化沖突與沖突管理方面，Mirvis和Marks指出文化沖突一般會經(jīng)歷感知差異、放大差異、典型化、壓制四個階段，文化沖突管理分三個步驟進行：重視雙方文化—明晰雙方的文化—促進相互適應(yīng)。在消解企業(yè)文化差異策略方面有Perrin的“3I〞理論，即：信息〔Information〕、包容〔Involvement〕、整體意識〔Integrety〕。在文化整合與其他整合的關(guān)系的研究方面，Ghoshal和Hapeslagh通過案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個組織之間以及被并購企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種積極的氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。Birkinshaw和Bresman的案例研究就證明了上述觀點。他們跟蹤調(diào)查了瑞典三家公司的跨國并購長達5年之久，通過大量的問卷、面談?wù)J識到，整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面的關(guān)系，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在。二、國內(nèi)相關(guān)研究我國學(xué)者關(guān)于并購理論的研究始于20世紀80年代末90年代初，但當(dāng)時的研究大都局限于介紹外國企業(yè)并購理論與實務(wù)，尤其是實務(wù)方面。20世紀90年代中期以來，我國企業(yè)并購活動日漸頻繁，對并購理論研究提出了嚴峻挑戰(zhàn)。我國學(xué)者針對國內(nèi)企業(yè)并購狀況，進行了具有中國特色企業(yè)并購理論的研究，相關(guān)研究論著雨后春筍般涌現(xiàn)，其中影響較大、特色鮮明且代表性較強的有中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟與政治研究所佟福全研究員所著?第五次浪潮——企業(yè)并購與產(chǎn)權(quán)重組啟示錄?、北京大學(xué)劉文通博士所著?公司兼并收購論?、上海市錦聯(lián)律師事務(wù)所史建三博士所著?跨國并購論?、中歐國際工商學(xué)院王一博士所著?企業(yè)并購理論及其在中國的應(yīng)用?、萬盟投資管理有限公司董事長王巍博士與中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟與政治研究所國際企業(yè)研究中心副主任康榮平共同主編的?中國并購報告?、中國社會科學(xué)院財貿(mào)經(jīng)濟研究所副所長江小娟博士關(guān)于“中國企業(yè)利用外資與跨國并購〞的報告、王新馳關(guān)于“管理者收購的經(jīng)濟學(xué)解析及其對中國企業(yè)改革的意義〞的重大論述和中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所副所長黃速建主持的國家社會科學(xué)基金資助工程“當(dāng)前西方企業(yè)兼并問題研究〞等。以上學(xué)者關(guān)于企業(yè)并購的理論探索，都是從我國企業(yè)并購的現(xiàn)實出發(fā)，主要焦點在于國有企業(yè)并購問題，總體來看，其研究目前根本上還處于起步階段，其內(nèi)容主要集中在三個方面：一是闡述整合在企業(yè)并購中的作用和意義，如對并購或重組中文化整合的重要性的強調(diào)；二是總結(jié)和介紹國內(nèi)成功的并購案例；三是引進和介紹西方國家中有關(guān)并購整合的一些研究成果。第二節(jié)本文的研究思路、研究方法及現(xiàn)實意義一、研究思路本文首先基于經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)特別是并購整合理論中的現(xiàn)有研究成果，在識別影響并購整合成功的關(guān)鍵變量的根底上，提出了企業(yè)并購中基于核心能力的文化整合是并購成功與否的關(guān)鍵所在，然后緊緊圍繞文化整合問題進行分析和闡述，形成一個比較完整的、綜合性的并購整合分析框架。二、主要研究方法并購整合的研究工作是復(fù)雜而艱辛的，這是因為并購整合本身的復(fù)雜性與艱巨性。從實踐來看，并購整合涉及企業(yè)活動的所有方面：從理論來看，并購整合的研究需要來自許多不同學(xué)科中已有成果，特別是現(xiàn)代企業(yè)理論、企業(yè)能力理論、企業(yè)文化理論、流程再造理論、組織學(xué)習(xí)等理論的支持。要在較短的時間吸收和消化這些并購整合研究的理論根底，同時對并購整合實踐有一個比較深刻的體會和領(lǐng)悟，無疑是十分困難的。在相當(dāng)程度上，正是因為這種研究的復(fù)雜性與艱巨性，大多數(shù)的研究者都選擇了某個特定的視角來觀察和探討并購整合中的某個或某幾個特定的議題。本文主要采用以下方法對并購企業(yè)的文化整合問題進行研究：1．文獻研究法。對現(xiàn)已存在的關(guān)于企業(yè)文化整合的論述進行創(chuàng)造性的總結(jié)，指出業(yè)已解決的和尚待探究的命題。2．案例研究方法。由于目前企業(yè)并購及文化整合方面的實踐往往走在理論的前面，在研究中必須運用案例分析的方法對企業(yè)實踐中產(chǎn)生的問題進行分析研究。本文在國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域研究成果的收集和觀點提煉的根底上，對有代表性的案例進行剖析。三、論文的現(xiàn)實意義從企業(yè)并購的歷史數(shù)據(jù)來看，成功的企業(yè)并購并不如人們所期望的那么多，有的企業(yè)甚至因為不成功的并購陷入了困境，如此多的并購失敗的案例在向人們證明并購風(fēng)險的存在，促使人們?nèi)Σ①徥≡蜻M行深入仔細的分析。正因為如此，本文試圖通過對文化整合各個環(huán)節(jié)的歸納闡述，使文化整合系統(tǒng)化、形象化，以期能為中國企業(yè)并購中的文化整合提供良好的借鑒模式和操作標(biāo)準。

第三章并購企業(yè)文化沖突研究第一節(jié)根本概念的界定一、企業(yè)并購企業(yè)并購是兼并與收購的合稱，是最常見的資本運作模式之一。泛指在市場機制作用下，企業(yè)以現(xiàn)金、債券，股票或其他有價證券，通過收購債券、直接出資、控股及其他多種手段，購置其他企業(yè)的股票或資產(chǎn)，取得其他企業(yè)的資產(chǎn)的實際控制權(quán)，使其失去法人資格或?qū)ζ鋼碛锌刂茩?quán)的行為。兼并是指一個企業(yè)被另一個企業(yè)吸收，后者保存其名稱及獨立性并獲取前者的財產(chǎn)、特權(quán)及其他權(quán)利。兼并實質(zhì)是企業(yè)所有者的一種投資重新組合行為。收購那么是指一個公司經(jīng)由收買股票或股份等形式，取得另一公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一企業(yè)仍然續(xù)存而不必消失。二者的區(qū)別在于，兼并指一個企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，被兼并企業(yè)法人地位喪失。收購那么通常保存被收購企業(yè)的法人地位，僅僅是一方對另一方居于控制地位而已。在實際過程中，兼并與收購?fù)豢椩谝黄?，很難嚴格分開，一般情況下不對兩者做特別的區(qū)分，而是統(tǒng)稱為并購。二、企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)文化的涵義有多種說法，比較有代表性的有以下幾種：一種觀點認為，企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成為全體成員共同遵循的意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為標(biāo)準和準那么的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身開展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。另一種觀點認為，企業(yè)文化一般是指企業(yè)在開展過程中，在一定的物質(zhì)、制度根底上所形成的影響企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力、適應(yīng)力和持久力的企業(yè)的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化因素的總和。它是一個包括企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營特色、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、倫理道德、企業(yè)精神、廠風(fēng)等內(nèi)容的復(fù)合體。企業(yè)文化有宏觀與微觀兩層含義，宏觀企業(yè)文化是人類文化開展的一個歷史階段和一個方面。它是人類文化經(jīng)過漁獵文化、農(nóng)耕文化階段開展到商業(yè)文化階段的產(chǎn)物，是商業(yè)文化中的一局部，是商品經(jīng)濟高度興旺的工業(yè)社會特有的社會文化現(xiàn)象。從宏觀企業(yè)文化的概念中，我們可以透視到企業(yè)一這一現(xiàn)代的生產(chǎn)經(jīng)營團體的出現(xiàn)與變遷給人類社會的價值觀念、行為方式、人際關(guān)系、交往媒介〔語言、交通、群眾傳播〕乃至文學(xué)藝術(shù)、體育、教育、衛(wèi)生諸多方面帶來的巨大影響。在這一意義上，企業(yè)文化是現(xiàn)代人類文化中一個不容無視的局部。微觀的企業(yè)文化是企業(yè)管理思想開展的一個階段，是當(dāng)代企業(yè)管理理論與實踐的靈魂。一切企業(yè)都以生產(chǎn)經(jīng)營的成功并獲得經(jīng)濟效益與社會效益為目標(biāo)，但是，實現(xiàn)這一目標(biāo)的管理手段卻因企業(yè)而各不相同，這反響了不同企業(yè)經(jīng)營管理者的價值觀念的不同〔即他們認為什么是管理企業(yè)、促進生產(chǎn)經(jīng)營的最重要的因素〕。這種各企業(yè)管理者自己特有的價值觀念一旦為全體員工所接受，便會蔚然成風(fēng)，形成該企業(yè)的企業(yè)精神，并產(chǎn)生與之相適應(yīng)的組織、制度、人際關(guān)系，進而具體表現(xiàn)于企業(yè)的設(shè)施、產(chǎn)品和各種標(biāo)志上。這一切的總和就構(gòu)成了該企業(yè)的企業(yè)文化。如果從更加廣義的角度來理解企業(yè)文化、那么可以認為企業(yè)文化是一個包含著三個層次的同心圓結(jié)構(gòu)。最外層是企業(yè)的物質(zhì)文化，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)根底和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品。中間層是企業(yè)制度文化，包括人際關(guān)系、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度以及為生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所必須具備的各種行為標(biāo)準和價值觀念。最內(nèi)層是企業(yè)精神，它是企業(yè)的靈魂。企業(yè)精神包括堅決的企業(yè)追求、強烈的團體意識、正確的鼓勵原那么、鮮明的社會責(zé)任感、可靠的價值觀與方法論。企業(yè)的物質(zhì)、制度、精神三大要素與企業(yè)特點和實際相結(jié)合，便形成了各企業(yè)之間互不相同，各具特色的企業(yè)文化。第二節(jié)企業(yè)并購中的文化沖突一、引發(fā)并購企業(yè)文化沖突的原因并購企業(yè)之間，由于在所有制、地域、規(guī)模水平、行業(yè)特點和歷史傳統(tǒng)上存在不同，因而作為“企業(yè)之魂〞的企業(yè)文化，就具有很強的個性，相互間表現(xiàn)出很大的差異性。這種差異性表現(xiàn)在三個層次，即并購雙方企業(yè)所在區(qū)域〔民族〕背景的差異、雙方企業(yè)自身特有的文化風(fēng)格的差異，以及雙方企業(yè)員工個體文化的差異。文化差異對于企業(yè)并購來說，是重要而復(fù)雜的變量，一旦企業(yè)并購后，兩種迥然不同的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來經(jīng)營思想、價值觀念、工作方式、管理制度等各個方面的沖突，并可能在某段時間內(nèi)，存在兩個相對對立的、有不同價值趨向的利益集團，雙方存在利益沖突，而產(chǎn)生這些沖突的根源，是企業(yè)文化的沖突。它的影響是全方位的、全過程的，特別是對跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨所有制的企業(yè)并購，文化沖突會顯得更加明顯。〔一〕并購的最大障礙可能來自各種非正式的系統(tǒng)、聯(lián)系和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突以大量裁員為代價的并購或“激進式〞而不是“漸進式〞的組織重建，常常會使被購方的員工對公司的運行感到不知所措，因為公司已失去了以往各種無形的聯(lián)系。公司文化的沖突不只是一種內(nèi)部事務(wù)，它們還影響到同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。從表現(xiàn)上看，這些“局外人〞似乎只同公司正規(guī)的系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)打交道。事實上，即使是最正規(guī)的系統(tǒng)，其運行有效與否在很大程度上也取決于“局外人〞與公司文化或各種非正式網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)結(jié)與協(xié)調(diào)狀況。因此公司的“文化突變〞往往會影響公司與這些“局外人〞的聯(lián)系，影響并購公司的經(jīng)營績效。大多數(shù)公司在收購時，對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況給予充分注意，而對維持目標(biāo)公司聯(lián)結(jié)與運行的各種文化性因素卻未多加留心。結(jié)果是，不同文化的撞擊使并購后的公司陷入一片混亂之中，甚至引起長期的文化戰(zhàn)爭。正式系統(tǒng)與企業(yè)文化的整合是并購中必須解決的問題，又是獲得控制權(quán)后并購工作的全部內(nèi)容。因此，并購中的沖突管理對并購的成敗是至關(guān)重要的。要成功克服并購中的文化與非文化沖突，關(guān)鍵在于接收者對這種沖突的事前考慮與事后反響。假假設(shè)公司在并購前制定詳細周密的方案，以各種可能的方式進入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動公司運轉(zhuǎn)的各種正規(guī)與非正規(guī)，文化與非文化因素，評估并購后可能帶來的一切影響以及公司克服矛盾的勝算程度，那么并購問題是可以解決的。否那么公司根本就不應(yīng)去并購和收購。最擅長使并購企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來。惠普、強生與愛默生電子這些精于并購的公司，運用標(biāo)準化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進行全面評價，并在達成交易之后的很長一段時間內(nèi)，利用有經(jīng)驗的過渡性組織來鋪平并購的道路。例如，愛默生公司在達成每一項交易后，允許用三年的時間來處理它與被并購一方在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異。〔二〕不同企業(yè)文化差異與文化距離是引起企業(yè)文化沖突的根本原因文化差異是指不同文化之間的不同特點，是區(qū)分不同民族、不同國家、不同企業(yè)的重要標(biāo)志。包括東方、西方的，傳統(tǒng)的、現(xiàn)代的，一個國家的和另外一個國家的，一個民族的和另外一個民族的等等。文化差異源于文化產(chǎn)生的背景和歷史，均有其存在的必然性和合理性，很難用“優(yōu)〞、“劣〞來劃分，我們應(yīng)該以相互尊重為根本前提，如果蔑視對方的企業(yè)文化差異必然會導(dǎo)致抵抗而發(fā)生沖突。文化距離是指文化上的認同程度，它是以企業(yè)文化差異為背景，也就是在保存不同企業(yè)文化差異的根底上，逐步達成的共同的境界。它打破國家、民族、地域的界限，是真正的跨國界。有了文化距離方面的認同，大家就可以接受企業(yè)倫理道德標(biāo)準，負起企業(yè)的社會責(zé)任，形成國際競爭游戲規(guī)那么，維護良好的市場秩序。我國和美國的企業(yè)文化在很多地方是不同的。在我國一家中美合資企業(yè)里，一開始，美方對中方管理人員的午休制度非常反感，雙方發(fā)生爭執(zhí)，差一點釀成沖突。但是經(jīng)歷一段時間的文化磨合，美方發(fā)現(xiàn)午休有積極的一面；中方發(fā)現(xiàn)午休不加以嚴格控制，也有影響工作時間和效率的負面影響。雙方商定，縮短午休時間，相互溝通，就把釀成沖突的因素解決了，經(jīng)過雙方的溝通和努力，“午休習(xí)慣〞變了樣，變成雙方認可的制度，相互之間的文化距離縮短了，取得了良好的共識?！踩巢煌褡逦幕挠绊懫髽I(yè)文化與民族文化有著重要的聯(lián)系，企業(yè)文化在民族文化的大范圍中是一種附屬文化，是以民族文化為土壤的。在長期的開展過程中，各國形成了自己典型的民族文化，如：法國人浪漫、德國人思辨、英國人冒險、西班牙人熱情、美國人幽默。不同的民族文化孕育出不同的企業(yè)文化。在日本，企業(yè)文化首先表現(xiàn)為敬業(yè)精神，日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容是尊重人，相信人，在企業(yè)中制造一種家庭組織氣氛，注重情感教育，培育人的忠誠精神。在美國，個人主義盛行，經(jīng)理和員工的流動比較頻繁，企業(yè)與員工通過契約合同的形式明確利益關(guān)系。美國是一個注重法制的國家，人們之間的矛盾糾紛一般都依靠法律來解決。企業(yè)較少的強調(diào)情感管理，員工之間是一種利益競爭關(guān)系。在德國企業(yè)比較重視平等，某個決策的作出要經(jīng)過許多人的一致認同兼顧各個方面的利益。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較明確，德國人的組織紀律性較高，工作勤奮努力。他們很重視品質(zhì)，如決策的高品質(zhì)和產(chǎn)品的高品質(zhì)。文化傳統(tǒng)障礙根植于人民的內(nèi)心，牢牢不可動搖，哪怕是政治背景相同的國家，對目標(biāo)企業(yè)的并購甚至?xí)鹫某雒娓深A(yù)，導(dǎo)致并購失敗。根植于傳統(tǒng)民族文化的企業(yè)文化也會阻礙企業(yè)并購的發(fā)生。1999年11月中旬，德國老牌工業(yè)巨子曼內(nèi)斯曼成為英吉利海峽此岸的沃達豐—空中通信公司的并購獵物，沃達豐提出以交換股票的方式收購曼內(nèi)斯曼，即以43.7股沃達豐股票交換1股曼內(nèi)斯曼股票。據(jù)傳言，如果談判破裂，沃達豐方案以股票交換方式，以53.7股沃達豐股交換1股曼內(nèi)斯曼股票。同一天，曼內(nèi)斯曼在德國宣布了反并購方案，對股東宣稱，與沃達豐并購“風(fēng)險太高〞，并不符合他們的最正確利益。1999年11月29日，曼內(nèi)斯曼監(jiān)事會再次討論了沃達豐的出價，答復(fù)還是“不〞。多日對此樁并購保持沉默的德國政府終于忍不住了，認為這樁并購會摧毀德國的企業(yè)文化，帶來失業(yè)。當(dāng)時正在國外訪問的德國總理施羅德對媒體說，他并不反對企業(yè)并購，但是這種敵意并購會破壞德國的傳統(tǒng)文化。德國企業(yè)文化與英國的昂格魯—撒克森式企業(yè)文化迥然不同?！菜摹澄幕瘎傂詫?dǎo)致文化沖突許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定的剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，或者在短時間內(nèi)，具有極強的獨立排斥性，這樣，企業(yè)并購實施后，文化的剛性就導(dǎo)致了文化沖突。另一個方面，因循守舊的思想也導(dǎo)致文化剛性更凸顯了其頑強性。許多企業(yè)在進行并購時，不注意將本企業(yè)文化與原企業(yè)文化整合。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是經(jīng)理人員因循守舊、不愿變革，他們無視被并購企業(yè)文化的存在及其影響而沿用原來的并購企業(yè)的文化，這勢必會導(dǎo)致并購企業(yè)文化沖突。1999年2月，一場罷工風(fēng)潮沖擊著美國的航空客運市場，導(dǎo)致波士頓、芝加哥等地的多個航班無法起飛。其起因是美國最大的航空公司之——美國航空公司，在并購一家小型航空公司——雷諾公司之后，急急忙忙開始了兩個企業(yè)的整合工作。美國航空公司認為自己在并購中是“占了廉價的〞，是“贏家〞，僵化不變的企業(yè)文化使他們開始錯誤地整合。他們把第一把火燒向了原雷諾公司的飛行員。按照美國航空公司的方案，原雷諾公司飛行員的年薪被調(diào)至7萬美元，這是原美國航空公司飛行員的一半，此舉當(dāng)然引起了原雷諾公司員工的強烈不滿，而美國航空公司飛行員也出于對其同行的遭遇頗感同情，于是飛行員們宣布因“感冒〞而集體請假，美國航空公司對此措手不及。因雙方一直難以達成一致意見，飛行員們遲遲不能上班，美國航空公司每天損失3000萬美元。由此可見，在企業(yè)并購之后，正確處理沖突要改變傳統(tǒng)僵化的教條，企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)的開展而變化。〔五〕雙方企業(yè)員工個體文化的差異由于語言、文字的深層內(nèi)涵及表達方式上的不同造成溝通中的誤會，因而易產(chǎn)生文化沖突。由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和開展起來的，因此，對同一事物的描述和表達人們有著不同的方式，這影響了并購后的企業(yè)文化整合。人們在通過翻譯對同一事物進行交流時，往往只是在字體外表上溝通，而對包含在事物深層的各國、各地區(qū)、各民族長期在其生產(chǎn)實踐中形成的風(fēng)俗習(xí)慣那么無法用語言準確地表達出來，這也為并購企業(yè)文化整合埋下了導(dǎo)火索?！擦辰?jīng)營方式和經(jīng)營模式的差異不同的企業(yè)在經(jīng)營開展過程中形成的經(jīng)營方式和管理模式，在企業(yè)并購后，并不能馬上整合，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，這種沖突是會產(chǎn)生的。一方面，并購企業(yè)認為自己是優(yōu)勢企業(yè)，對劣勢企業(yè)的并購，因此，被并購企業(yè)一切要按并購企業(yè)的經(jīng)營方式和管理模式來行事，不管正確與否，事實上，并購企業(yè)的這種優(yōu)越感限制了他們的正確思維，被并購企業(yè)被剝奪了以原有方式、模式處理事情的權(quán)力，自然會產(chǎn)生抵觸情緒，如果引導(dǎo)不好，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，文化沖突就產(chǎn)生了。1998年11月27日，德國的戴姆勒一奔馳與美國的克萊斯勒兩家著名的公司宣布并購時曾經(jīng)被認為是“郎才女貌〞，市場前景被普遍看好。兩家公司，一家是老牌的歐洲豪華汽車制造廠；另一家是美國第三大汽車制造商，生產(chǎn)走俏的越野車和小面包車。這樣的并購不管是在生產(chǎn)上，還是在經(jīng)營地域上，都是理想的匹配。但是，好景不長，到2000年11月下旬，公司的股價已經(jīng)下跌了50%以上，并且還將繼續(xù)走低。戴姆勒一克萊斯勒公司在短期內(nèi)出現(xiàn)了嚴重的問題，其原因是多方面的，如市場形勢的變化、管理者的決策失誤等。還有一個重要的原因是，企業(yè)并購總會面臨兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突，這在戴姆勒一克萊斯勒公司表現(xiàn)得更為典型。公司的總部設(shè)在德國，由德國人掌握大權(quán)，可是公司規(guī)定的通用語言是英語，這常在公司高層管理者之間造成溝通的困難。德國人和美國人的企業(yè)文化有很大的差異。美國人喜愛盡快推出廉價而實用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點產(chǎn)品質(zhì)量。德國人卻對質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜。雙方經(jīng)常在如何賺錢的理念上爭論不休。要把德國日爾曼人精雕細琢的工作方式與美國人大刀闊斧的工作作風(fēng)融為一體不是一件容易的事。德國人有自己的民族優(yōu)越感，美國人認為自己是世界的老大。來自兩個公司的高層主管坐在一起開會決策常常面和心離，讓人傷透腦筋。有人這樣評價戴姆勒一克萊斯勒公司是“一個公司，兩個總部〞。兩個公司的并并購沒有發(fā)揮1+1>2的效果。從戴姆勒—克萊斯勒公司的情況可以看出，兩個不同企業(yè)文化的企業(yè)的并購如果沒有很好地整合文化，企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)就不會產(chǎn)生，并購是不成熟的，也是不理想的。二、并購企業(yè)文化沖突的內(nèi)容〔一〕企業(yè)精神文化沖突企業(yè)精神文化是企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)社會責(zé)任等意識形態(tài)的總和，它在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。因此。在企業(yè)并購中，精神文化首當(dāng)其沖地受到劇烈的沖擊。第一，企業(yè)的價值觀念作為其核心層是難以改變的。并購中的兩種價值觀念的同時存在，一種主要是用并購企業(yè)的價值觀取代被并購企業(yè)的價值觀，另一種是強強并購時，往往是重塑并購后的企業(yè)價值觀。不管哪一種，由于原有的企業(yè)的價值觀已經(jīng)成為員工思想行為準那么，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會產(chǎn)生排斥、失落、難以適應(yīng)，自覺不自覺地阻礙新的價值觀的形成和樹立。第二，企業(yè)精神作為企業(yè)員工群體的主體意識，已為全體員工認同，一旦主體意識受到?jīng)_擊或受到否認，員工的精神支柱崩潰，自然而然地報以抵觸情緒和態(tài)度。第三，原有企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式被否認，員工發(fā)現(xiàn)“干了20年的工作方式〞突然變得“一文不值〞，員工們感到失落和不知所措，往往對新的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式采取排斥和抗拒。在企業(yè)并購歷史上，由于并購后企業(yè)經(jīng)營理念沖突導(dǎo)致并購失敗的案例為數(shù)不少。曾經(jīng)有一家生產(chǎn)方便面的大公司并購了一個經(jīng)營狀況良好的漢堡包連鎖餐廳，然而，10年的共同努力卻始終沒有能夠使連鎖餐廳盈利。究其原因，并購企業(yè)沒有料到連鎖餐廳中許多最優(yōu)秀的經(jīng)理會不喜愛新的公司的經(jīng)營理念而辭職，隨即并購公司不得不任命自己公司的人員去經(jīng)營這家連鎖餐廳，并讓連鎖餐廳運營曾經(jīng)對自己十分有效的管理系統(tǒng)和程序，最終使得其經(jīng)營本錢過高，并購公司不得不賣掉餐廳。〔二〕企業(yè)制度文化沖突企業(yè)制度文化是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機構(gòu)和管理制度等，被并購企業(yè)往往由于機制或管理不善而導(dǎo)致劣勢被并購，取而代之的優(yōu)勢企業(yè)的制度文化又是非常嚴格而無情的，這必然帶來原組織機構(gòu)的增減、領(lǐng)導(dǎo)人員的更換，以及規(guī)章制度、行為標(biāo)準的調(diào)整，而被并購企業(yè)的員工較難以適應(yīng)這個轉(zhuǎn)變，往往更加迷戀、尊重、思念原管理體制、領(lǐng)導(dǎo)指揮，以致對新的制度文化在意識和行為上，有意無意地產(chǎn)生抵觸情緒，沖突在所難免。企業(yè)并購后的制度文化的整合是比較容易引起沖突的層次，因為并購企業(yè)往往要求被并購企業(yè)按照自己的制度標(biāo)準來進行，而被并購企業(yè)由于慣性還保持原有的制度標(biāo)準，沖突在所難免?！踩称髽I(yè)物質(zhì)文化沖突物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化員工的認同感和對企業(yè)深層次的觀念文化的理解，往往以實物形式表達，如企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)面貌、企業(yè)廣告和產(chǎn)品包裝等。并購中的企業(yè)物質(zhì)文化也是存在的，只是相對小一些，因為對于這種實體行為表現(xiàn)的企業(yè)文化可操作性強，見效較快，員工如意接受，但是也應(yīng)該予以重視，謹慎整合。

第四章企業(yè)并購中的文化整合第一節(jié)企業(yè)文化整合的內(nèi)容通過文化的整合，可以克服由于雙方的企業(yè)文化差異可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成企業(yè)的凝聚力和團結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。企業(yè)文化的三個層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會開展成新制度文化，制度文化推進行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的根底。但是并購后的企業(yè)文化整合往往表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個方面：企業(yè)精神文化整合、企業(yè)行為文化整合、企業(yè)形象文化整合。一、企業(yè)精神文化的整合在調(diào)研考察、分析評估的根底上，對包括企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)目標(biāo)、核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、企業(yè)風(fēng)格、用人思想等全部價值理念進行開掘、總結(jié)、提煉和升華，或者因地制宜地引入當(dāng)代前沿的先進理念，以形成獨具本企業(yè)特色的又具有科學(xué)性、現(xiàn)代性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的理念識別系統(tǒng)?！惨弧痴细拍钺屃x所謂整合，就是將全部資源，根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原那么進行整理，以到達最優(yōu)化的整體效果。企業(yè)精神文化的整合，就是在對企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀全面調(diào)研考察的根底上，對企業(yè)文化建設(shè)的優(yōu)勢和劣勢進行診斷評估，在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)和專家的指導(dǎo)下，發(fā)動企業(yè)全體員工共同參與，對企業(yè)的價值理念的根本要素進行一系列的開掘、篩選、梳理，并進一步進行提煉加工，使之升華，使企業(yè)的價值理念形成一個最優(yōu)的完整體系?！捕硺?gòu)建企業(yè)精神文化體系，就必須以準確、生動的語言把企業(yè)的價值理念定下來，這是企業(yè)文化建設(shè)的第一步1．企業(yè)價值理念的資源開發(fā)。在對企業(yè)的價值理念系統(tǒng)特別是根本價值理念系統(tǒng)設(shè)計時，不少人往往感到無從下手，主要是因為缺乏資源。因此我們有必要分析一下企業(yè)精神元素的資源開發(fā)。這里指的是資源開發(fā)，就是開掘、搜集用來提煉企業(yè)價值理念的根本元素?！?〕從企業(yè)的歷史傳統(tǒng)中開發(fā)企業(yè)優(yōu)良的歷史傳統(tǒng)是經(jīng)過企業(yè)實踐所積累的珍貴經(jīng)驗，是企業(yè)價值理念的一個歷史來源。比方，百年老店“同仁堂〞，這個經(jīng)歷了三百多年風(fēng)雨，現(xiàn)今已成為上市公司的老企業(yè)，始終保持和繼承了他們的價值理念：德、誠、信〔2〕從民族的文化精華中開發(fā)應(yīng)該說，我們古老的中華民族傳統(tǒng)文化中不少內(nèi)容已不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求，但去其糟粕，取其精華，加以改造，推陳出新，仍然有很多文化精華可以為我們所采用，這些超越歷史的文化精華也可以成為現(xiàn)代企業(yè)理念可供開發(fā)的資源寶庫。再比方，平安保險的企業(yè)文化根底，也是以中國傳統(tǒng)文化精華為資源，以儒家文化之仁、義、禮、智、信為做人的根本準那么，融合西方先進的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理經(jīng)驗，以專業(yè)、價值觀作為做事的根本準那么。〔3〕從社會的良性文化中開發(fā)企業(yè)文化必然會受社會文化的影響，社會文化中的良性元素也是形成企業(yè)價值理念的思想源泉。政治制度、經(jīng)濟制度、生產(chǎn)力開展水平、社會主體思想、政府行為等，都對企業(yè)的理念有著十分重大的影響，特別是我們中國這樣的一個長期以來國有企業(yè)為主體的國家，這種影響更是十清楚顯。在我國大型國有企業(yè)的企業(yè)文化中政治色彩一般都表現(xiàn)比較濃厚，不少企業(yè)將愛國、報國的思想融入到企業(yè)的經(jīng)營理念中，比方愛國成了不少企業(yè)的共同理念：海爾集團的“敬業(yè)報國，追求卓越〞、長虹集團的“產(chǎn)業(yè)報國，以民族興盛為己任〞等等?！?〕從國外的先進理念中開發(fā)企業(yè)文化作為一種新的文化學(xué)科，本身就是從國外引進中國的，跟隨而來的還有大量西方的、日本的、港臺的企業(yè)文化理念源源不斷地被介紹進來，可以說，現(xiàn)在企業(yè)文化中的很多新思潮新意識都是從國外傳入的：質(zhì)量意識、市場意識、競爭意識、團隊意識、優(yōu)化意識、品牌意識、環(huán)保意識等等，當(dāng)這些新觀念和企業(yè)的實踐相結(jié)合后，就成了企業(yè)文化的新資源?！?〕從企業(yè)家的精神元素中開發(fā)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人性格和價值歡會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響，甚至可以說，企業(yè)家與企業(yè)文化的關(guān)系，在一定程度上講，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。因此，在企業(yè)價值理念的整合中，應(yīng)充分開掘企業(yè)家的思想資源，使企業(yè)家的優(yōu)秀思想成果成為企業(yè)的共同財富，實現(xiàn)企業(yè)家理念與企業(yè)理念的完善結(jié)合。海爾的張瑞敏關(guān)于吃“休克魚〞的思想，萬科的王石“不做超過25%利潤的生意〞的思想，華為的任正非關(guān)于“華為的冬天〞的思想，創(chuàng)維的黃宏生關(guān)于“不做快樂的豬〞的思想，這些思想素材開始在企業(yè)家思想中是本色的，但經(jīng)過整合，就形成了具有更高境界的價值理念?！?〕從員工的精神素材中開發(fā)企業(yè)理念的資源還蘊藏在廣闊員工。這包含兩層意思，一是員工們在企業(yè)的經(jīng)營實踐中已經(jīng)感悟出不少有價值的理念；二是企業(yè)的先進分子、模范人物身上表達著不少有價值的理念?！?〕從企業(yè)的名稱品牌中開發(fā)企業(yè)的名稱，名稱的品牌，看來只是簡單的幾個字，似乎沒有多少東西值得開發(fā)。但是，有人就從一些成熟的企業(yè)名稱和知名的品牌身上，發(fā)現(xiàn)了豐富的價值理念。2．價值理念系統(tǒng)的整合步驟。在資源開發(fā)的根底上，我們就要進入設(shè)計的程序，也就是將全部資源，根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原那么進行整理，以到達最優(yōu)化的整體效果。在這個設(shè)計的程序中，有這么幾個關(guān)鍵的步驟：〔1〕篩選。在企業(yè)文化管理戰(zhàn)略工程的前幾個階段，通過調(diào)研訪談，通過資料查閱，通過專題研討和問卷調(diào)查，現(xiàn)在我們已經(jīng)掌握了大量素材，也就是控制了確立企業(yè)價值理念的大量資源。對這種原料素材，第一步就是篩選，選取適合設(shè)計理念系統(tǒng)的有用材料。合格的理念素材應(yīng)具備以下標(biāo)準：第一，要能促進企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)迅速開展；第二要能促進企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高；第三要能增強本企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在凝聚力；第四要能提升本企業(yè)的社會影響力?！?〕梳理。是對本企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，特別是對企業(yè)實踐中直接萌發(fā)的觀念和意識，進行系統(tǒng)的深入的歸納、分析、研究，為一般精神資源與本企業(yè)精神資源相結(jié)合打下了根底。梳理首先是對篩選出來材料進行的事實的梳理，即梳理出不符合精神財富標(biāo)準的材料、符合精神財富標(biāo)準的材料、超越現(xiàn)階段精神財富的材料。其次，對篩選出來的材料還要進行類別的梳理：哪些材料屬于根本理念系統(tǒng)，哪些材料屬于單項價值理念系統(tǒng)，使之井然有序?！?〕提煉。對梳理出來的符合精神財富標(biāo)準的材料或超越現(xiàn)階段精神財富的材料進行綜合整理，進行進一步提煉。綜合整理比單純的分析〔篩選、梳理〕困難得多，很多事實雖然已經(jīng)梳理出來并提出了很多問題，但還不能成為可供使用的財富，還要經(jīng)過綜合整理，提煉到可供設(shè)計的精純度，這樣我們才能越來越接近最后目標(biāo)，找到企業(yè)價值理念的形成機理和進一步設(shè)計的生長點。企業(yè)核心理念或叫核心價值觀、企業(yè)哲學(xué)的形成和確立，往往是一個千錘百煉的過程。3．價值理念系統(tǒng)的表達方法作為企業(yè)精神文化建設(shè)主體的價值理念系統(tǒng)，經(jīng)過開發(fā)和提煉而進入了設(shè)計階段。價值理念的設(shè)計，既要能被企業(yè)內(nèi)部員工領(lǐng)會、認同并自覺貫徹，也要能被社會公眾欣賞和接受。這就不僅需要具有價值的實質(zhì)內(nèi)容，還需要具有科學(xué)性、藝術(shù)性的表達方式。〔1〕個性化要求。企業(yè)的理念系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有獨特的風(fēng)格，它能鮮明地從理念上把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，特別是它的語言表達要充分具有個性化色彩。在中國企業(yè)文化建設(shè)中，在企業(yè)理念的表達上，個性化的特色還不夠鮮明，而雷同化的趨勢卻十分突出，形成了“千篇一律，萬家齊唱〞的局面。中國各企業(yè)的企業(yè)精神的表述語多見“團結(jié)、核實、創(chuàng)新、奉獻〞等，顯得雷同而空泛。近年間，這種雷同化的趨勢有所變化，企業(yè)理念在向追求個性方向開展。比方中國移動的企業(yè)精神—“溝通從心開始〞，就恰當(dāng)?shù)乇磉_了中國移動的個性化特征，蘊含著中國移動特有的精神價值?！?〕整體性要求。企業(yè)理念系統(tǒng)應(yīng)該是個整體，它是在企業(yè)文化整體定位的約束條件下得以形成的，它要在核心理念即企業(yè)核心價值觀的統(tǒng)率下，內(nèi)容之間相互協(xié)調(diào)，彼此照應(yīng)，相輔相成，相得益彰。企業(yè)理念要素設(shè)計首先必須確定核心理念〔核心價值觀〕和企業(yè)最高目標(biāo)，只有這兩個要素確定之后，才以此為核心，其他理念如經(jīng)營理念、管理理念、企業(yè)作風(fēng)以及各種單項價值理念觀，都圍繞著它進行設(shè)計，不但內(nèi)容上形成有主有從，有總有分，而且語言風(fēng)格上一致，前呼后應(yīng)，形成一個理念體系?！?〕戰(zhàn)略性要求。首先，企業(yè)理念設(shè)計必須以企業(yè)開展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略開展的理念，是盲目的，不自覺的，是短視的。其次，企業(yè)理念中的根本理念，如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標(biāo)、經(jīng)營方向直接相關(guān)的。因此，成功的優(yōu)秀的企業(yè)理念設(shè)計，是離不開企業(yè)開展戰(zhàn)略的。二、企業(yè)行為文化的整合企業(yè)行為文化是企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動文化，是以人的行為為形態(tài)的企業(yè)文化。企業(yè)行為文化大體可以由兩大局部構(gòu)成，即：對內(nèi)行為標(biāo)準，對外行為標(biāo)準。對內(nèi)的行為標(biāo)準，使企業(yè)的價值理念得到員工的認同，以創(chuàng)造一個和諧的有凝聚力的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境；對外的行為標(biāo)準，通過一系列對外的行為標(biāo)準使企業(yè)的形象得到社會公眾的認同，以創(chuàng)造一個理想的外部經(jīng)營環(huán)境?！惨弧称髽I(yè)行為文化的主要構(gòu)成內(nèi)容1．企業(yè)道德標(biāo)準。企業(yè)的道德標(biāo)準，除了受國家和社會的影響外，主要是指被企業(yè)全體〔或多數(shù)〕員工認同并在實際處理各種關(guān)系中表達出來的善惡標(biāo)準的道德原那么。企業(yè)道德受習(xí)俗、輿論的支持，它對其成員的約束是自然的而非強制的，它對企業(yè)的影響是長遠的而非短期的，它應(yīng)該是人們自覺自愿追求的，是人們行“善〞的內(nèi)在動力之一。企業(yè)道德的優(yōu)劣對企業(yè)的開展有著長期而深遠的影響，在文明競爭占主流的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，沒有企業(yè)道德的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。2．員工行為標(biāo)準。員工行為標(biāo)準，有的企業(yè)也稱員工行為準那么，在同一個企業(yè)之中，所有員工應(yīng)該具有一些共同的行為特點和工作生活習(xí)慣。3．效勞行為標(biāo)準。效勞行為標(biāo)準，也可稱為顧客滿意工程。效勞行為是企業(yè)行為的重要方面，是提高企業(yè)知名度的企業(yè)效益的重要法寶。在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下，特別是產(chǎn)品相對過剩的市場環(huán)境中，人人都知道效勞的重要性，但在實際操作中往往存在不少問題。在企業(yè)文化建設(shè)中，特別是在企業(yè)行為文化設(shè)計中，制定和推行效勞行為標(biāo)準，已經(jīng)成為了一個十分重要的課題。不少企業(yè)甚至把效勞行為標(biāo)準作為顧客滿意工程來實施。4．鼓勵獎罰標(biāo)準。鼓勵就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。鼓勵也是提高員工素質(zhì)的有力杠桿。任何值得獎勵的行為都是優(yōu)異素質(zhì)的表現(xiàn)，也是員工素質(zhì)提高的證明，獎勵這種行為就是進一步鼓勵員工自覺地提高各方面素質(zhì)。反之，任何受懲罰的行為都是員工素質(zhì)低下、不良或下降的表現(xiàn)，懲罰乃是警告有關(guān)員工，迫使他們改正不良行為，提高綜合素質(zhì)。鼓勵還是塑造良好形象、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的有效措施。企業(yè)文化的功能之一，就是鼓勵功能。企業(yè)文化的力量，應(yīng)當(dāng)不斷鼓勵人們的活動和諧力，形成一種推動力。因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，設(shè)計和建立鼓勵獎罰標(biāo)準，是企業(yè)開展的必然選擇，也是企業(yè)行為文化的一個重要的內(nèi)容。5．教育培訓(xùn)標(biāo)準。培育高素質(zhì)的員工隊伍，是企業(yè)長盛不衰的重要途徑，也是現(xiàn)代企業(yè)塑造良好形象建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的根本保證。要造就高素質(zhì)的員工隊伍，一方面是不斷吸引社會優(yōu)秀人才加盟企業(yè)，不斷補充新鮮血液；而另一方面那么是對企業(yè)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，提高他們對企業(yè)價值理念的認知理解，提高管理水平，全面提升員工的綜合素質(zhì)，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)。在當(dāng)代企業(yè)文化建設(shè)中，員工的教育培訓(xùn)都列入了考察評估范圍，多數(shù)企業(yè)在標(biāo)準企業(yè)行為文化時，也把員工的教育培訓(xùn)標(biāo)準列入了設(shè)計的重要課題。6．管理者修養(yǎng)標(biāo)準。企業(yè)家的素質(zhì)，企業(yè)家的修養(yǎng)，企業(yè)家的行為，在企業(yè)文化建設(shè)中，特別是企業(yè)的行為文化中起著舉足輕重的關(guān)鍵作用。企業(yè)家的根本素質(zhì)包括學(xué)識、個性、生理、心理、能力、膽略、氣魄等諸多方面。企業(yè)修養(yǎng)包括思想修養(yǎng)、道德修養(yǎng)、文化修養(yǎng)等諸多方面。企業(yè)家的行為包括決策行為、管理行為、經(jīng)營行為等諸多方面。企業(yè)文化在一定程度上就是企業(yè)家的人格化，企業(yè)家的精神和企業(yè)家的行為，是企業(yè)文化的一面鏡子?！捕痴掀髽I(yè)行為文化的根本原那么整合企業(yè)行為文化，最根本的是要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進管理科學(xué)化，提高企業(yè)的效率和效益。這就要求設(shè)計企業(yè)行為標(biāo)準必須首先保證其科學(xué)性，必須遵循有關(guān)的根本原那么。1．表達企業(yè)價值理念。價值理念是企業(yè)核心和靈魂，是企業(yè)一切行為運作的指導(dǎo)思想和最高原那么。企業(yè)價值觀是企業(yè)一切行為活動的出發(fā)點；企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)管理方針等等，也分別從不同角度不同層次對企業(yè)行為發(fā)揮著指導(dǎo)性作用。因此，符合企業(yè)理念的主旨，表達企業(yè)理念的目標(biāo)和要求是設(shè)計企業(yè)行為標(biāo)準時要遵循的最重要的原那么。2．立足企業(yè)實際需求。企業(yè)文化不是純粹的文化理念，而是有實用價值的文化理念。也就是說，它要適應(yīng)企業(yè)的實際需要，成為企業(yè)實際運作的重要組成局部。因此，標(biāo)準企業(yè)行為文化，必須符合中國國情和企業(yè)實際，充分表達企業(yè)特色，以滿足企業(yè)工作的需求。第二節(jié)企業(yè)文化整合的原那么企業(yè)文化的整合應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)開展的具體情況，從實際出發(fā)，制定文化整合的目標(biāo)和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內(nèi)容和文化因素進行系統(tǒng)化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導(dǎo)員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問題，使企業(yè)文化獲得良性開展。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的原那么。一、堅持文化寬容的原那么在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導(dǎo)、上司〞來形容管理者，這說明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應(yīng)防止由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應(yīng)適時地給予指導(dǎo)，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調(diào)管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關(guān)系到達和諧的境界。因此，還需要強調(diào)管理者與員工間的“合作〞精神。理解的實現(xiàn)，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現(xiàn)內(nèi)在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導(dǎo)下，進行文化整合，才能夠收到應(yīng)有的整合效果。二、堅持揚棄的原那么企業(yè)文化建設(shè)是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和開展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調(diào)查研究企業(yè)變革與開展的歷史和現(xiàn)狀，認真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng)時代開展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)開展起推動作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃?，哪些是對企業(yè)開展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的局部，并對文化體系進行建設(shè)性地構(gòu)筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為根底，民族文化是一個國家或民族在其歷史開展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)開展的企業(yè)文化。三、堅持共性與個性相結(jié)合的原那么哲學(xué)原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設(shè)中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個性建設(shè)，企業(yè)文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國家的企業(yè)那么比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差異所致，同時也說明了我國企業(yè)文化開展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，表達企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設(shè)計和塑造，要在共性中突出個性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個性，即產(chǎn)品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現(xiàn)代社會里，企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、機器廠房可能沒有什么差異，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營風(fēng)格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。同時，企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要表達共性和個性的關(guān)系，在工業(yè)經(jīng)濟與信息經(jīng)濟同時并存的時代，企業(yè)文化既強調(diào)員工對企業(yè)文化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)目標(biāo)，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形本錢企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣闊職工認同，才具有強大的生命力。堅持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原那么。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學(xué)是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要表達企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué)內(nèi)容，學(xué)習(xí)興旺國家的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和方法的同時，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化開展的歷史，可以說是這種隨著時代開展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合方面的典型例證。第三節(jié)企業(yè)并購中文化整合的過程及模式一、企業(yè)文化整合的過程文化整合是一項艱巨而復(fù)雜的工程。企業(yè)并購后，隨著整合的逐步深入，一種文化向另外一種文化的轉(zhuǎn)變必然要經(jīng)過一個分拆到重建的過程。根據(jù)文化的特性，企業(yè)文化的整合可按照以下四個階段來進行?！惨弧吵跏茧A段初始階段是文化整合的準備階段，是并購過程中并購方系統(tǒng)全面地了解整合對象原有的文化特質(zhì)、原有文化同并購企業(yè)的文化差異、可能產(chǎn)生的文化沖突，并據(jù)調(diào)查的結(jié)果初步確定出整合方案的時期。在這一階段，并購意圖已經(jīng)明確，但尚未達成最后的交易。由于任何并購所導(dǎo)致的不同企業(yè)文化沖突與生俱來，因此，潛在的沖突已經(jīng)蘊涵。這時雙方?jīng)Q策者不能無視雖未發(fā)生，但已經(jīng)潛存的文化沖突，應(yīng)積極地進行相互了解、溝通和評估，并努力尋找共同的文化基因。1．并購前全面了解并購雙方的企業(yè)文化特質(zhì)并進行全面的評估。并購雙方要緩解或減弱文化沖突，就要找到或發(fā)現(xiàn)雙方文化的相同點和不同點，特別是要明確地成認并購企業(yè)雙方存在著文化上的差異，諸如不同的歷史底蘊、不同的價值取向、不同的管理風(fēng)格、不同的行為標(biāo)準以及不同的市場聲譽等。2．確定文化整合的整體思路。首先從確定企業(yè)的價值觀入手，企業(yè)價值觀是一個企業(yè)的根本觀念和信念體系，它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制和實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的根底。依據(jù)企業(yè)價值觀，就可以確定未來企業(yè)的開展目標(biāo)、企業(yè)制度、道德標(biāo)準和行為標(biāo)準。具體操作方式：〔1〕對原企業(yè)的價值觀進行分析和評價，分析哪些觀念有利于并購后新企業(yè)的開展，哪些會阻礙新企業(yè)的開展；〔2〕對原有企業(yè)價值觀念中有利的因素果斷地加以吸收，對不利的因素立即加以摒棄；〔3〕在融合提煉的根底上確立適應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略的統(tǒng)一價值觀。一般來講，根據(jù)企業(yè)文化對企業(yè)影響程度的大小，可以將企業(yè)文化分為強勢文化和弱勢文化。強勢企業(yè)文化就是企業(yè)內(nèi)部存在著占主導(dǎo)地位的的價值觀念、經(jīng)營理念以及行為標(biāo)準；弱勢企業(yè)文化就是企業(yè)內(nèi)部存在多種價值觀念、經(jīng)營理念和行為標(biāo)準，而沒有占主導(dǎo)地位的核心文化。企業(yè)文化的強弱程度主要表現(xiàn)為企業(yè)文化的一致程度，也就是有關(guān)企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營理念和行為標(biāo)準成為組織成員日常個人價值觀、經(jīng)營理念和行為標(biāo)準的程度。企業(yè)成員對于企業(yè)文化所涉及問題持有的態(tài)度、認同程度能夠反映出一個企業(yè)文化的強弱度。這樣以價值觀為核心的文化整合也可分為強弱整合、強強整合和弱弱整合三種形式。對于強弱文化整合，應(yīng)該將強的企業(yè)文化注入弱的企業(yè)文化一方；而對于弱弱文化整合，應(yīng)由并購雙方組織一定的力量進行協(xié)調(diào)和創(chuàng)新，在雙方原企業(yè)文化特性的根底上構(gòu)建新的企業(yè)文化模式，然后引入企業(yè)；對于強強整合，應(yīng)充分分析雙方文化的兼容性，如果難以兼容，應(yīng)放棄并購；如果兼容性很強，應(yīng)采取逐步融合、吸收并形成更強有利的企業(yè)文化?！捕匙矒綦A段撞擊階段是文化整合開始進行的階段，也就是文化整合思路和方案付諸實施的階段。在這一階段由于新文化的導(dǎo)入，常常伴隨著較大的變革和震動，容易引起文化沖突。在這個過程中，應(yīng)注意的問題是：1．加強對“障礙焦點〞的監(jiān)控。這里所說的“障礙焦點〞就是在文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益組織的思想意識、原企業(yè)的一種制度、一種習(xí)慣的管理方式等。隨著文化整合方案的落實，新舊文化直接接觸或碰撞，障礙焦點可能隨時出現(xiàn)，并引發(fā)文化沖突。例如，并購雙方管理者之間可能發(fā)生權(quán)力的爭奪，他們都會竭盡全力維護各自的“地盤〞和原有的經(jīng)營管理方式。因此，加強對障礙焦點的監(jiān)控，注意把握文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強度關(guān)系，及時采取有效措施消除障礙焦點，是在文化整合執(zhí)行階段要格外關(guān)注的問題。2．循序漸進，靈巧采用多種導(dǎo)入模式?！?〕“由外及內(nèi)，層層深入〞。即在新文化或強勢文化導(dǎo)入的過程中，通過一些典型事件和實例，使員工獲得一種認識，采取一定的標(biāo)準行為。然后將這種認識和行為固定下來，形成一定的管理規(guī)那么或管理模式，在實踐中進一步演化成企業(yè)全體員工認同的一種意識、價值觀和信念，最后整合為企業(yè)的精神文化。在企業(yè)文化體系中，價值觀念和企業(yè)精神是核心層〔深層〕、管理體制、制度、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)是制度層〔中間層〕，員工行為和企業(yè)風(fēng)貌是表層?！?〕“由內(nèi)及外，循序衍生〞，即先從思想觀念入手，然后構(gòu)建企業(yè)制度，樹立新的企業(yè)形象和職工風(fēng)貌，最后形成新的企業(yè)文化。海爾激活“休克魚〞的并購模式，采用的就是這種文化導(dǎo)入形式。當(dāng)然這種模式的采用需要有兩個前提條件：一是并購方有一套優(yōu)質(zhì)的強勢企業(yè)文化；二是被并購方的文化體系與并購方的文化體系相似，有員工認同的價值觀?！踩橙诤想A段這是兩種文化逐漸融合、逐漸認同的階段。在該階段，員工的意識已經(jīng)統(tǒng)一，新的經(jīng)營理念、價值觀念已經(jīng)確立，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，接下來就是如何維護這種新制度并使之能夠順利地貫徹落實，在并購后企業(yè)中發(fā)揮作用了。但在這一階段，如果融合不成功，也有可能產(chǎn)生更為劇烈的文化沖突。因此，要順利度過這一階段，主要注意以下問題：1．敏銳地判斷文化整合的進展?fàn)顩r。根據(jù)文化整合重點實施的情況和文化各個要素的融合狀況，來判斷文化整合的進程，通過事先確定的目標(biāo)同現(xiàn)實狀況的比較，得出文化整合的速度是否到達預(yù)期目標(biāo)的判斷。2．加強員工文化適應(yīng)性訓(xùn)練。即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反響和適應(yīng)能力，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體操作上，可以將不同企業(yè)文化背景下的管理者、普通員工召集在一起，進行多種渠道、多種形式的培訓(xùn)；也可以采取崗位輪換、人員之間的組合、組織機構(gòu)的調(diào)整等方式，改變原來別離的人際溝通環(huán)境和組織隔離狀態(tài)；還可以通過演講比賽、現(xiàn)場會、生產(chǎn)經(jīng)營案例分析和集體討論等形式，轉(zhuǎn)換員工的角色定位，調(diào)整心態(tài)，消除員工可能產(chǎn)生的心理障礙，以到達每個員工對新文化環(huán)境都能適應(yīng)的目的。3．及時調(diào)整文化整合策略。消除文化的差異性和不確定性，應(yīng)根據(jù)文化整合的進程和出現(xiàn)的問題，及時調(diào)整文化整合策略。〔四〕創(chuàng)新階段通過文化整合融合性階段，員工加強了對不同文化的適應(yīng)性，在并購雙方文化逐漸趨于融合的根底上，并購企業(yè)創(chuàng)新或整合成新的文化。這一時期的開始點相對前面三個時期來說比較模糊，因為它沒有一個具體的分界點，也可能文化撞擊的過程就是創(chuàng)新文化的過程。這一過程的終結(jié)期是不可預(yù)期的，它將隨著企業(yè)的開展而繼續(xù)下去。當(dāng)然并購后的企業(yè)，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間簡單的適應(yīng)和疊加，而必須是在此根底上產(chǎn)生新的企業(yè)文化，形成推動新企業(yè)向前開展的強大動力。創(chuàng)新的文化，除了具有企業(yè)文化的一般性特征外，還具有特殊性：1．雙方原來的企業(yè)文化不同，新的企業(yè)文化不是雙方原來的文化，而是在新的環(huán)境下開展起來的、既有共性又有個性的企業(yè)文化。其共性和個性所表現(xiàn)的范圍和程度主要取決于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和并購后的內(nèi)部條件；2．新企業(yè)文化應(yīng)具有鮮明的時代性和理念上的超前性，以適應(yīng)市場變化多端的需要；3．新企業(yè)文化應(yīng)比原有的企業(yè)文化更加注重價值觀的內(nèi)聚性和競爭性，更強調(diào)全體員工的合作性和創(chuàng)新性，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。二、企業(yè)文化整合的模式有效的文化整合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標(biāo)遠景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。所以，根據(jù)并購雙方企業(yè)文化變化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合可以選擇以下四種類型。〔一〕注入式文化整合是指并購企業(yè)將自身文化注入到被并購企業(yè)中去。即在被并購企業(yè)中培育、植入并購方企業(yè)的文化，以并購企業(yè)方文化改造被并購企業(yè)的文化。應(yīng)該指出的是，一體化并不是一個強制的過程，一體化的前提是一方愿意接受另一方的文化。當(dāng)一個企業(yè)不能有效運營，它的管理者和員工都感到自身的文化不僅無助于企業(yè)績效的提高，而且還成為改善的障礙時，該企業(yè)的成員就會愿意接受和采納他們認為是優(yōu)秀的，能使企業(yè)績效得以改善的外部文化。對并購企業(yè)來講，一體化是比較容易的一種文化整合模式，他自身的文化改變較少，也不必對結(jié)構(gòu)做出大的調(diào)整；但對被并購企業(yè)來講，一體化可能是最困難的一種整合模式選擇，因為被并購企業(yè)為了與并購企業(yè)取得一致，必須放棄自己的文化特性，適應(yīng)和接受并購企業(yè)的文化。即使并購是自愿的，一體化也有一定風(fēng)險，因為他們不可能對并購企業(yè)的文化有深度的了解。海爾集團采用注入式文化整合模式，對被并購的企業(yè)進行重組和改造，成功激活“休克魚〞。應(yīng)該是一個注入式文化整合的成功實例。從1991年起，海爾實施資本擴張戰(zhàn)略，先后兼并了青島空調(diào)器廠、冰柜廠、紅星電器公司、武漢希島、萊陽家電總廠等18家大中型國有企業(yè)。海爾并購其它企業(yè)后，首先派去的不是市場營銷人員，也不是財務(wù)人員，而是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自身的優(yōu)質(zhì)文化輸入到被并購企業(yè)中，從轉(zhuǎn)變目標(biāo)企業(yè)員工的思想觀念入手，去同化被并購企業(yè)的員工，將海爾先進的經(jīng)營理念和一整套文化模式的注入到被并購企業(yè)中，使得被并購企業(yè)的員工思想認識水平大大提高，生產(chǎn)干勁增強，群體凝聚力加強，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平大幅度提高。許多企業(yè)在并購前虧損嚴重，一盤散沙，而在并購后通過文化整合很快走出困境，成為盈利企業(yè)?！捕橙诤鲜轿幕先诤鲜轿幕鲜侵覆①徠髽I(yè)的文化與被并購企業(yè)的文化進行有機的融合，形成一種新文化。它最重要特征就是并購雙方企業(yè)間會出現(xiàn)一些文化要素的相互滲透和共享。這大都發(fā)生在勢均力敵的企業(yè)合并到一起的情況下，在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)的文化整合過程中，每個企業(yè)都有獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，雙方通過交流和溝通，相互吸取對方文化的優(yōu)勢，在文化上相互同化，最終使兩種不同的文化融合為一種更加優(yōu)秀的新企業(yè)文化。雖然還能在新文化中找到原有各方的文化的一些痕跡，但是這種新文化與以往的文化已經(jīng)截然不同了。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特貝爾公司和比利時王國政府基金會合資建立的。這三方實力都非常雄厚，公司成立之初，各方就本著互惠互利、互相尊重的原那么，加強溝通、團結(jié)合作，優(yōu)勢互補，逐步形成了“團結(jié)、奮進、為大家〞的貝爾新文化，這種文化融合了各方文化的精髓，但又具備了中西文化優(yōu)點的新特質(zhì)。貝爾文化在公司的傳播，再加上靈巧多樣的營銷策略和優(yōu)質(zhì)的效勞，使合資后的企業(yè)獲得了巨大的成功?！踩炒龠M式文化整合模式促進式文化整合是指并購方在保持原有文化的同時吸收被并購方文化中的優(yōu)秀成分。在企業(yè)并購中當(dāng)一種強文化受到一種弱文化的沖擊時，強文化能夠保持根本模式不變，價值觀念體系也相對穩(wěn)定，但被并購企業(yè)雖然實力較弱，企業(yè)文化仍然具有一定的優(yōu)勢，并能對并購方文化產(chǎn)生良好的影響，這時并購企業(yè)的強文化在保持根本穩(wěn)定的前提下，借鑒和吸收被并購企業(yè)文化的合理方面，使原文化的功能更齊全、體系更完善、內(nèi)容更科學(xué)。華北制藥集團，從1993年起先后同日本、美國、德國、香港等地的一些公司聯(lián)合，建立了16家合資公司。在新的合資公司中，華藥人繼續(xù)堅持“人類健康至上，質(zhì)量永遠第一〞的華藥文化，將國有企業(yè)中原有的文化特色和優(yōu)勢保存下來，同時又廣泛吸收外資企業(yè)文化的優(yōu)點，如重視市場開發(fā)和銷售領(lǐng)先的管理文化，將其融合到原有的文化中，使合資公司管理效率大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量也穩(wěn)步提高，產(chǎn)品創(chuàng)新力度不斷增強?！菜摹潮４媸轿幕夏Ｊ奖４媸轿幕鲜侵覆①?fù)瓿珊螅①忞p方各自原有文化根本不變動，仍然在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方都具有較強的優(yōu)質(zhì)文化，并購雙方的員工不愿意或不接受文化有所改變，同時，并購雙方接觸時機不是很多，不會因為文化不同而產(chǎn)生大的矛盾沖突。這種模式在那些鼓勵其業(yè)務(wù)經(jīng)營單位開展多元化經(jīng)營時較為典型。成功的保存型文化整合的前提是，要限制來自總公司的干預(yù)，保護子公司的自主權(quán)。在這種模式下，并購企業(yè)難以對被并購企業(yè)進行最有效的控制，一旦被并購企業(yè)出現(xiàn)失誤就可能使并購企業(yè)陷入困境，這種文化整合模式比較適應(yīng)于跨國并購。因為不同國家、不同文化背景下的并購雙方企業(yè)文化風(fēng)格可能渾然不同，甚至相互對立和排斥，如果并購后文化整合的難度和代價都較大的情況下，通過溝通，保持彼此長時期形成的文化獨立，防止過大的文化沖突，可能更有利于企業(yè)的長遠開展。美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，考慮到五十鈴獨特的企業(yè)文化和美日兩國文化上的差異，并購方通用電器公司沒有向五十鈴公司注入自身的企業(yè)文化模式，而是采用了平行性的整合模式。此外還有一種模式，叫破壞式整合模式，或消亡式整合模式。即被并購企業(yè)不接受并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有的文化，從而被并購企業(yè)可能不再作為一個文化和組織實體而存在，出現(xiàn)文化迷茫狀態(tài)。這種模式有時是并購方成心對被并購方企業(yè)全面的文化破壞，其目的將目標(biāo)企業(yè)的水?dāng)嚋喴愿阌趯ζ溥M行控制，當(dāng)然也可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。不過在破壞模式下，風(fēng)險是不對稱的，風(fēng)險幾乎全部都由被并購企業(yè)來承擔(dān)了。當(dāng)然出現(xiàn)這種情況，其前提都是因為被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。三、文化整合模式選擇應(yīng)考慮的因素并購企業(yè)要通過各種因素的分析，選擇適合自身的文化整合模式，主要應(yīng)考慮兩個因素：〔一〕企業(yè)并購戰(zhàn)略企業(yè)并購戰(zhàn)略就是企業(yè)的并購目的以及實現(xiàn)該目的的途徑，主要涉及確定并購目的、并購方式、選擇并購對象和獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的途徑等。一般來講，并購目標(biāo)和并購方式的選擇直接影響著文化整合模式的選擇。例如，以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上多元的協(xié)同效應(yīng)為目的企業(yè)并購，在文化整