管理學(xué)中的激勵案例

管理學(xué)中的鼓勵案例成也鼓勵，敗也鼓勵aboutMotivation2013/5/29鼓勵員工的五項原那么管理學(xué)鼓勵成功案例及其分析管理學(xué)鼓勵失敗案例及其分析根本內(nèi)容原那么之一：鼓勵要因人而異原那么之二：獎懲適度原那么之三：鼓勵的公平性原那么之四：獎勵正確的事情原那么之五：及時鼓勵鼓勵原那么漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到快樂，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼著兩只青蛙。這那么小故事說明了剛剛所述的哪項原那么呢？小故事大道理美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了假設(shè)不及時解決就會影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學(xué)家闖進辦公室闡述他的解決方法。總裁聽罷，覺得其構(gòu)思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學(xué)家說：“這個給你！〞這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學(xué)家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導(dǎo)人的成認。從此以后，該公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員一只金制香蕉形別針?！敖鹣憬丢劏暤膯⑹境晒膭畎咐咐?lián)想集團前董事局主席柳傳志出席“2002年美國管理學(xué)年會〞時，談到聯(lián)想集團的管理情況，指出聯(lián)想集團學(xué)會了做“三件事〞。首先是學(xué)會了制定戰(zhàn)略。通過向西方企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)會了一套制定戰(zhàn)略的方法，而且知道怎樣把它們分解為一個個的具體步驟推進下去。第二件事就是學(xué)會帶隊伍。在中國有句古話叫做“知易行難〞，能制定戰(zhàn)略為什么做不到呢？主要的原因是“帶隊伍〞沒做好。怎樣讓你的兵愛打仗；怎樣讓你的兵會打仗；怎樣讓你的兵組織有序，也就是有最好的隊型，作戰(zhàn)最有效率——是帶好隊伍的三個要點。聯(lián)想集團對員工，尤其是對骨干員工有很好的鼓勵方式。聯(lián)想集團花了8年時間實現(xiàn)了股份制改造，成立了員工持股會，使得創(chuàng)業(yè)者和骨干員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。這對聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有極大的鼓勵作用。在中國，沒膽經(jīng)過改造的國企是很難辦好，股份制改造對創(chuàng)業(yè)者、骨干員工是最重要的物質(zhì)鼓勵。未完，待續(xù)。。。成功鼓勵案例案例而精神鼓勵是多方面的。聯(lián)想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的時機，保證他們在工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。他們明白自己所管轄的這局部工作和全局的工作是什么關(guān)系，他們的責(zé)任是什么，他們有什么權(quán)利。聯(lián)想的很多方法都是在第一線工作的人提出的建議，立刻被采納。而一些跨國公司在中國辦的企業(yè)，它們的一些規(guī)定、條文都是在總部制定好的，在中國的分公司要照章執(zhí)行，當本地工作人員發(fā)現(xiàn)不符合實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性受到很大的打擊。聯(lián)想集團要求各層的骨干員工能成為發(fā)動機，而不是齒輪。CEO是一個大發(fā)動機，各部門的經(jīng)理是同步的小發(fā)動機。他們不是被動地運轉(zhuǎn)，而是充分地發(fā)揮聰明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高層領(lǐng)導(dǎo)人建立起事業(yè)心。這就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當作他自己的事業(yè)。通過規(guī)那么和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能團結(jié)、有效地工作。完案例分析

聯(lián)想集團采取了種不同層次的激勵手段，既包括物質(zhì)激勵，即提供了生理安全所必須的物質(zhì)條件，也包括精神激勵。

影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。

聯(lián)想集團在工作中實行責(zé)、權(quán)、利的一致原則，強調(diào)付出與回報的均衡，這很好地體現(xiàn)了亞當斯的公平理論原則。

123從雙因素觀點分析

從馬斯洛需要層次論的觀點看

從公平理論的角度分析

企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？冃Э己硕xabout績效考核績效考核的作用1.2.3.4.達成目標挖掘問題分配利益促進成長它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷催促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。績效考核是一個不斷制訂方案、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，表達在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。員工的工資一般都會為兩個局部：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反響往往是績效工資的發(fā)放?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后到達雙贏?？己藘?nèi)容考核內(nèi)容考核原那么原那么一：最大限度地提高人員積極性原那么二：促進人員的行為原那么三：獎勵應(yīng)基于可測量或觀察的數(shù)據(jù)和事實，而不能主觀臆斷原那么四：鼓勵機制應(yīng)易于理解，操作和監(jiān)督原那么五：鼓勵組合每年應(yīng)視公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要而改變以平衡鼓勵所產(chǎn)生的效益和鼓勵所需的本錢。流程簡化你看明白沒？簡化考核流程圖失敗鼓勵案例案例未完，待續(xù)。。。A大學(xué)畢業(yè)后進入了一家中外合資公司做銷售工作。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔憂未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。假設(shè)拿傭金，比人少得太多就會丟面子。這樣倒好，沒有壓力，可以好好過一陣清閑日子了。剛上班的頭兩年，A的工作平平淡淡，銷售成績一般.隨著年齡增長,孩子出生,家庭經(jīng)濟壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現(xiàn)狀.隨著對業(yè)務(wù)的熟悉和與客戶關(guān)系的加強，銷售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應(yīng)手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前列。對下一年，他很有信心，自己當屬推銷員中的冠軍了。不過該公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較。去年，A干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計干得還好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，九月前他準能完成自己的定額。失敗鼓勵案例案例完可是他覺得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒有比以前多多少，也沒有得到公司的表揚。他聽說本市另兩家中外合資化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，業(yè)績優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經(jīng)理親自請最正確推銷員到大酒店吃一頓飯；而且還有內(nèi)部通訊小報，公告每人的銷售業(yè)績，還評選季度、年度最正確銷售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長時間,一直沒有得到提升,同時進公司的同事也大多保持現(xiàn)狀,只有與總經(jīng)理關(guān)系最好的一位同事平步青云.幾年中已經(jīng)有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心表揚什么的，現(xiàn)在卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。不久前，他主動去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料經(jīng)理說這是既定政策，拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，A辭職而去，到另一家公司了。案例分析A從入職開始一直到離職前的幾年時間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導(dǎo)致他入職時滿足于相對的高薪,缺乏進取的動力和壓力,成長后所取得的成績又不被認可和激勵,從而失去進一步進取的推動力,最后離開公司。這就是因為公司沒有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績效考核制度。員工的提升全憑上級的主觀臆斷，沒有相應(yīng)的合理提升機制，這導(dǎo)致人才任用的不合理現(xiàn)象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。銷售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地達到銷售目的，銷售人員要付出很多的心血，同時銷售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績可以說是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現(xiàn)分配公平性，無法達到激勵效果。123公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃公司沒有形成一套有效的績效考核體系公司的薪資體系缺乏鼓勵作用激勵模式理論解釋鼓勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系，要是鼓勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，并注意個人滿意程度在努力中的反響?yīng)剟畹膬r值覺察的努力和獲得獎勵的概率努力完成特定任務(wù)的能力達成績效對所完成任務(wù)了解程度內(nèi)在的獎勵外在的獎勵滿意覺察的公平獎勵波特和勞勒鼓勵模式thetruth二十一世紀是人才的時代。抓住機遇，調(diào)動資源進行運作，可以創(chuàng)造一時的最大化效益，但是從一個企業(yè)的長遠穩(wěn)定開展的角度來看，只有一個成