章適應(yīng)能力強(qiáng)組織設(shè)計(jì)

國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯《管理學(xué)》主講教師：柯江林第十一章適應(yīng)能力強(qiáng)的組織設(shè)計(jì)

11.1本章要點(diǎn)

■當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)

■為獲得協(xié)作而組織

■靈活的工作安排

■靈活就業(yè)的員工隊(duì)伍

■當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)

11.2重難點(diǎn)導(dǎo)學(xué)

一、當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)

為了適合當(dāng)今越來越動態(tài)和復(fù)雜的外部環(huán)境，管理者正在尋找各種創(chuàng)新的方法來構(gòu)建和組織工作，使組織變得簡約、靈活和創(chuàng)新。

適應(yīng)環(huán)境的當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)包括：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織，以及學(xué)習(xí)型組織。

1．團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（teamstructure）

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，不存在從組織的最高層延伸到最低層的職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊(duì)以它們認(rèn)為最佳的方法來設(shè)計(jì)和從事工作，為自己的工作績效承擔(dān)責(zé)任。

在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)通常為職能型或部門型組織結(jié)構(gòu)提供補(bǔ)充，從而使組織既擁有科層制的效率，又獲得工作團(tuán)隊(duì)的靈活性。

優(yōu)點(diǎn)：

①員工參與和員工授權(quán)的程度更高；

②組織內(nèi)各職能領(lǐng)域之間的壁壘或障礙更少。

缺點(diǎn)：

①沒有清晰的指揮鏈；

②工作小組或團(tuán)隊(duì)承受較大的績效壓力。

2．矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure)和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)(projectstructure)

（1）矩陣結(jié)構(gòu)把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項(xiàng)目，而每個(gè)工作項(xiàng)目則由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，如圖表11-1所示。

矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈(dualchainofcommand)，因?yàn)榫仃嚱M織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能領(lǐng)域經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同分享對員工的管理權(quán)。關(guān)于晉升、薪資建議以及年度評估的任何決定通常是職能領(lǐng)域經(jīng)理的職責(zé)。

圖表11-1矩陣組織的示例（2）在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)不斷地從事

各種工作項(xiàng)目。項(xiàng)目完成團(tuán)隊(duì)就解散，團(tuán)隊(duì)成員參加到需要自己技能的其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。與矩陣結(jié)構(gòu)不一樣的是，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)并不具有員工在完成一個(gè)工作項(xiàng)目后就可返回的正式部門。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是更加靈活的組織設(shè)計(jì)，不存在部門化或者僵化的、能夠延緩決策或行動的組織層級。

在這種結(jié)構(gòu)中，管理者充當(dāng)協(xié)調(diào)者、導(dǎo)師和教練。他們消除或盡量減少組織中的障礙，并且確保工作團(tuán)隊(duì)擁有它們所需要的資源來有效率、有效果地完成工作任務(wù)。（3）矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

①擁有流暢的、靈活的組織設(shè)計(jì)，從而能夠快速應(yīng)對外部環(huán)境的變化；

②更快速的決策。

缺點(diǎn)：

①為工作項(xiàng)目分派合適的人員時(shí)所面臨的復(fù)雜性；

②工作任務(wù)和員工性格之間的沖突。

3．無邊界組織（boundarylessorganization）

無邊界組織是指不受各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。

（1）兩種類型的邊界

①內(nèi)部邊界。由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別的縱向邊界。

②外部邊界。把組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)群體區(qū)別開來的邊界。

（2）兩種無邊界組織

①虛擬組織(virtualorganization)，通常由作為核心的少量全職員工以及當(dāng)工作項(xiàng)目需要時(shí)被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成。

②網(wǎng)絡(luò)組織(networkorganization)，即利用它自己的員工來從事某些工作活動，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)來提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使得組織通過把其他工作活動外包給那些最善于從事這些活動的公司，從而能夠全神貫注于本組織最善于從事的活動。

（3）無邊界結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

①擁有極高的靈活性和快速應(yīng)對能力；

②能夠有效利用自己在任何地方發(fā)現(xiàn)的人才。

缺點(diǎn)：

①缺乏控制；

②溝通困難。

4．學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)

學(xué)習(xí)型組織是指培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的能力的組織。在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，員工持續(xù)不斷地獲得和分享新知識，并把這些知識應(yīng)用于工作或決策。

（1）學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特征

①整個(gè)組織內(nèi)的員工——包括所有職能領(lǐng)域以及所有組織層級——都必須共享信息，并且在工作活動中進(jìn)行協(xié)作。

②最低程度的結(jié)構(gòu)障礙和物理障礙，從而使員工能夠以最佳的方式共同完成組織的工作任務(wù),并且在這個(gè)過程中相互學(xué)習(xí)。

③強(qiáng)調(diào)向工作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)。管理者充當(dāng)?shù)氖菂f(xié)調(diào)者、支持者和倡導(dǎo)者。

（2）學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》提出學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：

①自我超越，是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，它表現(xiàn)為組織內(nèi)的每一個(gè)成員集中精力，培養(yǎng)耐心,全身心投入，不斷創(chuàng)造和自我超越；

②改善心智模式，即改變我們的思考方式，改變隱藏在我們背后的所有行為的基本假設(shè)；

③創(chuàng)建共同愿景，即針對我們想創(chuàng)造的未來以及我們希望據(jù)以達(dá)成目標(biāo)的原則和實(shí)踐方法，發(fā)展出共同愿景，并且激起大家對共同愿景的承諾和奉獻(xiàn)精神；④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換對話及集體思考的技巧，讓群體發(fā)展出超乎個(gè)人才華總和的偉大知識和能力；

⑤系統(tǒng)思考，是五項(xiàng)修煉的核心，這項(xiàng)修煉能幫助我們看清如何才能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經(jīng)濟(jì)中更大的流程相調(diào)和。

（3）學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：在整個(gè)組織內(nèi)共享知識，是競爭優(yōu)勢的可持續(xù)來源。

缺點(diǎn)：

①有些員工由于擔(dān)心失去他們的權(quán)勢而不愿分享知識；

②大量經(jīng)驗(yàn)豐富的員工即將退休。

二、為獲得協(xié)作而組織

工作協(xié)作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)如圖表11-3所示。組織協(xié)作的類型包括：內(nèi)部協(xié)作，即組織內(nèi)的員工之間的協(xié)作；外部協(xié)作，即組織與任何利益相關(guān)群體之間的協(xié)作。

圖表11-3工作協(xié)作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·改善溝通和協(xié)調(diào)·獲得更多的創(chuàng)新成果·提高解決復(fù)雜問題的能力·共享信息和最佳實(shí)踐·存在潛在的人際沖突·出現(xiàn)不同的觀點(diǎn)和相互競爭

的目標(biāo)·對協(xié)調(diào)的要求很高

1．內(nèi)部協(xié)作

（1）跨職能團(tuán)隊(duì)(cross-functionalteam)

跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員組成的一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)得以組建時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起展開協(xié)作，以解決那些對不同職能領(lǐng)域都產(chǎn)生影響的棘手問題。

（2）特別行動組(taskforce)

特別行動組，又稱為特別委員會，是為了解決某個(gè)具體的、影響許多部門的短期問題而組建的臨時(shí)委員會或工作團(tuán)隊(duì)。其特點(diǎn)包括：

①特別行動組是臨時(shí)性的，當(dāng)任務(wù)或問題得以解決后，特別行動組就沒有存在的必要了，成員返回到他們原來的工作崗位；

②特別行動組的成員在服務(wù)于這個(gè)特別行動組的同時(shí)，通常還需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力去從事他們原來的正常工作任務(wù)；

③特別行動組的成員必須彼此協(xié)作，以完成分派給他們的任務(wù)。（3）實(shí)踐社區(qū)(communitiesofpractice)

實(shí)踐社區(qū)指的是“這樣一群人，他們共同關(guān)注某個(gè)事項(xiàng)或一系列問題，或者對某個(gè)主題懷有激情，并且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化他們在該領(lǐng)域的知識和專業(yè)技能”。

①作用：實(shí)踐社區(qū)能夠?yàn)樯鐓^(qū)成員提供更多途徑來了解和共享各種觀點(diǎn)、意見、知識和最佳實(shí)踐，并有助于提高員工的工作績效，從而為組織創(chuàng)造價(jià)值。

②使實(shí)踐社區(qū)發(fā)揮作用的建議：

a．獲得最高管理層的支持，并且設(shè)置清晰、明確的預(yù)期；

b．創(chuàng)建一種能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生吸引力并且使他們愿意長期不斷地提供建議、進(jìn)行交流和分享知識的氛圍；

c．鼓勵(lì)該社區(qū)定期舉行碰頭會，無論是在現(xiàn)實(shí)中還是在網(wǎng)絡(luò)上；

d．建立社區(qū)成員之間的定期交流機(jī)制；

e．聚焦于實(shí)際的、對本組織非常重要的問題和事項(xiàng)；

f．具有明確的責(zé)任和管理。

2．外部協(xié)作

（1）開放式創(chuàng)新(openinnovation)

開放式創(chuàng)新是指把研究工作向組織之外的其他人員和組織開放以獲得各種新的創(chuàng)意，并且允許創(chuàng)新可以輕而易舉地朝其他方向轉(zhuǎn)移。

①開放式創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)

a．為顧客提供他們想要的東西：一種聲音；

b．使組織能夠應(yīng)對復(fù)雜的問題；

c．培育內(nèi)部的和外部的關(guān)系；

d．把重點(diǎn)重新放回到市場；

e．提供一種解決產(chǎn)品開發(fā)的高昂成本和不確定性的方法。

②開放式創(chuàng)新的缺點(diǎn)

a．對如何管理這個(gè)過程具有很高要求；

b．需要廣泛的支持；

c．會面臨文化方面的挑戰(zhàn)；

d．要求更多的靈活性；

e．在如何控制和共享知識方面需要進(jìn)行重大變革。

（2）戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(strategicpartnerships)

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是指兩個(gè)或多個(gè)組織之間的協(xié)作關(guān)系，通過把彼此的資源和能力結(jié)合起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)商業(yè)目的。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系具有重要價(jià)值的原因主要包括：

①靈活的、非正規(guī)的安排可以促進(jìn)效率，提供進(jìn)入新市場和獲得新技術(shù)的途徑，并且在創(chuàng)建和解散工作項(xiàng)目時(shí)只需要較少的文書工作；

②獨(dú)立的品牌識別得以保留，而且可以充分利用；

③與擁有多種技能的合作伙伴開展合作，這可以產(chǎn)生顯著的增效效應(yīng)；

④曾經(jīng)的競爭對手如今可以開展合作；

⑤合作伙伴關(guān)系可以采取多種多樣的形式，從最簡單的到相當(dāng)復(fù)雜的；

⑥即便有數(shù)十個(gè)參與者，也可以在合作伙伴關(guān)系中得到恰當(dāng)?shù)陌才牛?/p>

⑦反壟斷法能夠保護(hù)研發(fā)活動。

三、靈活的工作安排

采用靈活的工作安排為組織提供了靈活性，即能夠在任何必要的時(shí)間和地方調(diào)派和部署員工進(jìn)行工作。適合靈活的工作安排的組織結(jié)構(gòu)包括:遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、彈性工作時(shí)間以及工作分享。

1．遠(yuǎn)程辦公(muting)

遠(yuǎn)程辦公是一種允許員工在家辦公并通過電腦與公司辦公場所相連的工作安排。遠(yuǎn)程辦公可以用來應(yīng)對高昂的燃油價(jià)格并且吸引那些希望獲得更多自由并對工作擁有更多掌控權(quán)的優(yōu)秀人才。

（1）管理者對遠(yuǎn)程辦公的觀點(diǎn)

①許多管理者不愿意讓自己的員工成為“使用筆記本電腦的游民”。因?yàn)檫@些管理者認(rèn)為：遠(yuǎn)程辦公的員工將把時(shí)間用于上網(wǎng)沖浪或玩在線游戲，而不是從事工作；遠(yuǎn)程辦公的員工將忽略客戶；遠(yuǎn)程辦公的員工將完全失去工作場所中的同事感情和人際交往。

②管理者對自己將如何“管理”遠(yuǎn)程辦公的員工感到疑惑。

③員工在家辦公時(shí)，公司的信息安全很難獲得保障。

（2）員工對遠(yuǎn)程辦公的觀點(diǎn)

①遠(yuǎn)程辦公可能會導(dǎo)致員工具有自己似乎并沒有“在工作”的隔離感；

②遠(yuǎn)程辦公的員工可能會發(fā)現(xiàn)工作和家庭之間的界限變得更模糊了，而這會給員工帶來巨大壓力。

（3）實(shí)施遠(yuǎn)程辦公要解決的問題

組織決定為員工提供遠(yuǎn)程辦公機(jī)會,首先需要解決的是鼓勵(lì)員工做出成為遠(yuǎn)程辦公者的決策。對遠(yuǎn)程辦公者的管理成了如何使員工獲得參與感和歸屬感。

2．壓縮工作周、彈性工作時(shí)間以及工作分享

壓縮工作周(compressedworkweek)是指員工在一個(gè)工作周中每天工作更長時(shí)間但只工作較少的天數(shù)。

彈性工作時(shí)間（flexibleworkhours）是一種要求員工每周必須完成固定數(shù)量的工時(shí)但可以在特定的限制范圍內(nèi)自由改變具體工作時(shí)間的工作排班體系。一種彈性時(shí)間安排通常會規(guī)定幾個(gè)小時(shí)的核心工作時(shí)間，要求員工在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)必須在工作崗位上；但是，它允許員工靈活安排上班、下班時(shí)間以及午餐時(shí)間。

工作分享（jobsharing），即讓兩人或者更多人分擔(dān)一份全職工作。四、靈活就業(yè)的員工隊(duì)伍

靈活就業(yè)工人(contingentworker)是臨時(shí)

工、自由職業(yè)者或合同工，其工作崗位取決于雇主對其服務(wù)的需要。與靈活就業(yè)工人相關(guān)的組織事項(xiàng)包括：

（1）確定哪些人員確實(shí)符合獨(dú)立承包商的資質(zhì)；

（2）設(shè)置一種程序來招募、篩選和安排這些靈活就業(yè)工人；

（3）具有一種妥善的方法來設(shè)定工作目標(biāo)、工作進(jìn)度、期限以及考核工作績效。

五、當(dāng)今的組織設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)

1．使員工緊密聯(lián)系起來

當(dāng)今組織中，管理者面臨的一項(xiàng)重大的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)是：找到一種既能為組織提供靈活性又能夠使極為分散、流動的員工與組織緊密聯(lián)系起來的方法。

移動辦公和移動通信技術(shù)為組織和員工提供了維持緊密聯(lián)系和提高生產(chǎn)率的方法，如員工可以利用寬帶網(wǎng)絡(luò)和攝像頭來進(jìn)行視頻會議。

2．管理全球的組織結(jié)構(gòu)事項(xiàng)

在全世界范圍內(nèi)，組織的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略是相似的。但是，結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略內(nèi)的行為卻是保留該國的文化獨(dú)特性”。當(dāng)設(shè)計(jì)或改變組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者要考慮到以下設(shè)計(jì)要素的文化內(nèi)涵：