管理學(xué)基礎(chǔ)13-控制

管理的核心職能

第十三章控制管理學(xué)根底主要內(nèi)容2341控制內(nèi)涵控制的過程控制的類型控制技術(shù)和方法5有效控制管理的目的是有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，為此就要進(jìn)行方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。方案工作為整個(gè)組織確定目標(biāo)，作出總體規(guī)劃和部署；組織工作通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織關(guān)系確實(shí)定，明確組織內(nèi)各部門的職責(zé)，以保證方案的落實(shí)和完成；領(lǐng)導(dǎo)工作是管理者運(yùn)用職權(quán)和威信施加影響，以充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，指導(dǎo)各類人員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；控制工作通過檢查、監(jiān)督、對(duì)所出現(xiàn)的偏差加以糾正，從而確保整個(gè)方案及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2024/1/212第一節(jié)控制內(nèi)涵控制是組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而進(jìn)行的檢查和糾偏活動(dòng)或過程?？刂剖欠桨?、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂?，方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式。組織環(huán)境的不確定性組織活動(dòng)的復(fù)雜性管理失誤的不可防止2024/1/213控制的地位與作用計(jì)劃P實(shí)施D檢測(cè)C糾偏A1修改原定標(biāo)準(zhǔn)A2重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)A3不采取行動(dòng)無偏差發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化管理工作循環(huán)簡(jiǎn)圖第二節(jié)控制的過程

限定子系統(tǒng)的范圍識(shí)別所要測(cè)量的特性訂立標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)衡量績(jī)效診斷與更正控制的根本過程限定子系統(tǒng)范圍識(shí)別所要測(cè)量的特性建立標(biāo)準(zhǔn)收集信息診斷問題給予糾正衡量績(jī)效有偏差很好控制的步驟第三節(jié)控制的類型

控制活動(dòng)的性質(zhì)：預(yù)防性控制和更正性控制控制點(diǎn)的位置：預(yù)先控制、過程控制、事后控制控制源：正式組織控制、群體控制、自我控制控制信息的性質(zhì)：反響控制和前饋控制控制的手段方法：直接控制和間接控制按控制活動(dòng)的性質(zhì)劃分預(yù)防性控制使用預(yù)防性控制是為了防止產(chǎn)生錯(cuò)誤又盡量減少今后的更正活動(dòng)。規(guī)章制度、工作程序、人員訓(xùn)練和培養(yǎng)方案等。更正性控制當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，使行為或?qū)嵤┻M(jìn)程返回到預(yù)先確定的或所希望的水平。預(yù)先控制治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算按控制點(diǎn)的位置劃分生產(chǎn)制造過程投入產(chǎn)出預(yù)先控制過程控制事后控制控制活動(dòng)的位置控制類型工作開始之前新的工作工作完成之后工作進(jìn)行之中預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制預(yù)計(jì)問題當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾偏問題發(fā)生后加以糾正預(yù)計(jì)問題控制類型按照控制源劃分正式組織控制管理人員設(shè)計(jì)和建立起來的一些機(jī)構(gòu)或規(guī)定來進(jìn)行控制，規(guī)劃、預(yù)算、審計(jì)等。群體控制基于群體成員們的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)那么，由非正式組織開展和維持。自我控制個(gè)人有意識(shí)地去按某一行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行活動(dòng)。自我控制取決于個(gè)人本身的素質(zhì)。按照信息源的性質(zhì)劃分反響控制信息反響控制就是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來前饋控制前饋控制又可稱為指導(dǎo)將來的控制，不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，把所期望的結(jié)果同預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行比較，采取措施使投入和實(shí)施活動(dòng)與期望的結(jié)果相吻合。通過預(yù)測(cè)被控對(duì)象的投入或者過程進(jìn)行控制，以保證獲得所期望的產(chǎn)生。反響控制識(shí)別偏差分析偏差產(chǎn)生原因制定正確更正程序執(zhí)行更正活動(dòng)把實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較測(cè)量實(shí)際實(shí)施情況實(shí)際實(shí)施所期望的實(shí)施管理控制的反響圖前饋與反響標(biāo)準(zhǔn)投入過程產(chǎn)出前饋反饋信息更正活動(dòng)前饋控制與反響控制的比較

目標(biāo)制訂期望建立連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的反響連續(xù)不斷的績(jī)效提升前饋控制過程控制同步控制反響控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績(jī)效考核優(yōu)化與改進(jìn)基于管理控制系統(tǒng)的績(jī)效提升A、目標(biāo)與方案控制B、職責(zé)與權(quán)限控制C、制度控制 D、人員控制1、前饋控制1、前饋控制A、目標(biāo)與方案控制用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來；有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)；實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。B、職責(zé)與權(quán)限控制 是對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會(huì)具有工作的主動(dòng)性。部門職責(zé)崗位職責(zé)職責(zé)權(quán)限表C、制度控制 制度控制屬于例行性控制，它是我們進(jìn)行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原那么、程序、方法。工作流程和工藝流程工作標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段行為準(zhǔn)那么糾偏的手段與獎(jiǎng)懲D、人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，那么處于不可控狀態(tài)。完成工作的能力對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)績(jī)效改善的能力服從意識(shí)正直與誠(chéng)信2、過程控制A、進(jìn)度控制B、費(fèi)用控制C、質(zhì)量控制D、流程控制E、行為控制F、對(duì)制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制G、基于現(xiàn)場(chǎng)改善的糾偏與獎(jiǎng)懲3、反響控制 反響控制是建立在對(duì)結(jié)果評(píng)估的根底上，對(duì)前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。A、目標(biāo)與方案體系B、職責(zé)與權(quán)限C、工作與工藝流程D、培訓(xùn)E、人員變更對(duì)績(jī)效形成過程的控制職務(wù)上所表現(xiàn)出的極限行動(dòng)好的行動(dòng)不好的行動(dòng)判定行動(dòng)年·月·日您所采取的管理行為〔措施〕管理行動(dòng)

年·月·日措施的效果和部下的現(xiàn)狀現(xiàn)狀檢查年·月·日超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受超過期望/不可接受對(duì)績(jī)效改善目標(biāo)的控制主要績(jī)效

范圍需求重要性潛在障礙

績(jī)效目標(biāo)/預(yù)期結(jié)果行動(dòng)方案〔人員、任務(wù)、時(shí)間〕本錢控制在第二季度期間減少15%的部門開支必須提高利潤(rùn)

賣方價(jià)格過高以及競(jìng)爭(zhēng)的限制

對(duì)所有零件招標(biāo)競(jìng)價(jià)找到至少3家新供給商王—在4月10日前做好招標(biāo)方案李—在4月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)方案周—在5月10日前實(shí)施招標(biāo)方案供給儲(chǔ)藏?cái)喙┐\(yùn)延期上月流失了4個(gè)客戶，損失總數(shù)為18.5萬元的訂單賣主不可靠采購部未驗(yàn)收尋找新賣主指派檢驗(yàn)員到采購部陳—在4月20日前找到新賣主趙—在4月30日前挑選、培訓(xùn)新的檢驗(yàn)員保安消除雇員偷竊行為上季度庫存貨物損失達(dá)5.5萬元絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方在3個(gè)月內(nèi)將庫存貨物損失減少50%康—在4月1日前提出行動(dòng)方案常—在4月15日前為重要材料提供平安的儲(chǔ)存地生產(chǎn)平安第一季度因事故造成的時(shí)間損失上升30%過去的兩年里的保險(xiǎn)費(fèi)用上升了60%，帶薪休養(yǎng)日增加發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)承保單位主管不重視能在事故第二天寫出報(bào)告的次數(shù)和百分比損失的人工作時(shí)改善不平安工作條件的開支錢—從4月1日起每周作一次報(bào)告孫—在5月1日前提出修改行動(dòng)方案吳—在6月30日前實(shí)施方案績(jī)效管理〔控制系統(tǒng)〕的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、“要什么考什么〞，而非“有什么考什么〞2、必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調(diào)整偏差的手段6、必須公正地使用考核結(jié)果7、根據(jù)需要選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法總結(jié)幾點(diǎn)管理以績(jī)效為中心，管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒有目標(biāo)，無需管理；目標(biāo)不清，管理混亂；目標(biāo)錯(cuò)誤，一錯(cuò)百錯(cuò)！我們所擁有的資源是有限的，我們用于管理的精力也是有限的工作、人和文化，一個(gè)不能少，順序不要亂管理是講情境的，不存在普遍適用的管理方法管理的效果取決于使用者的水平2024/1/2126第四節(jié)控制技術(shù)和方法

審計(jì)風(fēng)暴2003年，審計(jì)署推出審計(jì)結(jié)果公開制度，6月25日，李金華代表審計(jì)署，提交了一份長(zhǎng)達(dá)22頁的審計(jì)報(bào)告，并首次在第一時(shí)間全文公布了牽涉很多重要部門的審計(jì)報(bào)告。一大批中央部委被公開曝光，被點(diǎn)名批評(píng)的有財(cái)政部、原國(guó)家計(jì)委、教育部、民政部、水利部等，其中，財(cái)政部被點(diǎn)名達(dá)9次之多，報(bào)告在用詞上也少有以前的模糊和溫和，而代之以“疏于管理和監(jiān)督〞等嚴(yán)厲的字眼。2004年6月23日，李金華代表國(guó)務(wù)院向全國(guó)人大常委會(huì)提交了一份很有分量的審計(jì)清單。審計(jì)報(bào)告，“揭蓋子〞占到9成以上篇幅。報(bào)告中的18項(xiàng)內(nèi)容，每一項(xiàng)都足夠震撼。人們用“審計(jì)風(fēng)暴〞來形容報(bào)告所帶來的沖擊波。審計(jì)風(fēng)暴2006年高法挪用專項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)1064萬發(fā)改委2006年度向企業(yè)收取贊助費(fèi)1340萬元2006年財(cái)政部1.57億元未按規(guī)定審核備案國(guó)資委2006年審計(jì)結(jié)果：擠占工程資金5190.32萬元2006年證監(jiān)會(huì)違反支出1805.01萬元控制的目的性控制為組織目標(biāo)效勞控制的及時(shí)性控制的經(jīng)濟(jì)性適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處客觀控制彈性控制第五節(jié)有效控制適時(shí)控制9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCL下控制線上控制線成本與收費(fèi)BC控制程度AX1X2E凈收益最大控制成本控制收益適度控制控制損益分析圖了解自我-測(cè)試1=經(jīng)常2=有時(shí)3=很少在懲罰員工時(shí)：1、我會(huì)在采取正式行動(dòng)前給與充分的警告1232、在提請(qǐng)員工注意前，我會(huì)等待犯規(guī)事例。1233、即便是對(duì)反復(fù)的犯規(guī)，我還是更喜歡就如何改正進(jìn)行非正式的討論，而不是采取正式的懲罰行為。1234、我會(huì)將對(duì)員工違規(guī)行為的處理推遲到他的績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告時(shí)。1235、在與員工討論違規(guī)行為時(shí)，我的風(fēng)格和語調(diào)使嚴(yán)肅的。1236、我明確地允許員工解釋自己的立場(chǎng)。