《公司戰(zhàn)略與風險管理》課件

主講人—21一月20241《公司戰(zhàn)略與風險管理》公司戰(zhàn)略與風險管理的●Why——為什么學？

●What——學什么？

●How——怎么學？

21一月20242《公司戰(zhàn)略與風險管理》為什么學官方的聲音：

為了適應我國經濟發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對注冊會計師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，經財政部注冊會計師考試委員會批準，中注協決定于2009年對注冊會計師考試制度進行改革。

在這次改革的內容中，包括對考試科目的調整，在現行考試制度5個科目的基礎上，進行分拆、補充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即《公司戰(zhàn)略與風險管理》。

21一月20243《公司戰(zhàn)略與風險管理》企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔心的問題，不是眼前看得見的阻礙，而是那些隱性的、無聲的、不知藏在公司什么角落里的風險，就像是腫瘤細胞，不知道它是否會爆發(fā)，也不知道將來會變成良性還是惡性，是機會還是挑戰(zhàn)，最終又會不會演變成危及公司存亡的癌癥。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應該有長遠的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠比“臨陣磨槍”好。

21一月20244《公司戰(zhàn)略與風險管理》個人的聲音短期目標：通過考試長期目標：利用所學知識在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展21一月20245《公司戰(zhàn)略與風險管理》學什么場景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經過兩年的打拼，在某中等規(guī)模會計師事務所擔任了項目經理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？

職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子……“五子登科”？

從生活的幸福指數提升來看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因為職業(yè)有了良性發(fā)展，收入就會增加，找到革命伴侶的概率也會增加，房子、車子自然就是順水推舟的事。

命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應對？

21一月20246《公司戰(zhàn)略與風險管理》命題1的思路：

第一步，認清自己的現狀。（職業(yè)愛好、職業(yè)特長、工作能力、性格特點、價值觀、主要優(yōu)缺點等等，工具——SWOT分析）

第二步，確定自己的奮斗目標。假設從三個10來考慮，這三個10是：10天內我要達成什么目標？——短期目標。10個月內我要達成什么目標？——中期目標。10年內我要達成什么目標？

第三步，分析現狀與目標的差距。

第四步，制定行動計劃找出減少差距的方法。

第五步，開始行動。

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應對？

人生不總是一帆風順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風險。

21一月20247《公司戰(zhàn)略與風險管理》除了熟讀書本外，還應該擴大閱讀面和思考面，應該有時間多看看每個行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓，結合書本的知識點分析。平時如果不能專門閱讀，也應該在看新聞時候，看到某些案例后，習慣運用一下書本的知識進行分析。幫助提高理解力和分析能力。

推薦資源：

1.網絡資源：百度百科、財經網站或門戶網站財經頻道、中國知網論文

2.印刷媒體：各種財經類報紙、雜志

3.電視媒體：財經頻道（CCTV2：第一時間、經濟半小時、對話等，也可通過網絡收看）

怎么學21一月20248《公司戰(zhàn)略與風險管理》21一月20249《公司戰(zhàn)略與風險管理》第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次（了解）三、戰(zhàn)略的關鍵要素（重點）四、企業(yè)的使命（重點）五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）六、戰(zhàn)略管理（了解）21一月202410《公司戰(zhàn)略與風險管理》【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀60、70年代）

美國哈佛大學教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性【公司戰(zhàn)略的現代概念】（二十世紀80年代以來）

加拿大學者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！?/p>

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性

21一月202411《公司戰(zhàn)略與風險管理》

（一）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物

21一月202412《公司戰(zhàn)略與風險管理》（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。21一月202413《公司戰(zhàn)略與風險管理》戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現企業(yè)的基本目標。戰(zhàn)略是一種計劃21一月202414《公司戰(zhàn)略與風險管理》2001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權，為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基礎設施的建設、體育場所的建設，以及城市住宅的建設，這些對建筑產業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會迎來巨大的發(fā)展商機。某公司看到這一商機，提前購入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計劃。21一月202415《公司戰(zhàn)略與風險管理》是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產品質量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。戰(zhàn)略是一種計謀21一月202416《公司戰(zhàn)略與風險管理》

是指戰(zhàn)略可以體現為企業(yè)一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式21一月202417《公司戰(zhàn)略與風險管理》香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業(yè)進行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國際財團的金融操作手段，在國際資本市場“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是一種模式。21一月202418《公司戰(zhàn)略與風險管理》是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略是一種定位21一月202419《公司戰(zhàn)略與風險管理》（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都進行外包或外購。此戰(zhàn)略即是一種定位。（2）2000年，利郎正式定位“商務休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領導地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。21一月202420《公司戰(zhàn)略與風險管理》

是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。戰(zhàn)略是一種觀念21一月202421《公司戰(zhàn)略與風險管理》Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂。Google公司重視團隊成績，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。21一月202422《公司戰(zhàn)略與風險管理》二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業(yè)人員。21一月202423《公司戰(zhàn)略與風險管理》戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應注意的問題業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業(yè)務，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。21一月202424《公司戰(zhàn)略與風險管理》戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關鍵作用體現在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略成功的基礎；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。21一月202425《公司戰(zhàn)略與風險管理》圖1-1總結了企業(yè)內各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次21一月202426《公司戰(zhàn)略與風險管理》這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。21一月202427《公司戰(zhàn)略與風險管理》三、戰(zhàn)略的關鍵要素（重點）戰(zhàn)略有以下五個關鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業(yè)超越環(huán)境的動力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會對企業(yè)產生長期影響。與獲取競爭優(yōu)勢有關戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯系。21一月202428《公司戰(zhàn)略與風險管理》四、企業(yè)的使命（重點）（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任，也是企業(yè)的根本任務或其存在的理由。一般來說，絕大多數企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。21一月202429《公司戰(zhàn)略與風險管理》【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

【波士頓咨詢公司】協助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績

【微軟】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.讓全世界的個人和公司充分認識到自己的潛能（要做的事情）21一月202430《公司戰(zhàn)略與風險管理》五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）

戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的區(qū)別與聯系確定戰(zhàn)略目標的SMART原則聯系：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目標應清晰明確

M：Measurable，目標要可量化A：Attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性R：Relevant，目標與使命一致T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。21一月202431《公司戰(zhàn)略與風險管理》企業(yè)使命和目標的層級結構：使命目標戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預算21一月202432《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例：美國墨菲汽車公司的經營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內向人們提供交通工具。

使命——在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標

1.在1988—1993年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。21一月202433《公司戰(zhàn)略與風險管理》（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經營，并繼續(xù)用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。21一月202434《公司戰(zhàn)略與風險管理》（四）執(zhí)行計劃/預算

1.執(zhí)行計劃

（1）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。21一月202435《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.預算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。

（4）為安裝機器人編制預算。

（5）為改產前輪驅動汽車編制預算。21一月202436《公司戰(zhàn)略與風險管理》Ytyangzhoudaxue本講實訓題

1、甲公司以生產家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開發(fā)新產品以及拓展新市場，這說明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（A）A發(fā)展方向B發(fā)展范圍C發(fā)展目的D發(fā)展方式2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關于生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，這說明戰(zhàn)略是一種（A）

A定位B計謀C形象D關系3、當企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應準備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產品，從而增加自身的競爭力，這說明戰(zhàn)略是一種（B）A計劃B計謀C模式D觀念21一月202437《公司戰(zhàn)略與風險管理》Ytyangzhoudaxue本講實訓題

4、（D）的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場—產品區(qū)域內如何進行競爭。A企業(yè)總體戰(zhàn)略B部門職能戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務單位戰(zhàn)略5、設計組織、結構、搭建信息技術基礎設施，促進業(yè)務發(fā)展處理與外部利益相關者之間的關系屬于（A）的范疇。

A公司戰(zhàn)略B職能部門戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務單位戰(zhàn)略6、（A）是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任A公司董事會B股東大會C監(jiān)事會D總經理21一月202438《公司戰(zhàn)略與風險管理》Ytyangzhoudaxue本講實訓題

思考討論：目前在金融風暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產了，您認為這時候再談戰(zhàn)略對企業(yè)還有意義嗎？并簡述理由。

21一月202439《公司戰(zhàn)略與風險管理》第一章第二節(jié)21一月202440《公司戰(zhàn)略與風險管理》六、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

區(qū)別點戰(zhàn)略管理運營管理范圍是關于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發(fā)現并解決問題處理的關系需要管理和改變企業(yè)與外部的關系主要管理企業(yè)內部的關系，相對比較單純風險性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務，比較容易預見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運營管理主要是在現有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)21一月202441《公司戰(zhàn)略與風險管理》（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經營環(huán)境分析內部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力21一月202442《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇21一月202443《公司戰(zhàn)略與風險管理》戰(zhàn)略選擇過程

21一月202444《公司戰(zhàn)略與風險管理》（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

根據不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結合的方法——集中+民主

（2）評估戰(zhàn)略備選方案。

評估備選方案通常使用三個標準：

●適宜性標準

●可接受性標準

●可行性標準

21一月202445《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略

②提交上級管理部門審批

③聘請外部機構

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。21一月202446《公司戰(zhàn)略與風險管理》3.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內容包括項目組織調整調整組織結構、業(yè)務流程、權責關系。調動資源包括人力、財務、技術和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風格和變革職責。21一月202447《公司戰(zhàn)略與風險管理》二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1-1漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進變化；

影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

全面轉化；

影響整個企業(yè)體系21一月202448《公司戰(zhàn)略與風險管理》戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂斯ScholesK.，1989年）

連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現無方向或無重心的特點。

全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。

21一月202449《公司戰(zhàn)略與風險管理》（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術和工作方法方面的變化。

3.產品和服務方面變化。

4.管理及工作關系的變化。

5.組織結構和規(guī)模的變化。

6.并購后。

（三）戰(zhàn)略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術變革。

2.產品和服務變革。

3.結構和體系變革。

4.人員變革。

21一月202450《公司戰(zhàn)略與風險管理》（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革

（有遠見的企業(yè)應該選擇第一種）反應性變革企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價危機性變革企業(yè)己經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產21一月202451《公司戰(zhàn)略與風險管理》（五）戰(zhàn)略變革的模式

21一月202452《公司戰(zhàn)略與風險管理》（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務

1.調整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。

3.重新設計企業(yè)的組織結構。

（七）戰(zhàn)略變革的實現

1.變革模式的支持者

2.變革受到抵制的原因與實現障礙

3.克服變革阻力的策略

21一月202453《公司戰(zhàn)略與風險管理》1.變革模式的支持者

變革模式的支持者認為個人或者團體領導的變革很重要。

【這個過程分為】

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應督促個管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。

21一月202454《公司戰(zhàn)略與風險管理》

2.變革受到抵制的原因與實現障礙

變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環(huán)境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。

變革會面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習慣；

②變革對個人收入的影響可能相當大；

③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

21一月202455《公司戰(zhàn)略與風險管理》

3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

21一月202456《公司戰(zhàn)略與風險管理》三、戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者（掌握）

利益相關者是對企業(yè)產生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。

21一月202457《公司戰(zhàn)略與風險管理》（一）企業(yè)主要的利益相關者

利益期望內部利益相關者向企業(yè)投資的利益相關者，包括股東與機構投資者資本收益——股息、紅利

如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數股權也是各方股東的利益所在經理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期望購買者和供應者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔一系列的社會責任21一月202458《公司戰(zhàn)略與風險管理》（三）權力與戰(zhàn)略過程

【權力】Power

個人或利益相關者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關方面采?。┠承┬袆拥哪芰?。

權力與職權的區(qū)別權力的影響力在各個方面職權沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權力的人不一定能夠接受這種權力職權一般能夠被下屬接受權力來自各個方面職權包含在企業(yè)指定的職位或功能之內權力很難識別和標榜職權在企業(yè)的組織結構圖上很容易確定21一月202459《公司戰(zhàn)略與風險管理》

1.企業(yè)利益相關者的權力來源（1）對資源的控制與交換的權力。

資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權）

法定權＝獎勵權＋強制（懲罰）權（5）利益相關者集中或聯合的程度。（3）個人的素質和影響。（非正式職權）

榜樣權專家權

21一月202460《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權力運用

21一月202461《公司戰(zhàn)略與風險管理》

四、信息技術在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細小知識點）

1.信息技術有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時分析企業(yè)所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據。

2.信息技術有助于企業(yè)及時發(fā)現內部優(yōu)勢與弱點，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（1）信息技術使企業(yè)內的信息交流快速及時有效。

（2）信息技術使企業(yè)生產經營實現實時化、自動化、網絡化，提高工作效率，降低運行成本。

（3）信息技術方便了人力資源管理，對于加強對員工的培訓、提高員工技能有重要的作用。

3.信息技術對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟發(fā)揮重要的作用。

21一月202462《公司戰(zhàn)略與風險管理》

【例題3·單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠洋運輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結構改為按產品進行劃分。這樣，原來的一家子公司的資產被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯合起來，為捍衛(wèi)自己的基本權益進行了堅決的抗爭，最后，總公司不得不做出讓步，恢復該公司的船主地位。甲公司管理層對待這場沖突的策略屬于（）。

A.對抗

B.和解

C.協作

D.折中21一月202463《公司戰(zhàn)略與風險管理》

【例題4·單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發(fā)現，日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以期贏得網上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）

A.提前性變革

B.反應性變革

C.危機性變革

D.必要性變革21一月202464《公司戰(zhàn)略與風險管理》第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章主要內容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）四、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）21一月202465《公司戰(zhàn)略與風險管理》第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據外部環(huán)境因素對企業(yè)生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。21一月202466《公司戰(zhàn)略與風險管理》二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關的政治風險可分三類：（1）所有權風險；（2）經營風險；（3）轉移風險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉性。21一月202467《公司戰(zhàn)略與風險管理》宏觀環(huán)境要素闡釋經濟因素（Economicalfactors）經濟因素分析包含以下方面：（1）社會經濟結構（其中最重要的是產業(yè)結構）；（2）經濟發(fā)展水平（國家經濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經濟體制（國家經濟組織的形式）；（4）經濟政策；（5）當前經濟狀況；（6）其他一般經濟條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。21一月202468《公司戰(zhàn)略與風險管理》宏觀環(huán)境要素闡釋技術因素（Technologicalfactors）1.技術因素分析包含以下方面：（1）技術水平；（2）技術力量；（3）新技術的發(fā)展。2.技術環(huán)境對戰(zhàn)略產生的影響：（1）技術進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術使企業(yè)擴大經營范圍或開辟新市場；（3）技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術進步使現有產品淘汰或縮短產品生命周期；（5）新技術使企業(yè)關注環(huán)保、社會責任和可持續(xù)增長。21一月202469《公司戰(zhàn)略與風險管理》三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義行業(yè)指其產品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數行業(yè)會經過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。21一月202470《公司戰(zhàn)略與風險管理》產量時間

起步期成長期成熟期衰退期

21一月202471《公司戰(zhàn)略與風險管理》所處生命周期階段特點起步期企業(yè)規(guī)模可能很小，關于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產品或服務，管理層采取戰(zhàn)略支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業(yè)產品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期該行業(yè)已經形成并快速發(fā)展，大多數企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分擴大產量達到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產計劃，現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術、開發(fā)具有不同特色功能的新產品。衰退期行業(yè)生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復存在或被并入另一行業(yè)。21一月202472《公司戰(zhàn)略與風險管理》（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。21一月202473《公司戰(zhàn)略與風險管理》波特五力模型21一月202474《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.五力模型中五種力量的比較分析：五力內容闡釋新進入者的威脅新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業(yè)產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經濟；（2）產品差異；（3）資金投入；（4）轉換成本；（5）對銷售渠道使用權；（6）政府政策；（7）現有產品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經濟無關)。21一月202475《公司戰(zhàn)略與風險管理》五力內容闡釋供應商議價能力提高供應商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產品或服務獨一無二，且轉換成本很高；（3）供應商所處行業(yè)由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；（4）供應商產品對客戶生產業(yè)務很重要；（5）企業(yè)采購量占供應商產量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產品并與企業(yè)搶占市場。21一月202476《公司戰(zhàn)略與風險管理》五力內容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；（3）轉換其他供應商購買的成本較低；（4）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產品或服務容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。替代產品的威脅替代產品指可由其他產業(yè)生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業(yè)盈利性。21一月202477《公司戰(zhàn)略與風險管理》五力內容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭；（4）產品轉換成本，產品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現有供應商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。21一月202478《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規(guī)模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規(guī)模經濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業(yè)整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

21一月202479《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業(yè)和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業(yè)開發(fā)新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃氣發(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

21一月202480《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。21一月202481《公司戰(zhàn)略與風險管理》尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F在面臨的困難是電動汽車產業(yè)仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發(fā)展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭。21一月202482《公司戰(zhàn)略與風險管理》3.供應商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產供應業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應商有很多。在零部件技術開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當強的開發(fā)能力；在汽車關鍵零部件的技術開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。21一月202483《公司戰(zhàn)略與風險管理》4.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

21一月202484《公司戰(zhàn)略與風險管理》5.行業(yè)內企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現在：（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。21一月202485《公司戰(zhàn)略與風險管理》目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。21一月202486《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創(chuàng)紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產生了極大的負擔。

（4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。21一月202487《公司戰(zhàn)略與風險管理》四、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經營環(huán)境因素較為重要的經營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。21一月202488《公司戰(zhàn)略與風險管理》1.市場分析（1）競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。21一月202489《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應重點考慮的內容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。21一月202490《公司戰(zhàn)略與風險管理》分析角度具體內容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務市場）可基于以下基礎細分：（a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）地理細分：產品和服務在不同的地區(qū)對消費者的吸引力有差別；（c）應用細分，根據產品和服務的層面來劃分市場；（d）價值細分，價值定義為消費者對產品和服務滿意度與產品價格權衡結果；（e）心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為（f）品牌忠誠度，產品和服務的品牌能在很大程度上影響購買力；（g）生活形態(tài)細分，把心理和社會人口特性結合，賦予消費群組更完整的輪廓；（h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。（2）工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿易集團及企業(yè)地理位置細分。21一月202491《公司戰(zhàn)略與風險管理》分析角度具體內容消費動機消費動機是關心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產品或服務，消費者的目標及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。21一月202492《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經營能否成功的關鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。21一月202493《公司戰(zhàn)略與風險管理》五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權的方式，允許每個部門集中關注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權將企業(yè)產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質需求時的反應最優(yōu)化，但是全球化的協作能力低。21一月202494《公司戰(zhàn)略與風險管理》國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。（1）企業(yè)根據最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標來規(guī)劃其全部的經營活動，它們將研究與開發(fā)、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點來完成，但產品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權，強調由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協調戰(zhàn)略和業(yè)務決策，所以難以管理。21一月202495《公司戰(zhàn)略與風險管理》國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。21一月202496《公司戰(zhàn)略與風險管理》（二）國際化經營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構建了鉆石模型。21一月202497《公司戰(zhàn)略與風險管理》有利因素狀況（物質、人力、資金、知識、基礎設施）相關和支持性行業(yè)的存在（國內供應商比國外供應商更具優(yōu)勢）鉆石條件（強大國內市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭鉆石模型21一月202498《公司戰(zhàn)略與風險管理》（四）國際貿易生命周期國際貿易是利用不同國家具有不同的產品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。國際貿易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產品經歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產出相同產品→生產成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內業(yè)務。21一月202499《公司戰(zhàn)略與風險管理》練一練：【例題1·單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環(huán)境因素是（）。A.產業(yè)結構

B.經濟發(fā)展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經濟環(huán)境因素包括：社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。21一月2024100《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經濟因素

C.社會和文化因素

D.技術因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。21一月2024101《公司戰(zhàn)略與風險管理》練一練：【例題3】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）。A.高風險高利潤B.高風險低利潤C.低風險高利潤D.低風險低利潤【答案】D【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風險相對也低。21一月2024102《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產品的銷售表現為持續(xù)（）A.上升B.下降C.不變D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現為行業(yè)中產品的銷售持續(xù)下降。21一月2024103《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題5】某國內汽車制造廠對中國經濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產中等檔次的車種外，在2009年開始生產高端越野車，希望吸引國內市場的高端消費者。這種做法屬于（）。

A.市場滲透B.市場細分

C.工業(yè)細分D.產品分散化

【答案】B

【解析】市場細分是根據客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細分屬于市場細分的一種。價值可定義為消費者對產品和服務的滿意度與產品價格的權衡結果。因此，許多商品和服務有溢價高質量細分，中等價格細分和低價格細分。市場上，時尚和質量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。21一月2024104《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設計以粉色系為主，針對女性白領用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細分方式是（）。A.人口細分B.地理細分C.心理細分D.品牌忠誠度細分【答案】A【解析】若在市場細分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進行細分，則屬于市場細分中按照人口因素進行細分，因此，選項A正確。21一月2024105《公司戰(zhàn)略與風險管理》練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經營困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當的密集型戰(zhàn)略

B.增加在價值鏈中的增值活動

C.利用國際貿易生命周期創(chuàng)造商機

D.采用收縮型戰(zhàn)略

【答案】C

【解析】如果企業(yè)產品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產品推向他國，以創(chuàng)造商機。21一月2024106《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題8】國際品牌耐克公司總部設在美國，但是其在美國并沒有生產部門，而是將生產部門都分散在印度、中國等地，根據不同市場的需求和特點設計和生產產品，耐克公司的這種國際化行為屬于（）。A.多國化戰(zhàn)略B.跨國化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。21一月2024107《公司戰(zhàn)略與風險管理》【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢B.確定全球化行業(yè)的生命周期C.確定國家競爭優(yōu)勢D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢21一月2024108《公司戰(zhàn)略與風險管理》第三章戰(zhàn)略分析——

內部資源、能力與核心競爭力本章主要內容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）21一月2024109《公司戰(zhàn)略與風險管理》一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。21一月2024110《公司戰(zhàn)略與風險管理》（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。21一月2024111《公司戰(zhàn)略與風險管理》（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源。21一月2024112《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協調、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉換。21一月2024113《公司戰(zhàn)略與風險管理》二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。21一月2024114《公司戰(zhàn)略與風險管理》研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。生產管理能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務能力企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構成因素21一月2024115《公司戰(zhàn)略與風險管理》三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?？梢詫ζ髽I(yè)資源和能力進行三方面的測試：1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復制。21一月2024116《公司戰(zhàn)略與風險管理》1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。21一月2024117《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.核心競爭力的辨別

功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復雜。21一月2024118《公司戰(zhàn)略與風險管理》四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。21一月2024119《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例分析：沃爾瑪的核心競爭力分析沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，已經成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：21一月2024120《公司戰(zhàn)略與風險管理》1.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：21一月2024121《公司戰(zhàn)略與風險管理》（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。21一月2024122《公司戰(zhàn)略與風險管理》（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。21一月2024123《公司戰(zhàn)略與風險管理》（3）降低經營成本

沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。21一月2024124《公司戰(zhàn)略與風險管理》2.顧客至上——優(yōu)質服務能力的培育市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。21一月2024125《公司戰(zhàn)略與風險管理》沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超