《企業(yè)管理》(11個)第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)本章關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略〔BusinessStrategy〕 戰(zhàn)略管理〔StrategicManagement〕愿景〔Vision〕 使命〔Mission〕中心競爭力〔CoreCompetency〕 根本競爭戰(zhàn)略〔GenericCompetitiveStrategies〕價值鏈〔ValueChain，VC〕 SWOT分析〔SWOTAnalysis〕五力模型〔FiveCompetitiveForcesModel〕波士頓矩陣〔BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix〕GE矩陣〔GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix〕

互聯(lián)網(wǎng)資料cbcescnglrccccom2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和謀略。2．企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略就是決議企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及能否從事這一事業(yè)。一個完好的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、運營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略：企業(yè)的愿景、使命和目的。運營單位戰(zhàn)略：主要處理如何運營和如何穩(wěn)定競爭位置的問題。職能戰(zhàn)略：對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵職能做出統(tǒng)籌安排。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長方向競爭優(yōu)勢效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切承擔的風險較大中等較小表2-1戰(zhàn)略管理三個層次特點比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財務(wù)管理等日常管理任務(wù)制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標體系，實施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實施矯正措施管理目標銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等管理時間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來，關(guān)注發(fā)展對管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表2-2傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較2.1.2企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目的

1．企業(yè)愿景愿景闡明了一個企業(yè)未來的開展目的，對企業(yè)實現(xiàn)長期生長與定位意義深遠。2．戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需求到達的特定業(yè)績目的。企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？l

高科技的聯(lián)想l

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l

服務(wù)的聯(lián)想l

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量

l

國際化的聯(lián)想l

為股東：回報股東長遠利益

德魯克在<管理實際>一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目的〔1〕市場〔2〕技術(shù)〔3〕消費力〔4〕物資和金融資源〔5〕利潤〔6〕人力資源〔7〕職工積極性發(fā)揚〔8〕社會責任

2.1.3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和開展中所構(gòu)成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵照的根本信心、價值規(guī)范和行為規(guī)范。圖2-1企業(yè)文化的層次構(gòu)造2.2企業(yè)中心競爭力2.2.1中心競爭力及其評價中心才干是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和可以不斷使本人立于一種競爭優(yōu)勢位置的一種才干。

一種才干要想成為企業(yè)的中心競爭力，必需是：有價值的才干稀有才干難于模擬的才干不可替代的才干企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。通常，企業(yè)中心競爭力可以從三個層面來評價：市場層面技術(shù)層面管理層面2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)中心競爭力的培育企業(yè)中心競爭力來自于創(chuàng)新?！夹g(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)中心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。二是低本錢擴張與收益效應(yīng)。三是加強企業(yè)整體實力效應(yīng)。

——管理創(chuàng)新主要可以從三個方面進展：一是管理理念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是戰(zhàn)略創(chuàng)新?！幕瘎?chuàng)新最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。

2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇波特以為，戰(zhàn)略是要發(fā)明一個獨一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中發(fā)明高于平均運營業(yè)績程度的三個根本戰(zhàn)略是：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專注戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略優(yōu)勢競

低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細專一戰(zhàn)略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略管理標桿什么是企業(yè)的中心競爭力，說得直白一點就是他究竟會干什么、特別會干什么。這是行為層的中心競爭力。中心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能以為什么東西是中心競爭力，就永遠啃住它。如有的企業(yè)的產(chǎn)品在一個時期非常好，特別受歡迎，但是，當市場環(huán)境變化之后，假設(shè)企業(yè)不及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就會很被動。２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利才干及其影響要素所決議的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個問題是決議產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭位置的要素作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)形成新的生產(chǎn)能力、搶奪資源、侵占市場專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策

提高進入壁壘替代品

與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤替代產(chǎn)品的價格、需求增長速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價、積極引進先進技術(shù)表2-6五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商降低供貨質(zhì)量而討價還價使成本升高、利潤降低

買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量影響銷售額、使利潤降低

供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性選擇用戶、多用戶現(xiàn)有改善市場地位、采取競爭性行動促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇競爭對手數(shù)量、固定成本投入差異化企業(yè)2.3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)建立IFE矩陣：⑴列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵要素。⑵賦予每個要素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0〔不重要〕到1.0〔非常重要〕。⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各要素進展評分。⑷把每個要素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個要素的加權(quán)分數(shù)。⑸將一切要素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。表2-8某工廠內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力0.130.3財務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16大膽啟用新人0.1240.48與美國合資、引進新技術(shù)0.0920.18改善管理流程0.0930.27弱點無新產(chǎn)品技術(shù)儲備0.110.1呆死帳多、帳齡長、融資渠道差0.0420.08缺乏預見、疲于應(yīng)付市場0.1630.48售后服務(wù)差和產(chǎn)品交貨期長0.220.4計算機系統(tǒng)未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39表2-9一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護、社會保障、產(chǎn)業(yè)政策、立法情況、政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟環(huán)境GDP增長率、外貿(mào)收支及匯率、利率、可支配收入、失業(yè)率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、收入水平、年齡、文化差別等（S）技術(shù)環(huán)境高新技術(shù)、新專利、基礎(chǔ)研究的突破性進展、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（T）表2-10某工廠外部因素評價（EFE）矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會加入WTO、稅收下降、價格下降0.0630.18經(jīng)營理念0.130.3假日經(jīng)濟促進旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會分工、急需專用性強的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺0.210.1威脅入世后，國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.0810.08民營企業(yè)不斷積累0.0820.16城市改造、搬遷對于剛剛復蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12相關(guān)政策、規(guī)則的影響0.1220.24外界收入的巨大差異、人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權(quán)分數(shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析〔Strength和Weakness〕，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT分析〔Opportunity和Threat〕，主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟：第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和優(yōu)勢，能夠的時機與要挾；第二步，優(yōu)勢、優(yōu)勢與時機、要挾相組合，構(gòu)成SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略；第三步，對SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略進展甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的詳細戰(zhàn)略與戰(zhàn)略，表2-11SWOT策略矩陣

優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）l

依靠內(nèi)部優(yōu)勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內(nèi)部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l

依靠內(nèi)部優(yōu)勢l

減少內(nèi)部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅表2-12上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機會長江流域的整體發(fā)展功能升級重新規(guī)劃發(fā)展O上海經(jīng)濟上新臺階功能差別定位

消費、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整

威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競爭白加黑案例分析1、定位產(chǎn)品會給顧客多方面的體驗，但顧客最終把它們濃縮到他的名字里，然后存入本人的記憶里。名字就是一個錨，顧客關(guān)于他的一切聯(lián)想都靠它來傳送。大家知道，錨是確保船舶平安必不可少的設(shè)備，起著固定船、穩(wěn)定船的作用，沒有錨或錨的質(zhì)量不好、船錨斷裂，即使是航空母艦，遇到大風大浪也照樣翻船。在商業(yè)社會中，一個好名字就是協(xié)助他抗擊風浪的錨具。2、背景1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業(yè)內(nèi)稱為“白加黑震撼〞。但從1997年開場，白加黑因價錢、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅為2300萬元，蓋天力也被東盛公司收