【房地產(chǎn)】金地集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究

金地集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研討二○○八年三月編制闡明本報告主要從戰(zhàn)略及管理的角度分析了金地集團(tuán)上市以來的開展歷程、管理及才干提升過程，并重點分析了金地的集團(tuán)化管控方式，希望能對XX地產(chǎn)的管理提升和中心才干打造有所自創(chuàng)和參考。金地集團(tuán)每年滾動制定5年開展戰(zhàn)略規(guī)劃，〔1〕在加速全國化戰(zhàn)略前進(jìn)展了管理方式的調(diào)整，為快速擴(kuò)張奠定了組織根底；〔2〕城市規(guī)劃或工程介入采用相應(yīng)的評價模型進(jìn)展研討分析，確保投資的科學(xué)理性；〔3〕快速滾動開發(fā)戰(zhàn)略帶來了2007年營業(yè)收入高增長，而多元化的融資戰(zhàn)略那么為工程的快速開發(fā)提供了保證，進(jìn)一步加強(qiáng)金地快速開發(fā)與擴(kuò)張的才干金地集團(tuán)2001年上市后，〔1〕先培育中心才干，然后借集團(tuán)管理方式變革逐漸提升管理程度，最近三年重點提升效率；〔2〕上市前金地的中心競爭力主要集中在業(yè)務(wù)才干，經(jīng)過幾年培育提升，曾經(jīng)將資本運作、工程開發(fā)管理、行業(yè)整合等綜合才干作為其中心競爭力進(jìn)展重點打造。金地全國化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域運營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，出現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同缺失、整體效率低下、中心競爭力不明顯、人員流動率高等問題，因此金地從2002年開場從單工程的操作型管控方式向多工程的戰(zhàn)略管控方式轉(zhuǎn)變，并專門啟動“集團(tuán)化研討“工程對管控體系進(jìn)展系統(tǒng)的設(shè)計。目前XX正實施異地化戰(zhàn)略，規(guī)模也迅速擴(kuò)展，與金地上市前后的情況有不少類似之處，因此金地的相關(guān)做法值得學(xué)習(xí)自創(chuàng)。目錄一、金地集團(tuán)的戰(zhàn)略開展分析…2二、金地集團(tuán)的管理提升分析…5三、金地集團(tuán)的管控方式分析…7四、金地集團(tuán)的管控方式附件…13金地開展歷程階段1階段2階段31988199620012005正式運營房地產(chǎn)1993現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點1994股份制改造夯實管理根底：導(dǎo)入ISO、調(diào)整業(yè)績考評體系明確中心競爭力和三年戰(zhàn)略，啟動全國化戰(zhàn)略，規(guī)劃北京啟動全面客戶稱心工程，物業(yè)公司迅速拓展199919972000勝利上市才干提升年；文化主題；向外拓展加速“科學(xué)筑家〞新理念；增發(fā)；成立境外公司，全面擴(kuò)張效率提升年；品牌新籠統(tǒng)發(fā)布；協(xié)作開發(fā)20042003規(guī)范執(zhí)行年；完善長三角規(guī)劃；多渠道融資與協(xié)作。2007關(guān)鍵事件效率執(zhí)行年；完成股權(quán)分置改革；客戶稱心度納入KPI2006階段4建立公司開發(fā)公司股份公司上市公司員工持股金地集團(tuán)10多年的開展根本可分為四個階段：第一階段〔1998～1995〕，轉(zhuǎn)型運營房地產(chǎn)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。第二階段〔1996～2000〕，進(jìn)展股份制改造，建立了比較規(guī)范的治理構(gòu)造和根底管理體系，開場全國規(guī)劃。第三階段〔2001～2004〕，上市勝利，建立資本平臺，全面擴(kuò)張。第四階段〔2005～〕，運轉(zhuǎn)效率提高，快速滾動開發(fā)，多元化融資，3+3戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)成。Page3金地的開展戰(zhàn)略以本部作為戰(zhàn)略調(diào)控中心，建立了一整套全國性拓展的多城市評價體系規(guī)范，以確定公司未來繼續(xù)性戰(zhàn)略開展方向。集團(tuán)本部退出產(chǎn)品運營領(lǐng)域，集中力量，做好戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理。讓每個地域公司研發(fā)、產(chǎn)、供、銷自成體系，使之自主運營、自主管理、自主開展。城市規(guī)劃戰(zhàn)略產(chǎn)品總體戰(zhàn)略集團(tuán)管控3+3規(guī)劃=2007年根本完成三大中心區(qū)域〔長三角、環(huán)渤海和珠三角〕和三個重要城市〔沈陽、武漢和西安〕共14個城市的全國化戰(zhàn)略規(guī)劃以高檔住宅為主調(diào)整為以中檔為主、高檔住宅和優(yōu)質(zhì)商業(yè)工程相結(jié)合的產(chǎn)品方式“新產(chǎn)品主義〞=整合、價值、本錢=金地DNA快速滾動開發(fā)多元化及時融資開展戰(zhàn)略快速準(zhǔn)確投資—快速開發(fā)建立—快速銷售回款—快速再投資多層次、多元化運作資本股權(quán)融資債務(wù)融資境外融資……金地2001年全國化戰(zhàn)略提速，2002年開場研討集團(tuán)管控，科學(xué)合理的集團(tuán)管控方式，是金地高質(zhì)量快速開展的根底。XX目前已開場異地化，而且規(guī)模曾經(jīng)上了一個臺階，應(yīng)該著手這方面研討，理順關(guān)系，提升管理，為超凡規(guī)快速開展奠定良好根底金地快速滾動開發(fā)戰(zhàn)略是輔以多元化及時融資戰(zhàn)略的，這樣才保證了金地平安的快速增長。XX目前急需建立多層次、多元化的融資平臺來支撐公司的高速開展高質(zhì)量快速增長金地2002年開場進(jìn)展產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整，實施相關(guān)多元化，并有節(jié)拍地加快了全國規(guī)劃。XX異地化、規(guī)?；_展應(yīng)有明晰的節(jié)拍規(guī)劃，并適時相關(guān)多元化，提高抗風(fēng)險才干。金地2006年確定了快速滾動開發(fā)，中國房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入加速整合階段，一流的開發(fā)商都在加快速度，因此快速開發(fā)更是XX的必然選擇。Page4金地的城市規(guī)劃〔全國化〕戰(zhàn)略最大化地去分享城市快速開展帶來的一個額外的收益經(jīng)過區(qū)域投資的組合來為股東提供一個相對穩(wěn)定的報答為未來的快速擴(kuò)張去鋪下一個良好的根底出發(fā)點2001200220032004200520062007南京、杭州廣州、天津、寧波、西安沈陽、佛山北京上海武漢、東莞珠海珠三角區(qū)域環(huán)渤海區(qū)域長三角區(qū)域中心二線城市總結(jié)：〔1〕XX進(jìn)展異地化開展，應(yīng)詳細(xì)規(guī)劃如何規(guī)劃，在進(jìn)入相關(guān)城市和相應(yīng)的工程時進(jìn)展詳細(xì)的評價，即經(jīng)過建立相關(guān)評價模型完善公司投資決策體系；〔2〕異地化規(guī)劃要有節(jié)拍有重點地安排，保證延續(xù)性和平安性。3區(qū)域公司3城市沈陽西安武漢進(jìn)入時間進(jìn)入城市金地的城市規(guī)劃經(jīng)過了兩個階段，第一階段，從2001年上市花了3年的時間，根本上把前面3個區(qū)域的中心城市規(guī)劃完成。第二個階段從04年到2007年，經(jīng)過原來的新進(jìn)入的3個中心城市把它區(qū)域化。每進(jìn)入一個城市都有一個城市評價的模型，并派駐專人進(jìn)展過一年以上的研討和分析。投資規(guī)劃模型城市評價模型工程評價模型Page5金地管理提升過程年度主題主要管理提升活動問題與挑戰(zhàn)2001核心能力培養(yǎng)制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；提升項目操作水平；確定集團(tuán)經(jīng)營管理模式利潤水平要求高原有體系不適應(yīng)發(fā)展要求2002理順關(guān)系、提升管理試行集團(tuán)化管理模式；引入“績效管理提升”項目；運行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；頒布公司文化綱領(lǐng)《金地之道》土地儲備不足，開發(fā)進(jìn)度不均高速發(fā)展對集團(tuán)組織更高要求2003管理優(yōu)化、能力提升引入了一批國際一流的咨詢機(jī)構(gòu)參與公司管理提升的工作（6大項目：績效、品牌、流程、信息化、項目管理、客戶關(guān)系管理）；著手進(jìn)行房地產(chǎn)商業(yè)模式的研究經(jīng)營活動引起大規(guī)?，F(xiàn)金流出金融政策變化所引致的風(fēng)險2004拓展空間、提升管理KM/OA項目系統(tǒng)；系統(tǒng)人才開發(fā)體系；形成全過程的科學(xué)的開發(fā)體系；制定了全流程管理制度，重要節(jié)點都實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；建立人體工學(xué)、環(huán)保建筑、成本控制等方面的研發(fā)體系；開始統(tǒng)一使用“科學(xué)筑家”品牌傳播口號房地產(chǎn)市場短期風(fēng)險將會加大2005效率提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制優(yōu)化；正式啟用新品牌戰(zhàn)略和新的公司LOGO。競爭格局發(fā)生重大變化，行業(yè)集中度將大大提高政府政策的不確定2006效率執(zhí)行重新梳理公司的執(zhí)行體系；對子公司現(xiàn)金流偏差進(jìn)行管理；建立各子公司之間爭取集團(tuán)投資的投資決策機(jī)制；將客戶滿意度納入KPI考核體系，并對客戶服務(wù)工作的流程進(jìn)行總體優(yōu)化政策的不確定性，行業(yè)增長緩慢，利潤率降低2007規(guī)范執(zhí)行流程優(yōu)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化；三大模型；繼續(xù)致力于提升金地的品牌影響力，投資管理體系優(yōu)化、項目開發(fā)流程優(yōu)化和經(jīng)營管理平臺建設(shè)，構(gòu)建支持戰(zhàn)略的人力資源體系，積極探索新的盈利模式主要政策和市場變化總結(jié)金地集團(tuán)從2001年從戰(zhàn)略管理和工程操作程度入手，經(jīng)過調(diào)整運營管理方式，集中開展管理提升工程，逐漸建立人才開發(fā)、研發(fā)、投資管理等體系，并進(jìn)展系統(tǒng)有序的優(yōu)化改良，大大提高了運營管理程度。XX目前可從管理方式的調(diào)整優(yōu)化開場，自創(chuàng)金地閱歷結(jié)合XX實踐情況引進(jìn)一流咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)展系統(tǒng)的管理提升。Page6金地才干提升過程宏觀市場判別才干微觀市場把握才干土地貯藏才干專業(yè)開發(fā)才干組織效率品牌運作人力資源管理才干知識管理才干工程管理才干客戶關(guān)系管理才干品牌管理才干財務(wù)管理才干研發(fā)才干規(guī)范化才干多元化融資才干投資管理才干管理才干戰(zhàn)略才干業(yè)務(wù)才干市場研討才干技術(shù)創(chuàng)新才干市場反響才干整合營銷才干20012002200320042005200620072000快速滾動開發(fā)才干戰(zhàn)略采購才干戰(zhàn)略管理才干規(guī)范化才干規(guī)劃設(shè)計才干市場營銷才干中心才干融資和資本運作才干開發(fā)和管理才干行業(yè)整合才干金地上市前確立的中心競爭優(yōu)勢或才干在規(guī)劃設(shè)計與市場營銷方面，經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)才干提升，2006確定資本運作、開發(fā)管理、行業(yè)整合為中心競爭才干?？偨Y(jié)Page7金地的集團(tuán)管控方式——戰(zhàn)略導(dǎo)向金地集團(tuán)的超凡規(guī)生長是與其注重戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動制定五年開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指點公司運營和管理的全局。在這種“聚集才干,集中突破〞的戰(zhàn)略思想指點下，金地集團(tuán)提出經(jīng)過母子公司管控體系的設(shè)計使“母公司做精，子公司做強(qiáng)〞，這種思想的詳細(xì)表達(dá)可以見下表：戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對母子公司管控的指引聚焦區(qū)域化實現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項目管理改變母公司直接參與項目開發(fā)環(huán)節(jié)。核心競爭力培育品牌、營銷、設(shè)計強(qiáng)化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的核心能力上。實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團(tuán)的聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點的控制。所謂母公司做精，就是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強(qiáng)化業(yè)務(wù)（設(shè)計、工程、營銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務(wù)的過多的干涉，管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。子公司聚焦于項目的研發(fā)和執(zhí)行上。所謂子公司做強(qiáng)，是子公司應(yīng)該強(qiáng)化設(shè)計管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理和成本控制等運營能力培養(yǎng)和聚焦上，實現(xiàn)項目運營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。Page8金地的集團(tuán)管控方式——方式選擇財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理方式功能和人員配置財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收買兼并財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收買兼并公關(guān)人才培育法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收買兼并公關(guān)人才培育法律審計集團(tuán)營銷研發(fā)管理工程管理人力資源管理采購管理集團(tuán)總部功能中心功能重要功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理金地集團(tuán)采用的管控方式閱歷了從1998年單工程的操作型管控方式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多工程的“戰(zhàn)略型偏操作型方式〞的變化。2005年逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控方式〞。到2006年，金地的母子公司管控根本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對于新開辟地域，如西安工程，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控方式?？梢钥闯觯鸬丶瘓F(tuán)對管控方式的選擇是彈性的、靈敏的和務(wù)虛的，并不是一成不變的，而是順應(yīng)企業(yè)的不同開展階段，而進(jìn)展動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。因此XX也應(yīng)根據(jù)公司的開展需求及時調(diào)整管控方式?？偨Y(jié)Page9金地的集團(tuán)管控方式——實現(xiàn)方式董事長總裁管理線產(chǎn)品線監(jiān)察線開展規(guī)劃運營監(jiān)控行政人事財務(wù)管理管理線總裁議事線金地在建立企業(yè)的組織構(gòu)造時，明確全國一致的組織構(gòu)造規(guī)范，借以構(gòu)成集團(tuán)一致的企業(yè)文化、產(chǎn)品規(guī)范、制度和流程，并預(yù)設(shè)企業(yè)的“玻璃墻〞、“四條線〞、“四個組織〞，即：1.玻璃墻基于戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管控建立根底運作平臺。經(jīng)過信息管理與報告體系建立信息流。經(jīng)過流程管理建立管理控制點。經(jīng)過信息日報建立信息對稱。2.四條線總裁議事規(guī)那么線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。3.四個組織管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐?？偛米h事線決策、專業(yè)委員會工程拓展?fàn)I銷管理設(shè)計管理本錢合約工程管理審計管理監(jiān)察管理工程巡查子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理Page10金地的集團(tuán)管控方式——組織構(gòu)造圖股東大會董事會監(jiān)事會總裁董事會秘書投資、財務(wù)、專業(yè)委員會行政管理部總裁助理常務(wù)副總裁財務(wù)總監(jiān)人力資源部運營管理部資本管理部方案財務(wù)部技術(shù)管理部上海金地深圳金地北京金地武漢金地西安金地沈陽金地金地物業(yè)金地置業(yè)運營管理中心行政人事部財務(wù)管理部本錢管理部設(shè)計工程部客戶效力部寧波公司南京公司天津公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司管理線監(jiān)察線產(chǎn)品線總裁議事線Page11金地的集團(tuán)管控方式——管控措施經(jīng)過“制度和流程管控〞控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實現(xiàn)；經(jīng)過“戰(zhàn)略管控〞來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；經(jīng)過“財務(wù)管控〞保證集團(tuán)資金的一致調(diào)配和運用；以及經(jīng)過“人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、本錢管控和審計監(jiān)察〞來保證公司運營的穩(wěn)健和平安。管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設(shè)計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。步驟4：各流程在全公司的實行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟3：子公司年度計劃制訂；步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約；步驟5：預(yù)算和審計監(jiān)控；步驟6：偏差分析和績效管理會議；步驟7：計劃調(diào)整和績效改進(jìn)。財務(wù)管控步驟1：制訂財務(wù)政策、制度和流程；對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。步驟2：財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司個責(zé)任中心。步驟3：財務(wù)匯報系統(tǒng)：建立匯報機(jī)制以便及時匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。步驟4：財務(wù)控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1：母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。步驟3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。步驟4：進(jìn)行人力梯隊建設(shè)，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。步驟2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。步驟3：子公司對一般的招投標(biāo)事項在母公司進(jìn)行備案。審計監(jiān)察步驟1：對子公司進(jìn)行管理審計和財務(wù)審計。步驟2：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。Page12金地的集團(tuán)管控方式——分三階段進(jìn)展金地集團(tuán)認(rèn)識到實現(xiàn)有效母子公司管控不是一蹴而就的。因此在實施新的母子公司管控體系時，分三個階段實現(xiàn)母子公司有效管控。階段1階段2階段3以母子公司管控方式為綱，加強(qiáng)對子公司的審計監(jiān)察任務(wù)，用以防備子公司的運營風(fēng)險；加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建立和執(zhí)行，提高任務(wù)效率和效果；提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建立，可以選派高管參與外部管理培訓(xùn)，參與行業(yè)重要研討會；加強(qiáng)專業(yè)委員會建立，發(fā)揚其集體決策優(yōu)勢。著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培育、保管、鼓勵一批能獨當(dāng)一面的全能型人才；加強(qiáng)企業(yè)文化建立，尤其需求打造一個團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團(tuán)隊。維護(hù)所獲得成果，對之進(jìn)展例行性的回想和反思，及時處置發(fā)生問題.逐漸由制度管理過渡到文化管理。Page13附1：管控問題由來全國化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域運營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一向追求內(nèi)部管理的金地集團(tuán)在追求本身超凡規(guī)的開展的過程中不斷思索下面三個問題。如何穩(wěn)健的運營？如何面對跨區(qū)域開發(fā)、多工程運營帶來企業(yè)的運營的風(fēng)險，如何保證投資者的超越10%的凈資產(chǎn)報答率。如何確金地團(tuán)公司對艱苦事項的決策權(quán)和有關(guān)任務(wù)的知情權(quán)，怎樣才干保證集團(tuán)公司各職能部門代表集團(tuán)公司對各子公司行使管理、監(jiān)控職能。如何設(shè)計一套機(jī)制，來保證集團(tuán)一切的子公司都按照集團(tuán)一致的戰(zhàn)略來進(jìn)展開展，如何經(jīng)過制度和流程來有效躲避拿地過程中投資決策的失誤、進(jìn)展工程的本錢控制和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。如何保證效率和速度？隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不明晰、流程不明確的問題逐漸暴露。這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的景象導(dǎo)致各子公司和員工目的不明確，有些任務(wù)多部門進(jìn)展交叉管理構(gòu)成管理過度，有些任務(wù)卻無人擔(dān)任構(gòu)成對整體公司KPI目的實現(xiàn)的短板。集團(tuán)原來的管控方式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時集團(tuán)某些部門在不熟習(xí)一線市場和工程開發(fā)節(jié)拍的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和工程開發(fā)的效率差強(qiáng)者意，喪失了一些土地時機(jī)和銷售黃金期。如何保證集團(tuán)運轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揚子公司的積極性和能動性，如何分級分權(quán)，將運營權(quán)充分下放給子公司。如何堅持企業(yè)的中心競爭優(yōu)勢，發(fā)明客戶價值？隨著集團(tuán)在全國的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對各地不同的氣候、消費習(xí)慣等個性化要素，如何保證謀劃和設(shè)計不脫離實踐、堅持企業(yè)的中心競爭優(yōu)勢和發(fā)明客戶價值。Page14附2：管控體系設(shè)計思想在2002-2004年金地集團(tuán)開展了“集團(tuán)化研討工程〞，提出“及時改動單工程的公司管理思緒，轉(zhuǎn)向母子公司管控的思緒〞，并提出母子公司管控的原那么。平安與高效并重，有效實現(xiàn)跨區(qū)域多工程遠(yuǎn)程管理平安，即指在集團(tuán)的運營過程中，為確保母公司對艱苦事項的決策權(quán)和有關(guān)任務(wù)的知情權(quán)，母公司各職能部門必需代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揚子公司的積極性和能動性，堅持分級分權(quán)的思想，將運營權(quán)充分下放給子公司。有效提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)五年戰(zhàn)略開展目的經(jīng)過母子公司管控體系的設(shè)計，金地集團(tuán)將堅持“產(chǎn)品主義〞的差別化競爭優(yōu)勢，發(fā)明客戶價值，保證企業(yè)“作最有價值地產(chǎn)企業(yè)〞愿景得實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略開展目的。制度和流程的需求推進(jìn)“母子公司管控體系和權(quán)責(zé)制〞的研討，進(jìn)一步明確金地集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)將就集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司各職能邊境、各自承當(dāng)?shù)臋?quán)益、義務(wù)和責(zé)任進(jìn)展闡明，集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司將嚴(yán)厲遵守執(zhí)行，不超越任務(wù)邊境和權(quán)限去開展任務(wù)，將為流程整合優(yōu)化提供根據(jù)，提高公司的效率。Page15附3：平安與高效處理措施分權(quán)不一定就高效，高效還有一個前提就是集團(tuán)必需協(xié)調(diào)資源，發(fā)揚協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更平安。經(jīng)過以下措施，實現(xiàn)使母公司能有效進(jìn)展子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同。分類解決辦法安全1.導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營計劃，建立業(yè)績和薪酬考評和管理系統(tǒng)，并堅決貫徹實施。2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。3.通過實施管理審計，建立母子公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差分析。4.集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計、審計單位）對子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查。5.優(yōu)化母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6.加強(qiáng)母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。7.強(qiáng)化子公司的項目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評工作。高效1.把公司母公司從日常事務(wù)中解放出來，重點研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強(qiáng)母公司的預(yù)見性。2.母公司與子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個子公司運營的自主權(quán)；強(qiáng)化集團(tuán)的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。3.母公司的職能設(shè)置有能力對子公司核心的活動(業(yè)務(wù)運作，項目管理、融資等核心節(jié)點)進(jìn)行決策和監(jiān)控。4.母公司的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力。5.母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。Page16附4：管控問題處理方法在設(shè)計“金地集團(tuán)母子公司管控體系〞前，金地集團(tuán)對“前進(jìn)中的問題〞進(jìn)展了仔細(xì)地梳理，主要主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織才干缺位、缺乏機(jī)制、資源攤薄。對2000年執(zhí)行的“操作型的管控方式〞出現(xiàn)問題的處理思緒也進(jìn)展明確的研討。序號主要問題造成原因解決方法1母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計劃，實現(xiàn)母公司的資源配置職能。2母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。缺乏先進(jìn)母子公司管控的思路，采用的運營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權(quán)不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。優(yōu)化母