管理學(xué)激勵(lì)理論

第三節(jié)

鼓勵(lì)理論P(yáng)renticeHall,2001美國(guó)作家歐·亨利在他的小說《最后一片葉子》里講了個(gè)故事：病房里，一個(gè)生命垂危的病人從房間里看見窗外的一棵樹，在秋風(fēng)中一片片地掉落下來。病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨之每況愈下，一天不如一天。她說：“當(dāng)樹葉全部掉光時(shí)，我也就要死了。〞一位老畫家得知后，用彩筆畫了一片葉脈青翠的樹葉掛在樹枝上。最后一片葉子始終沒掉下來。只因?yàn)樯械倪@片綠，病人竟奇跡般地活了下來。PrenticeHall,2001這個(gè)故事告訴我們一個(gè)道理：人生可以沒有很多東西，卻唯獨(dú)不能沒有希望。希望是人類生活的一項(xiàng)重要的價(jià)值。有希望之處，生命就生生不息!為生命畫一片樹葉只要心存相信，總有奇跡發(fā)生，希望雖然渺茫，但它永存人世。領(lǐng)導(dǎo)者就是要做一個(gè)為員工畫樹葉的人。

PrenticeHall,2001有一位表演大師上場(chǎng)前，他的徒弟告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到徒弟轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？〞大師答復(fù)道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜?，長(zhǎng)途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴.〞“那你為什么不直接告訴你的徒弟呢？〞你認(rèn)為表演大師會(huì)怎么答復(fù)？PrenticeHall,2001“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開，將來會(huì)有更多的時(shí)機(jī)教他表演，可以下一次再說。〞PrenticeHall,2001在一次討論會(huì)上，一位著名的演說家沒講一句開場(chǎng)白，手里卻高舉著一張20美元的鈔票。面對(duì)會(huì)議室里的200個(gè)人，他問：“誰(shuí)要這20美元？〞一只只手舉了起來。他接著說：“我打算把這20美元送給你們中的一位，但在這之前，請(qǐng)準(zhǔn)許我做一件事。〞他說著將鈔票揉成一團(tuán)，然后問：“誰(shuí)還要？〞仍有人舉起手來。他又說：“那么，假設(shè)我這樣做又會(huì)怎么樣呢？〞他把鈔票扔到地上，又踏上一只腳，并且用腳碾它。此后他拾起鈔票，鈔票已變得又臟又皺。現(xiàn)在誰(shuí)還要？〞還是有人舉起手來。

PrenticeHall,2001“朋友們，你們已經(jīng)上了一堂很有意義的課。無論我如何對(duì)待那張鈔票，你們還是想要它，因?yàn)樗]貶值，它依舊值20美元。人生路上，我們會(huì)無數(shù)次被自己的決定或碰到的逆境擊倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我們覺得自己似乎一文不值。但無論發(fā)生什么，或?qū)⒁l(fā)生什么，在上帝的眼中，你們永遠(yuǎn)不會(huì)喪失價(jià)值。在他看來，骯臟或潔凈，衣著齊整或不齊整，你們依然是無價(jià)之寶。〞

PrenticeHall,2001總結(jié)組織或企業(yè)是由人組成的群體。企業(yè)最大的原動(dòng)力來自員工。無論企業(yè)的潛力多么大，實(shí)力多么強(qiáng)，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮。PrenticeHall,2001不管領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀和能干，如果他不能成功地促進(jìn)全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績(jī)效。從這個(gè)角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對(duì)人的鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。PrenticeHall,2001鼓勵(lì)是指激發(fā)和強(qiáng)化員工對(duì)自身內(nèi)在需要的意識(shí)，并推動(dòng)和鼓勵(lì)員工為了滿足這些需要而采取的行動(dòng)，支持和幫助他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力的過程。什么是鼓勵(lì)？PrenticeHall,2001需要與動(dòng)機(jī)心理學(xué)認(rèn)為，需要是有機(jī)體對(duì)延續(xù)和開展其生命所必需的客觀條件的要求。對(duì)于人來說，需要是由于缺乏某種生理上的或者心理上的因素而產(chǎn)生的不平衡，希望得到補(bǔ)償?shù)臓顟B(tài)。

需要

PrenticeHall,2001

動(dòng)機(jī)是促使人采取某種行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它是引起和維持個(gè)體行為，并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的愿望和意念。動(dòng)機(jī)未滿足的需要緊張驅(qū)動(dòng)力行動(dòng)需要滿足緊張解除動(dòng)機(jī)過程PrenticeHall,2001需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系

需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)反響引起導(dǎo)向達(dá)成PrenticeHall,2001理論類型理論解釋理論名稱內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論P(yáng)renticeHall,2001理論類型理論解釋理論名稱內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究人類行為受哪些因素的影響，也就是研究人類的需要。過程型激勵(lì)理論著重研究人的行為如何被某些因素的影響PrenticeHall,2001理論類型理論解釋理論名稱內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究人類行為受哪些因素的影響，也就是研究人類的需要。馬斯洛需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論過程型激勵(lì)理論著重研究人的行為如何被某些因素的影響期望理論公平理論強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)置理論P(yáng)renticeHall,2001EsteemneedsSocialneedsSafetyneedPhysiologicalneedSelf-actualizationneedsMaslow’sHierarchyofNeedTheory維持根本生存的需求人身平安、就業(yè)和經(jīng)濟(jì)保障、工作生活的環(huán)境平安情感和歸屬的需要獲得別人的尊敬以及自尊的需要使?jié)撃馨l(fā)揮的需要，希望自己成為自己所期望的人PrenticeHall,2001只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫匠浞譂M足了，高層次的需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高調(diào)，要真正關(guān)心員工的實(shí)際需求，為員工辦實(shí)事。老的國(guó)有企業(yè)，常常是領(lǐng)導(dǎo)在上面講話，而員工在下面織毛衣、睡覺，原因是什么？主要是領(lǐng)導(dǎo)在那兒唱高調(diào)，沒有解決員工任何實(shí)際的問題，員工不愛聽。PrenticeHall,2001阿爾德弗的“生存、關(guān)系、開展理論〞

〔ERG理論〕人的需要?dú)w結(jié)為生存〔Existence〕、相互關(guān)系〔Relatedness〕和開展〔Growth〕，簡(jiǎn)稱為“ERG理論〞PrenticeHall,2001ERG理論和需要層次理論比較馬斯洛需要層次理論ERG理論生理需要生存需要：包括人的衣食住行、工作環(huán)境等安全（對(duì)物的）需要安全（對(duì)人的）需要社交需要關(guān)系需要：包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等尊重（受之于他人）需要尊重（自己確認(rèn)的）需要發(fā)展需要：使自己的能力有所提高，事業(yè)有所成就自我實(shí)現(xiàn)需要

PrenticeHall,2001“挫折-倒退〞機(jī)制？．“挫折-倒退〞機(jī)制是指一個(gè)人的高層次的需求如果沒有得到滿足，受挫折以后他就會(huì)回到低層次的需求，低層次的需求又成為主導(dǎo)。管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)那些有雄心壯志的員工，提高他們的工作能力。能力提高了以后，要適時(shí)地給他提供時(shí)機(jī)，適時(shí)地提拔他，讓他充分發(fā)揮他的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)他的積極性。而不要該提拔的時(shí)候不提拔，造成員工受了挫折后又回來追求低層次的需求。阿爾德弗還提出了如下觀點(diǎn)：PrenticeHall,2001通過以上觀點(diǎn)可以看出，阿爾德弗對(duì)人的需要的研究并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇，兩者對(duì)實(shí)際工作都具有一定的指導(dǎo)意義。PrenticeHall,2001赫茨伯格的“雙因素理論〞

美國(guó)心理學(xué)家和管理咨詢師赫茨伯格通過對(duì)200多位工程師和會(huì)計(jì)人員就職業(yè)滿意度和生產(chǎn)率之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查，赫茨伯風(fēng)格查了一個(gè)問題：“人們希望從工作中得到什么？〞他要求被調(diào)查者在具體情境下描述他們認(rèn)為工作中特別好的或特別差的方面。赫茨伯格在分析調(diào)查結(jié)果后發(fā)現(xiàn),對(duì)工作感到滿意和不滿意的員工的答復(fù)是不同的。PrenticeHall,2001赫茨伯格的“雙因素理論〞保健因素鼓勵(lì)因素滿意不滿意

成就認(rèn)可晉升成長(zhǎng)

工資公司政策工作條件平安和保障沒有滿意沒有不滿意PrenticeHall,2001傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)鼓勵(lì)因素滿意沒有滿意保健因素不滿意沒有不滿意PrenticeHall,2001按照赫茲伯格的觀點(diǎn)，這些導(dǎo)致工作不滿意感的因素為保健因素。當(dāng)它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會(huì)感到滿意。赫茲伯格認(rèn)為，要想真正鼓勵(lì)員工努力工作，必須注重鼓勵(lì)因素，這些因素才會(huì)增加員工的滿意感。PrenticeHall,2001你能舉出企業(yè)管理中哪些屬于鼓勵(lì)因素，哪些屬于保健因素嗎？按照赫茲伯格的理論，發(fā)工資就屬于保健因素。員工工作了，工資就是應(yīng)得的。但是公司如果拖欠工資，員工就會(huì)不滿。而獎(jiǎng)金不一樣，獎(jiǎng)金是對(duì)他工作成果的一種獎(jiǎng)勵(lì)，說明工作比較出色，所以受到了鼓勵(lì)。因此發(fā)獎(jiǎng)金是鼓勵(lì)因素之一。PrenticeHall,2001雙因素理論在實(shí)際工作中得到了廣泛的應(yīng)用。最主要的形式就是職務(wù)豐富化，其中心思想就是通過增加工作中的鼓勵(lì)因素，來充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。例如寶鋼過去推廣一專多能的做法，就是對(duì)員工的有效鼓勵(lì)方法。如現(xiàn)在IT行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)適當(dāng)?shù)貙?shí)行彈性工作制，要以工作任務(wù)的完成為主，而不是要監(jiān)控工作過程，對(duì)員工也是一種很大的鼓勵(lì)。它符合“以人為本〞的管理，即信任和尊重是最大的鼓勵(lì)。PrenticeHall,2001赫茲伯格的雙因素理論主要講的是管理中必須分清鼓勵(lì)因素和保健因素。對(duì)管理者的啟示，就是一定要尋找那些鼓勵(lì)因素來激發(fā)員工的士氣，而保健因素只保持在一定水平就行了。PrenticeHall,2001雙因素理論也有一些缺乏之處，最主要的是赫茲伯格所調(diào)查的對(duì)象代表性不夠。實(shí)際上，對(duì)于鼓勵(lì)因素和保健因素，人們的反響是不一樣的，對(duì)一個(gè)人起鼓勵(lì)作用的因素，對(duì)另一個(gè)人可能起保健因素，反之亦然。因此，在實(shí)際工作中要根據(jù)個(gè)人不同情況，具體分析。PrenticeHall,2001TheTheoryofNeedsDavidMcClelland三種需要理論

麥克利蘭權(quán)力需要(nPow)：影響或控制他人且不受他人控制的欲望成就需要(nAch)：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要交往需要(nAff)：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望PrenticeHall,2001高成就需要者喜歡這樣的工作獨(dú)立負(fù)責(zé)反響中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高權(quán)力需要者喜歡這樣的工作承擔(dān)責(zé)任地位取向競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境高交往需要者喜歡這樣的工作合作歸屬感溝通理解PrenticeHall,2001思考：高成就需要者在能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反響和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境中可以被高度鼓勵(lì)，那么高成就需要者一定是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？解答：高成就需要者并不必定就是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是大型組織。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是權(quán)力需要很高的人。PrenticeHall,2001期望理論(ExpectancyTheory)

鼓勵(lì)力〔M〕＝效價(jià)〔V〕×期望概率〔E〕鼓勵(lì)力——指一個(gè)人受鼓勵(lì)的程度，愿意為到達(dá)目標(biāo)而努力的程度；效價(jià)——指一個(gè)人行動(dòng)的結(jié)果與實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度；期望值——指?jìng)€(gè)人對(duì)行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致某一績(jī)效的概率的估計(jì)，其取值范圍由0到+1。PrenticeHall,2001該圖為期望理論的一個(gè)簡(jiǎn)化模式，它說明了該理論的主要內(nèi)容。一個(gè)人從事工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績(jī)效的信念程度；如果到達(dá)一定的績(jī)效水平，他是否會(huì)獲得組織所給予的充分獎(jiǎng)賞？如果組織給予了獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)能否滿足他的個(gè)人目標(biāo)？·個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)EMV案例分析

PrenticeHall,2001公平理論〔EquityTheory〕比較比率*員工的感覺

報(bào)酬A投入A報(bào)酬A投入A報(bào)酬A投入A報(bào)酬B投入B報(bào)酬B投入B報(bào)酬B投入B<=>不公平(低報(bào)酬)公平

不公平(過度報(bào)酬)

*A是雇員,B是相關(guān)參照對(duì)象.PrenticeHall,2001大量的研究支持了公平理論的觀點(diǎn)：

員工積極性不僅受其絕對(duì)收入的影響，而且受其相對(duì)收入的影響。一旦員工感知到不公平，他們會(huì)采取行動(dòng)糾正這種情境，其結(jié)果可能會(huì)降低生產(chǎn)率，降低產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動(dòng)離職率提高。PrenticeHall,2001強(qiáng)化理論〔ReinforcementTheory〕強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)定理論是相對(duì)應(yīng)的。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個(gè)體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動(dòng)；而強(qiáng)化理論那么認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素成為強(qiáng)化物〔Reinforcers〕。強(qiáng)化物是提高或減少某種行為發(fā)生頻率的刺激物。因此，強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是后果的函數(shù)。PrenticeHall,2001強(qiáng)化指的是人們的行為因?yàn)槭艿揭欢ǖ耐饨绱碳ざ@得繼續(xù)或中斷的過程。正強(qiáng)化〔積極強(qiáng)化〕是指獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化〔消極強(qiáng)化〕是指使行為中斷或中止的強(qiáng)化。PrenticeHall,2001強(qiáng)化理論

正強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化懲罰正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)間斷持續(xù)PrenticeHall,2001按照強(qiáng)化理論，管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng)。但是我們的重點(diǎn)應(yīng)該在于積極強(qiáng)化而不是懲罰，也就是說，管理者應(yīng)當(dāng)無視而不是懲罰他不贊同的行為。PrenticeHall,2001目標(biāo)設(shè)置理論在第二章關(guān)于目標(biāo)理論〔MBO〕的內(nèi)容為下面這一觀點(diǎn)提供了充分的論據(jù)，即對(duì)于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績(jī)效