某公司韋爾奇管理集錦

韋爾奇管理集錦目錄前言〔2〕企業(yè)文化篇〔2〕“想要這個公司感覺起來是什么樣子的〞經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇〔5〕“數(shù)一數(shù)二〞；“整頓、出售或者關閉〞“全球化、效勞、六西格瑪和電子商務〞人力資源篇〔9〕“人的企業(yè)〞管理創(chuàng)新篇〔11〕克羅頓維爾、“Work-Out〞、“無邊界〞公司和運行系統(tǒng)改革領導藝術篇〔14〕“CEO到底是干什么的〞價值觀篇〔21〕誠信、熱愛變革、開展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義韋爾奇管理集錦周復元編前言杰克·韋爾奇在即將結(jié)束其在通用電氣公司〔GE〕的CEO生涯時，寫了一本自傳體的書“Jack：StraightfromtheGut〞〔可意譯為：杰克的肺腑之言〕。中信出版社的中譯本把書名定為?杰克·韋爾奇自傳?。雖然現(xiàn)在國內(nèi)外介紹GE以及杰克·韋爾奇管理經(jīng)驗的書籍已有不少，但這本書因為是韋爾奇的“原著〞，加上他樸實、誠摯的寫作風格使人讀來倍感親切而真實，因而格外引人注目。國外有人評價這本書說它是“CEO的圣經(jīng)〞，“管理秘訣〞，更有人稱贊“杰克的視野和勇氣，他的征服能力，他的激發(fā)藝術，當然，還有他的成功，使他成為全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的楷模。〞在中國，現(xiàn)在也掀起了一股“韋爾奇熱〞。人們普遍認為，韋爾奇在推行“無邊界〞行為中表達的對企業(yè)文化的獨到見解，在實踐“以人為本〞理念中表現(xiàn)的高超的激發(fā)藝術，在追求卓越理念下為實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略目標取得的巨大成功，以及他堅持誠信為本、痛恨官僚作風、主張“直面現(xiàn)實〞、勇于變革、創(chuàng)新和身體力行的領導品格，乃至在他身上表現(xiàn)出的敏銳的才智、勇氣和自信，無不成為當代企業(yè)家和經(jīng)理人的學習楷模。鑒于當前許多企業(yè)家和企業(yè)正在開展學習GE的活動，為了幫助大家學習、理解韋爾奇的根本管理經(jīng)驗——包括他的理論、實踐、領導風格和領導藝術，編者主要根據(jù)?杰克·韋爾奇自傳?摘編了?韋爾奇管理集錦?，以供參考。摘編時偶爾有因?qū)ψg文不滿意而作的個別文字改動，包括為使文句連貫而增、減和改動的字，此外還據(jù)編者自身理解對一些重點詞句用黑體字標出。不妥之處，歡迎批評指正。企業(yè)文化篇“想要這個公司感覺起來是什么樣子的〞我希望GE能成為“世界上最富競爭力的企業(yè)〞。我的目標是將一種小公司所擁有的精神注入到GE這樣的大公司中去，擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的保守思維，從而使得我們的公司比只有我們五分之一大的公司更有活力、更靈巧、適應性更強?！?韋爾奇自傳?第5頁，以下只標頁碼〕我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有時機去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠阻礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。〞〔5〕我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個不斷學習、有著無限文化底蘊的企業(yè)?！?〕這本書更多地應該是其他人已經(jīng)完成過的故事——成千上萬聰明、自信心強、充滿活力的員工們互相學習如何打破舊工業(yè)世界，并朝著融合生產(chǎn)、效勞和技術的新興理念的方向開展。〔6〕和公司的幾千名員工們一起，我試圖在這種大公司的理念中建立起一種非正式的氣氛，而這種氣氛就跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氣氛一樣?！?〕我確實實確知道自己想要這個公司“感覺〞起來是什么樣子的。那時我沒有稱之為“文化〞，不過它確實是一種文化。〔85〕一些員工自豪地把通用電氣公司形容成一個“超級油輪〞——碩壯無比而又穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)睾叫性谒嫔?。我非常尊重這種說法，但我卻希望這個公司更像一艘快艇，迅速而又靈巧，能夠在風口浪尖上及時轉(zhuǎn)向?！?6〕我很清楚，即使是對于這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈巧性對企業(yè)開展依然具有極其重要的意義?！?6〕好的企業(yè)必須能夠與差的企業(yè)明顯區(qū)別開來。我希望GE能夠做到在它進入的每一個行業(yè)里都是數(shù)一數(shù)二的。我們的行動必須更加迅速，必須去除公司中存在的官僚主義習氣?！?6〕我最不愿意看到的就是一系列比較困難的技術問題，其實卻說不到點子上。假設我連應該由自己提的問題都提不出來，那么我還有什么必要坐在CEO這個位置上呢？公司的材料應當是實打?qū)嵉摹F(xiàn)在卻被用來向上級們“買好〞。〔87〕在公司總部，只知道翻看活頁文件夾的，決不只是行政辦公室的人員，或者我的副董事長們。每一次進行業(yè)務總結(jié)的時候，總部的官員都要往自己下屬人員的腦子里填充各種問題。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本〞的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。在我的一生中，我從來不愿意在某個人向我親口陳述之前看到他的什么方案書。對我來說，這些會議的價值不在于這些書面材料，而在于那些來到費爾菲爾德的人們的頭腦和心靈。我希望自己能夠透過重重障礙進入到他們的頭腦和靈魂的深處，了解他們在內(nèi)心最深處到底是怎么想的。我需要看到各個公司領導人的身體語言，需要看到他們論證自己觀點時的激情和喜怒哀樂?！?7〕有太多消極被動而又沒有什么意義的會議?！?8〕我希望打破這種形式主義怪圈的束縛。這種被動的“檢查和批準〞的等級制度的角色必須拋棄?！?8〕〔過去的〕GE的文化是在一個與現(xiàn)在非常不同的時代中形成的，在那個時代，命令與控制的組織結(jié)構(gòu)大行其道。置身于這個環(huán)境，我對公司總部的職員有一種很強烈的成見。我感覺到他們奉行一種“陽奉陰違〞的處世哲學：外表上他們表示贊同，也表現(xiàn)很愉快，然而在自己的內(nèi)心中卻充滿了不信任，甚至是劇烈的批評。這種狀況非常典型地反映了官僚主義者的行為方式：當面的時候笑臉相迎，背后卻總要千方百計找你的“不是〞?！?9-90〕組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個問題。對此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來做類比。毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并且穿了四件毛衣的時候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了?！?0〕另一個影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。在我看來，地板好比組織的層級，房屋的墻壁那么如同公司各職能部門之間的障礙。公司為了獲得最正確的經(jīng)營效果，就必須將這些地板和墻壁撤除，以便創(chuàng)造一個開放的空間，在這個空間當中，各種各樣的想法都可以自由流動，而不受任何等級或職能的限制。〔90〕從當時GE的資本撥款審批程序中，我們可以最容易不過地看到層級過多的惡劣影響……我廢除了這項程序，……只有那些離某項工作最近的人才了解該項工作，這些人應該承擔更大的責任。當他們知道一大堆的簽字責任不能再往自己的上級那里推脫的時候，他們就會以更加嚴肅認真的態(tài)度來評價有關工程。〔90-91〕在那些日子里，我到處投擲手榴彈，力爭把那些我認為阻礙我們前進的公司傳統(tǒng)和無聊會議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。〔91〕我所力圖改變的事情并不只是局限在公司的總部。一個眼界真正開闊的人自然要把目光投放到辦公室以外很遠的地方……我很快發(fā)現(xiàn)，……業(yè)務規(guī)模越大，員工參與的積極性就越低。從工廠的叉車司機到寫字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘……需要改變的不是技術和產(chǎn)品，而是人們的態(tài)度。有太多的管理人員把他們的職位僅僅看作是公司對他們所提供效勞的酬勞，是自己人生的頂點，而不是把它看作一個全新的機遇?！?3-94〕這〔指核電業(yè)務轉(zhuǎn)型〕是一個重大的轉(zhuǎn)折點。它清楚地向人們傳達了這樣一個信息：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個什么特定的類型。不管你什么長相，什么個性，你都可以成為GE的英雄。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動?！?7〕我到處引用核能部門的這個故事，一遍又一遍，竭力強調(diào)做事情要從現(xiàn)實出發(fā)的重要性。面對現(xiàn)實聽起來很簡單——但事實上決非如此。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實際出發(fā)、而不是從過去的實際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。……在商業(yè)方案里盡可能不要與希望打賭?！屓藗冎泵娆F(xiàn)實都是走向最終解決問題的第一步?！?7〕Work-Out方案幫助我們創(chuàng)立起了一種文化。在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領導〞而不是“控制〞公司。他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果?！?72〕……我們想創(chuàng)造一種學習型文化，它將使GE比其各局部的簡單加和多得多——遠遠多于一團龐大企業(yè)的堆積物。從我擔任CEO的第一天起我就知道，我們絕不是幾十家無關聯(lián)的企業(yè)的組合。很早的時候，我就提出了一個名詞——“整合多元化〞——來描述各個下屬企業(yè)之間的理念分享為整個GE公司創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢?！?77〕Work-Out方案已經(jīng)開始在公司里建立起學習型文化，無邊界理念那么為我們的這一文化增添了新的動力。……“無邊界〞給了我們一個恰當?shù)脑~來表達我們的文化，并使它成為我們?nèi)粘Ｉ畹囊痪植?。?75〕經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇“數(shù)一數(shù)二〞；“整頓、出售或者關閉〞；“全球化、效勞、六西格瑪和電子商務〞〔未來商戰(zhàn)的贏家〕它們將是這樣一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并參加其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是本錢控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二……〔98〕我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創(chuàng)立一種環(huán)境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情?！谌緲淞⑦@種直面現(xiàn)實的觀念是實施我們的核心理念——在我們從事的每一個行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置——的必要前提?！?9〕追求高質(zhì)量和卓越要形成一種氣氛，在這種氣氛里，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們心目中的自己做得更好。對“人性因素〞的重視會培育一種良好的環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們敢于創(chuàng)新，人們能夠認識到，“他們前進得有多遠，行動得有多快，惟一的限制是來自他們自身的創(chuàng)造性和驅(qū)動力。〞〔99〕要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無形的“軟〞的價值觀結(jié)合起來，從而獲得一種“感覺〞，這種“感覺〞就是我們所要追求的企業(yè)文化?！?9〕……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長的行動方案，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來……我們確信這樣一個理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個目標，它還將促進我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨一無二的業(yè)務，即使在10年后也不落后……圍繞這個明確的思想，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng)，這將成為我們組織的第二個特性：首先，我們要面對現(xiàn)實；其次，要向高標準看齊；第三，要注重人的因素……力爭最優(yōu)那么是我們的第三個價值觀念……〔402-403〕我畫了三個圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務，即核心生產(chǎn)、技術以及效勞?！袥]有包括在這三個圓圈里的業(yè)務，我們都要整頓、出售或者關閉。這些業(yè)務要么是處于行業(yè)邊緣，經(jīng)營業(yè)績不好，要么是市場前景暗淡，或者是干脆就不具備什么戰(zhàn)略價值。〔102-103〕“數(shù)一數(shù)二〞，“整頓、出售，或者關閉〞，我們的戰(zhàn)略非常簡單明了。〔101〕從那天我向雷吉書面說明自己有資格擔任CEO的時候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長〞作為自己的經(jīng)營目標?！?06〕一家企業(yè)實際上就應該是一系列的悖論：——花費數(shù)百萬美元建設不能直接帶來產(chǎn)出的樓房〔賓館、會議中心、健身房〕，而把不具競爭力的能生產(chǎn)的工廠關掉?！驳尺@與我們成為世界一流大公司的目標是一致的。不這樣做，我們就無法在吸引和留住最優(yōu)秀的人才的同時為消費者提供最低本錢的產(chǎn)品和效勞。——支付最高水平的工資，卻擁有最低水平的工資本錢?！芾黹L期，卻“吃掉〞短期。對領導者的真正考驗是如何權(quán)衡這兩個方面?！獮樽儭败洦暎托枰儭坝波?。只有意志堅決的人才有資格談論諸如“卓越〞或者“學習型組織〞等所謂的“軟〞價值?！伎贾@些悖論，這些截然兩分卻相輔相成的說法，我努力把它們落實到行動中去。我們需要以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，需要在擴張某些業(yè)務的同時收縮一些領域；我們需要作為一個整體統(tǒng)一行動，但因為我們業(yè)務的多元化又必須考慮不同部門的特點；而且，我們還需要以最好的方式來對待員工，如果我們想吸引和留住最優(yōu)秀的人才的話?！?15-116〕任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。現(xiàn)實會無情地撕毀公司與它的員工之間曾經(jīng)存在的隱性契約。這些“契約〞意味著企業(yè)對員工的終身雇傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給企業(yè)并努力工作，那么企業(yè)將照顧你的一生。游戲規(guī)那么在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為平安的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。這種心理契約必須改變。我想創(chuàng)立一個新契約。我要做到，對那些愿意參與競爭的人來說，GE的工作是世界上最好的工作。如果他們與GE簽了勞動合同，我們將給他們提供最好的培訓，給他們提供大量的個人成長與增進專業(yè)技能的時機。他們會有最適宜的用武之地和開展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力〞，盡管我們無法幫助他們每一個人都能“終身就業(yè)〞?！?19〕裁員從來都是一個企業(yè)領導人最不愿意面對的難題。任何人，如果他“很樂意裁員〞，那他就沒資格做企業(yè)領導；反之，如果他不敢裁員，那他也不應該做企業(yè)領導?！以?jīng)講了一千遍的一句話是：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業(yè)務崗位，因此崗位上的員工只能走開。〞全面減員或者工資凍結(jié)是削減本錢的兩種常用措施，但我們從來不使用。采取這兩種措施的思想根底是“有難同當〞，但這不是直面現(xiàn)實的態(tài)度，而且沒有對不同的人和部門區(qū)別對待?！?19-120〕媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們〞。我可以天天講要直面現(xiàn)實，要在每一項業(yè)務上“數(shù)一數(shù)二〞，或者要建立創(chuàng)新型組織，講得自己口干舌燥，嗓子冒煙。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革才能真正上軌道?！斘覀冊谒嘘P鍵崗位上都擁有適宜的人才的時候，我們的改革進程就快多了?！?23〕學會某項改革對于一家百年老店來說是件非比尋常的事?！璆E恰恰做到了這一點。借助一個奉行多樣化商業(yè)模式的操作系統(tǒng)，我們學習和共享新構(gòu)思的激情帶來更快和更好的結(jié)果。〔390〕口號和講稿不會帶來變革。變革的發(fā)生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情?！?26〕在GE，我們對理念的定義是，必須能夠抓住所有人——規(guī)模大、范圍廣、普及性強，對公司能夠產(chǎn)生重大影響。一種理念應當有長久的生命力，能夠改變公司的根底架構(gòu)。不管理念來自哪里，我從來都是啦啦隊長。我總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發(fā)瘋的地步?！沧?75-276〕在1990年代，我們主要追尋的是四大理念：全球化、效勞、六西格瑪和電子商務。〔275〕我很早就開始了全球化步伐……我一直認為所謂全球化公司是不存在的：公司是無法全球化的——公司的業(yè)務那么可以。我無數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個業(yè)務口的CEO們都要負責他們自己的業(yè)務全球化工作。〔自279-280〕如果說全球化業(yè)務有哪一年是突破口的話，那應該是1989年?！覀儾①徚擞ㄓ秒姎庥邢薰尽睪EC〕的醫(yī)藥系統(tǒng)、電器、動力系統(tǒng)和配電業(yè)務。我們的協(xié)議使GE擁有了一個很好的工業(yè)企業(yè)，在動力領域立了足，從而進入了歐洲燃氣渦輪機業(yè)務。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份?！?81-282〕1990年代初期，我們將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關系繼續(xù)推動著全球化開展的車輪。〔285〕我們的全球化戰(zhàn)略的另一個重要局部是“與眾不同〞。我們把自己的大局部經(jīng)理放在正在變革或他人不看好的地區(qū)。我們認為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風險回報?！?86〕全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮興盛，最后長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又開展到挖掘各國知識資本的階段。〔288〕全球化為我們的業(yè)務擴展帶來了可觀的財富。我們在全球范圍內(nèi)尋找最好的產(chǎn)品和人才。我們醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯放射治療儀就是一個很好的例子。這款在北京制造的產(chǎn)品，其719個部件是在作了最優(yōu)的收益-本錢分析后跨洲際加工而成。其零部件來自美國、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國、臺灣，以及西歐和東歐的國家和地區(qū)。其掃描部件的發(fā)電機由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管那么來自美國。上述的所有零部件被運至北京組裝。〔390〕數(shù)字說明了問題。我們的全球銷售額從1987年的90億美元亦即總收入的19%，上升到今天的530億美元，占我們總收入的40%以上。〔286〕幾乎與GE的所有其他業(yè)務一樣，效勞業(yè)的增長完全取決于人。〔291〕……公司里大多數(shù)制造大型硬件設備的人們都把效勞看作是“售后市場〞——為我們銷售出去的飛機引擎、機車和動力發(fā)電設備提供備件?！笆酆笫袌雳暋@種說法本身就把效勞放在了次要位置?！?91〕在醫(yī)藥方面，公司一直強調(diào)效勞……自1976年我們首次推出CT掃描儀以來，我們都是在“連續(xù)效勞〞的旗幟下開展銷售工作的……這種連續(xù)效勞的概念帶來了效勞收入的提高，也擴大了設備市場的份額，因為客戶的投資“壽命〞延長了。……醫(yī)藥系統(tǒng)是第一個推出長期效勞合同的，也是唯一開展遠程診斷效勞的。該系統(tǒng)建立了全球性設施，用他們安裝的設備提供每周7天、每天24小時的遠程診斷效勞?！?0多億美元的總醫(yī)藥收入中，1980年的效勞收入占18%，1990年為31%，2000年為41%。〔291-292〕在效勞業(yè)增長的過程中，并購工作起到了重要作用。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購了40家效勞公司，動力系統(tǒng)收購了31家，飛機引擎方面收購了17家。甚至連交通運輸領域也于2000年參加了并購的行列?！?95〕在效勞技術方面的大量投資已經(jīng)徹底改變了我們效勞業(yè)的根本。如果沒有這些在技術上的大量的投資以及我們關于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長期效勞協(xié)議就沒有可能?！@些技術投資大大密切了我們與客戶之間的關系。如今我們提供的效勞升級使得我們的客戶能夠從他們已經(jīng)安裝的設備中獲得更高的生產(chǎn)力和更長的設備使用壽命。〔295〕與所有的工作一樣，某種創(chuàng)意是否奏效的試金石是數(shù)字。我們的產(chǎn)品效勞業(yè)務從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元……我們的長期效勞業(yè)務量從1995年的60億美元增長到2001年的620億美元。〔296〕1996年1月，我們在博卡推出了六西格瑪方案?！参摇硨⒘鞲瘳敺桨阜Q為公司前所未有的最雄心勃勃的工作?！百|(zhì)量問題可以真正地使GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對了不起的公司?！?01〕六西格瑪是一種全球通用的語言。無論在曼谷還是上海，人們對方差和數(shù)值范圍的理解與克利夫蘭和路易斯維爾的人們都是一樣的。我們進一步擴展了這個創(chuàng)意，用我們稱之為“六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶效勞〞的口號讓它直接與客戶見面。也就是說，我們將GE的“黑帶〞和“綠帶〞帶到客戶的商店，以幫助他們提高業(yè)績。〔308〕我們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪不僅僅屬于工程師們。在質(zhì)量方案方面，一種常見的錯誤理解是認為這些方案只是針對技術腦瓜的。而實際上，它適用于任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經(jīng)理可以運用六西格瑪來減少廢物，增強產(chǎn)品的穩(wěn)定性，解決設備問題，或提高生產(chǎn)能力。人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間。地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差。同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需要，調(diào)整自己的效勞以迎合客戶?！?09〕總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化，以及我們開發(fā)人力資源的方法——尤其是我們“極具潛力的〞人才。多年來，我們一直在實施出色的功能性培訓方案，尤其在財會領域。但是，公司的業(yè)務多樣化讓我們感到很難指定一個統(tǒng)一的培訓方案。六西格瑪給我們的正是我們所需要的用于通用管理培訓的方法，因為它既可以用于客戶效勞中心，又適合生產(chǎn)環(huán)境?！?09〕我們的六西格瑪工程由1996年的3000個上升到1997年的6000個，那年我們實現(xiàn)了3.2億美元的生產(chǎn)率收入和利潤……到了1998年，我們通過六西格瑪節(jié)省了7.5億美元的投資，并于第二年節(jié)省15億美元?！鞲瘳斦诎l(fā)揮著作用?！?05〕有些持疑心態(tài)度的人認為我們在GE已經(jīng)不可能再提高效率了，他們常問我，在我們這只檸檬里還有沒有可以榨出來的汁。網(wǎng)絡給了我們一只全新的檸檬，一個柚子，甚至是一個西瓜——全都放在一個盤子里?！?13〕通過電子商務，我們可以擴大我們的市場，找到新的客戶。GE的供貨基地可以變得更加全球化。我們在規(guī)模優(yōu)勢方面所作的技術投資表達了規(guī)模大實際上是有好處的?！?13〕在我們的眼中，因特網(wǎng)的時機分成三塊：采購、制造和銷售。“采購〞局部——即我們作為公司的集團購置——每年我們采購的商品和效勞到達500億美元。如果將其中的一局部轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣，我們就能接觸更多的供貨商，降低本錢。即便是網(wǎng)上采購只占很小的一局部，我們能夠節(jié)省的開支也非?？捎^……對于GE來說，通過數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造〞局部的提高是我們的“秘密寶藏〞……在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進一步提高我們的效勞。我們可以更快地兌現(xiàn)承諾?！诮Y(jié)合六西格瑪?shù)那闆r下，因特網(wǎng)能夠幫助我們?yōu)轭櫩吞峁└玫男?。?14〕電子商務成為公司DNA的一局部，其原因是我們最終意識到它是GE再造、變革的途徑?！?20〕人力資源篇“人的企業(yè)“GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。我強調(diào)過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。對于那些痛恨官僚主義的人來說，我們體制的活力將會給他帶來全新的生活。〔146〕在一個擁有30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好愿望，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)那么。這一過程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個主要公司的所在地進行的全天的C類會議；7月份兩個小時的電視C類會議〔追蹤〕；以及11月份的C-Ⅱ類會議，全面檢查4月份確定的事項。這是正規(guī)的安排。在GE的每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念?！?46〕我們造就了了不起的人，然后，由他們造就了了不起的產(chǎn)品和效勞?！?46〕發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試。〞〔146〕盡管我們有一個制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。除了日程表和提前認真準備以外，人們開會的形式和討論的方式不受任何限制。不管我們在書面上寫了什么——實際上我們所有的內(nèi)容都寫到書面上——我們所期望的絕不只是這些白紙黑字。我們所期望的是每一個人帶到討論桌上來的激情和意志。當經(jīng)理們圍繞著他們的報告、抻著脖子直接展開辯論的時候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。有時候我們會為一頁紙爭論一個小時。為什么這些會議如此緊張劇烈？一句話：區(qū)分?！?46-147〕在制造行業(yè)，我們力圖表達出自己的差異；而對人來說，差異就是一切?！?47〕區(qū)分并不容易做到。如何找到一種方法，從而將一個大公司的人們區(qū)分開來，這是最難做到的事情之一?！?47〕我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜愛的方法，我們稱之為活力曲線。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排隊，其根本設想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%?！憩F(xiàn)最差的員工通常都必須走人?！?47〕做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分〞使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人說明：自己留在這個位置上確實是當之無愧。〔148〕區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類。A類是這樣一些人：……他們擁有我們所說的“GE領導能力的四個E〞：有旺盛的活力〔Energy〕；具有鼓勵〔Energize〕他人實現(xiàn)共同的目標的能力；有決斷力〔Edge〕，能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的答復和處理；最后，能堅持不懈地進行實施〔Execute〕并實現(xiàn)他們的承諾?！膫€E是與一個P〔Passion，激情〕相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類。經(jīng)理的工作就是幫助他們進入A類。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是鼓勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。你不能在C類員工身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。〔148-149〕活力曲線是我們區(qū)分A類、B類和C類員工的動態(tài)方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不做出嚴厲的決定。……經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了C類?！?49〕活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務晉升。A類員工得到的獎勵應是B類員工的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的奉獻，并提高工資。至于C類，那么必須什么獎勵也得不到。每年一次評比后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管不是每一個B類員工都能得到這種獎勵?！?49-150〕但是，處理底部的10%卻要艱難得多?！行┤苏J為，把我們員工中底部的10%去除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲〞。〔151〕我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和反響。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化根底的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線?！?51-152〕每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的經(jīng)理：不管在哪一個級別上的人，都必須分享我對人的激情。今天，我在他們的面前是“大人物〞；他們回到公司后，在員工門看來，他們就是事實上的“大人物〞。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠離杰克·韋爾奇的人們。對這些員工來說，杰克·韋爾奇可以說什么也不是?！乙竺恳粋€GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工關心的范圍內(nèi)，“你們就是CEO〞。〔157〕是優(yōu)秀人才而不是宏大方案成就了一切。我們在招募、培訓和開發(fā)人才方面花了很多時間，自然取得了最好的結(jié)果。如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的?！?90〕管理創(chuàng)新篇克羅頓維爾、WorkOut、無邊界公司和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)改革克羅頓維爾是坐落在紐約州奧思寧的一個占地52英畝的校園?！野芽肆_頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級制度的最理想的場所。我需要與公司下層的經(jīng)理人員進行直接交流，讓我的信息不會因為老板們的層層阻隔而失真?！蚁Ｍ芗杏陬I導人才的開發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。我不希望那些開展?jié)摿Σ淮蟮娜藖淼竭@個地方。我要讓最好的人才聚集到這里，而不是讓那些已經(jīng)疲憊不堪的人到這里討取最后一次獎賞。〔159〕克羅頓維爾開設的課程有很多，從新員工輔導課程到特定的技能培訓工程都有。旨在培養(yǎng)領導能力的課程有三種：為最具潛力的高級經(jīng)理開發(fā)的高級管理開發(fā)課程；為中層經(jīng)理開設的企業(yè)管理課程；以及為初級管理人員開設的管理開發(fā)課程。……課程的進度須精心安排，以使得每一個班都能趕上參加每季度一次的公司高級管理委員會〔CEC〕。學員們在這個會議上要用兩個小時的時間匯報學習成果并提出自己的建議。GE的35位高級領導——GE主要公司的CEO以及總部的高層管理人員——都要出席CEC會議。這些學習班對行動極為重視，它們把學員轉(zhuǎn)變成了高層領導的內(nèi)部參謀。在世界上每一個興旺國家和開展中國家，學員們認真考察我們的開展機遇以及其他公司的成功經(jīng)驗。他們仔細評估我們各項方案的實施進度和效果究竟如何。每一次課程之后，他們都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去。這些學員都是我們所真正關注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工，他們不僅給我們提供了極好的咨詢成果，而且也在各個企業(yè)之間建立起了可以持續(xù)終生的友誼?！?62-163〕〔參加〕這些課程成了一個員工取得成就的重要標志……1991年我們決定，如果員工沒有得到獎勵，那么他們不能來克羅頓維爾參加最高級的課程；此外，所有的A類員工都應得到股票期權(quán)，并且都應獲得來克羅頓維爾的時機……我們領導團隊的每一位成員都要教一堂課……現(xiàn)在，我們在克羅頓維爾的授課教師中有大約85%是GE的各級領導……克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力。〔163〕我每個月都要去克羅頓維爾一兩次，每次都要待上4個小時?！瓱o論什么時候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講。我喜愛公開而廣泛的交流。學員們教給我的與我教給他們的一樣多。我成為一個助推器，幫助所有人取長補短?！?64〕我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)?！肆_頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由……我們必須在所有的公司都創(chuàng)造出這種氣氛。我們的想法……成為GE公司一項新的改革方案，被稱為Work-Out方案?！?70〕〔編者注：Work-Out很難用漢語表達，不如不譯。從其內(nèi)容看，是一種發(fā)發(fā)開工針對公司各方面的工作不受限制地、無拘束地自由發(fā)表意見，揭露矛盾，進行爭論，開展批評，甚至發(fā)泄不滿的一種會議活動方式。群眾發(fā)表意見時本單位領導不得在場，由外部人員啟發(fā)和引導員工進行討論，但對會議提出的每一個問題和意見整理出來后單位領導都要認真聽取，并被要求當場或限期予以答復、說明或做出處理決定?！砏ork-Out的運作方式就如同新英格蘭地區(qū)的城鎮(zhèn)會議。在這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談論對公司的看法，討論他們看到的一些官僚行為，特別是在申請批復、報告、開會和檢查中遇到的一些不愉快的事情。顧名思義，Work-Out就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。為到達這個目的，我們希望每個公司能夠進行數(shù)百次的Work-Out，這是項工作量巨大的方案。一個典型的Work-Out會議持續(xù)兩到三天。……Work-Out會議真正的不同尋常之處在于我們堅持要求經(jīng)理們對每一項意見都要當場做出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確答復。如果有的問題不能當場答復，那么對該問題的處理也要在約定的時限內(nèi)完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。由于員工們能夠看到自己的想法迅速地得以實施，這對消除官僚主義起到了巨大作用?！?70-171〕到1992年年中的時候，已經(jīng)有大約200，000名GE的員工參加過Work-Out會議。這一方案的意義可以用一位中年工人曾經(jīng)作過的評論來進行總結(jié)，他說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢。〞〔171〕Work-Out方案再次證實了我們很久以來的一個認識：距離工作最近的人最了解工作。GE公司發(fā)生的幾乎每一件好的事情，不管是方案、行動，還是方針、政策，追根溯源，都與某些下屬企業(yè)、某些團隊或者某個人的意見和建議有關?！?71〕Work-Out方案幫助我們創(chuàng)立起了一種文化。在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領導〞而不是“控制〞公司。他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。終于，克羅頓維爾變成了學習的熔爐……事實上，克羅頓維爾成了我們最重要的“工廠〞。很快，借助于一個將永遠改變公司面貌的的理念，克羅頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加巨大?！?72〕Work-Out方案取得了巨大的成功。我們用它來去除著各個角落里的官僚主義。思想在公司里的流動越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，這種東西能抓住整個公司，并能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享……“無邊界〞這個詞一下子躍進了我的腦海里。它正是我做夢都在為公司尋找的東西！〔173〕……“無邊界〞這一理念將把GE與1990年代其他世界性的大公司區(qū)別開來?！?75〕我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司里，“國內(nèi)〞或者“國外〞業(yè)務將沒有區(qū)別，它意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適。〔175〕一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成局部。它還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。它要求把團隊的位置放到個人的前面?！?75〕……作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、開展和完善了好主意的人。其結(jié)果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關系發(fā)生巨大的變化?！?75〕無邊界公司還將向其他公司的好經(jīng)驗、好主意敞開大門……它提醒我們每一個人：我們的目標是“每天發(fā)現(xiàn)一個更好的方法〞……“每天發(fā)現(xiàn)一個更好的方法〞不再僅僅是一個口號了。它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為我們的期望。在經(jīng)過多年的GE硬件建設——重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界變成了我們后來所說的公司“社會結(jié)構(gòu)〞的核心?！?77〕……我們需要進行更多的努力。我們需要一種方法，它能夠發(fā)現(xiàn)最好的思想并把它迅速地推向整個公司。這就是我們后來的運行系統(tǒng)改革〔編注：原譯作“經(jīng)營體系改革〞〕?！?80〕如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械姆桨负蜋z查會議。無邊界行動要做的就是把這些會議聯(lián)系起來，創(chuàng)造出一種能讓思想連續(xù)流動起來的運行系統(tǒng)?！?80〕我把每一個會議看作思想的一塊積木，每一塊都要建筑在另一塊的根底上，直到思想變得越來越博大，越來越完美。只有這樣，我們才不僅僅是聚集在這里開一堆乏味冗長的企業(yè)會議。新來的員工經(jīng)常說，GE與眾不同的一點就是它不停地向員工灌輸強化自己的核心理念：這個會議強調(diào)，另一個會議還強調(diào)，接著下一個會議依然強調(diào)。〔180〕為促進員工堅持不懈地分享各自的最好思想，我們建立了一個公司行動小組，即我們的業(yè)務拓展部。這是唯一一個經(jīng)我批準可以擴大人員編制的公司部門?！覀儗⒃摬块T的主要任務從收購、兼并轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M各種好思想在公司內(nèi)的流動?！?81-182〕股票期權(quán)給了我們一個起點。運營體系那么將點連成線，建立起了一個學習型的循環(huán)；否那么，我們的一系列會議將只是例行公事，毫無生氣。人力資源部的評估那么使無邊界方案深入人心，每一個員工都認同群策群力。最后，公司的行動小組使得這一切變化得以加速。而所有這一切改革行動都得益于一個理念〔編者注：指“無邊界〞〕……〔182〕領導藝術篇“CEO到底是干什么的〞編者按：以下是杰克韋爾奇在即將結(jié)束GE公司CEO生涯時對自己領導經(jīng)驗的總結(jié)〔摘要〕。其中既反映了他的理想、信念、人生態(tài)度和價值觀，也是他積20余年實踐經(jīng)驗形成的高超領導藝術的結(jié)晶。誠如韋爾奇自己所說：“CEO要做的事也不是一成不變的。每個人的做法都不一樣，不能說誰做得對，誰做得不對，也沒有唯一的評判標準〞。但不可否認的是，他的成功確實賦予了現(xiàn)代企業(yè)CEO以全新的含義，給了我們許多有益的啟示——不管你是民營企業(yè)或是國營企業(yè)。誠信……做人要以誠信為本。一旦形成這種人格，不管在何種好的或不利的情形下，都要保持這一作風。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何時候都正確——但只要每個人明白我做事誠信就行了。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關系。這是為企業(yè)確定的基調(diào)。我從不制定兩套方案。只有一條路可走——直路。〔344〕企業(yè)與社會我認為一個強大、有競爭力的公司才能對整個社會負起責任。只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)的生活。一個強大的公司，不僅僅是通過納稅這一主要方式效勞于社會。它更為全球提供了各種便利條件，增進了平安和環(huán)境的標準化。強大的公司會再投資到人力和設備中。健康開展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，成倍地回報給社會。另一方面，在生死線上掙扎的企業(yè)往往會成為社會的負擔。他們的利潤幾乎為零，交的稅也少得可憐——即便交的話，它們也要想盡一切方法省下每一分錢——在提高員工素質(zhì)和改善環(huán)境上，幾乎不作資金投入。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒有平安感和穩(wěn)定感，總為自己的未來擔憂。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人去做什么了?！鳛橐幻鸆EO最首要的社會職責，就是確保公司的財政成功。只有一個健康開展的公司才有能力、有條件去做好事?！?44-345〕定調(diào)整個企業(yè)的工作是從最上層的領導開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領導說，他們工作的力度決定了他所領導的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。所以，CEO為整個公司定下了基調(diào)……當我到很遠的地方出差時〔歐洲、亞洲或其他地方〕，每天我要花上16小時與成百〔如果沒有到達上千的話〕名員工溝通。在克羅頓維爾，我成功地組織了18000名經(jīng)理相互交流……我不想成為年終總結(jié)會上掛在墻上的一幅畫。我想讓GE公司的每個人都了解我?！?45-346〕集體智慧最大化讓每一個員工全身心地投入到工作中來是CEO的最主要工作。把每個人最好的想法拿來，放在其他人中間交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要的了。我把自己比做海綿，吸收并改進每一個好點子。首先，要做到善于接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構(gòu)中交流傳播這些想法。Work-Out推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善，然后被付諸實踐。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調(diào)它的重要性。把所有的會議聯(lián)系起來〔“運行系統(tǒng)〞〕——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善……尋找更好的方法，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性?！?46〕人為先，策為后讓適宜的人做適宜的事，遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這一宗旨適用于任何企業(yè)……我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有適宜的人選去開展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能是“光開花，不結(jié)果?！?46〕不拘禮儀官僚作風往往令人窒息。非正式的方式那么能化解這一氣氛。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競爭。過于官僚化是最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨意，這些都是外表形式，它的意義更為深遠。它的宗旨就是要讓每個人都起到作用——并且讓每個人都知道他們所起的作用……激情、和諧和好的主意能從各個階層、各個角落不斷涌現(xiàn)出來，這才是關鍵。每個人都受到歡迎，并得到鼓勵去追求成功?！?47〕自信傲慢自大是致命的，充滿野心也一樣。自大與自信有明顯的區(qū)別。擁有正當?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝。判斷自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不管來源于何處，只要是有意義的變革和新的思想都能接受。自信的人也敢于面對別人在觀點上的挑戰(zhàn)。他們喜愛那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業(yè)的開放性和兼容性。那么你如何才能發(fā)現(xiàn)這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人——那些不怕展示自己的人。千萬不要為任何機構(gòu)里的任何該死的工作而妥協(xié)自我?！?47〕激情……如果有哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比其他人更有激情。沒有什么細節(jié)因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中開掘工作激情，激情并不是浮夸張揚的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心的東西。優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作激情?！?47〕拓展拓展就是做到超出你所想象的可能?！谝粋€主張拓展的環(huán)境中……行業(yè)小組會被要求帶著表達他們想法的“操作方案〞來——即他們認為在“拓展〞范圍內(nèi)可能到達的最高數(shù)。討論圍繞的是新的方向和成長方案，鼓勵人的東西……他們的操作方案將與去年和競爭中的相對表現(xiàn)相比較——而非同一個經(jīng)過協(xié)商后的內(nèi)定數(shù)字相比較。他們的拓展目標總在鞭策他們?！纬赏卣沟乃季S并非易事……無論如何，我們會不斷努力地“拓展。〞〔347-348〕慶功我覺察慶祝永遠是鼓勵整個組織的有效方法。“……你必須學會自己去慶祝。你有這個權(quán)利……〞“你的任務是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當然，他們必須努力創(chuàng)造效益。〞〔349〕酌情調(diào)整薪酬這一點你必須做得合情合理……這是一個簡單得不能再簡單的通病：要求多少就完成多少——報酬多少就完成多少……靜態(tài)的方案會變得陳腐無用，市場條件在變化，新的商業(yè)工程在開展，新的競爭對手在不斷出現(xiàn)。我經(jīng)常在家里推敲這樣的問題：“我們是在檢驗和獎勵我們所需要的特定行為嗎？〞不調(diào)整衡量標準和酬金，往往事與愿違。(349)區(qū)別對待造就強大的企業(yè)沒有人愿意充當上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。區(qū)別對待是每個經(jīng)理都感到棘手、卻不得不面對的問題。我認為我的工作就是探討這個問題，每天貫徹下去，并要求所有的人都這樣做。我從第一天起就認為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路。對我們而言，活力的不同造成了工作的差異。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F隊。年復一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策……區(qū)別對待是很難做到的。誰覺得這很容易做到，誰就不適于在這個企中生存。如果誰做不到這一點，也是一樣?！?50〕留住人才我們總是告訴我們的企業(yè)領導：“你擁有這個企業(yè)，但你只是在雇用人員。〞……我們〔卻〕運行著一個“人力資源工廠〞，造就優(yōu)秀的領導者。我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們開掘出更大的潛力，是能得到回報的。我們的無邊界文化改變了規(guī)那么，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享……放棄最優(yōu)秀的人才當然不是正常的行為?！贿^往往后來的人比原先走掉的人干得更出色?！?50〕隨時做出評價〔對每個人〕做出評價對我來說無時不在——就像呼吸一樣。在能人統(tǒng)治中，有什么比這更重要？我隨時都要做出評價——不管是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里碰到某個人的時候。我總是想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中……概括我對來年的期望，和去年的信放在一起……對我來說，它是一條必須遵守的規(guī)矩?！?50-351〕文化的重要性……從一開始就確定我們文化的基調(diào)對我們以后的開展是非常有益的。一個真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存……但這也并不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不能遭到破壞?！?51〕策略商界成功并不是浮夸的預先方案得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速做出正確反響的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈巧性和預見性……以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考：*你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的詳細地位嗎〔市場份額多少，生產(chǎn)線的能力，當今在區(qū)域內(nèi)的能力〕？*在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？*你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？*在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭局面？*你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？〔351-352〕競爭對手〔當〕我們失掉了原來的市場份額〔時〕，〔說明〕此時的競爭對手占據(jù)了一個更有利的位置……我……不得不捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒出？〞盡管不容易，我們還是費盡心機，試圖了解每一項新的產(chǎn)品方案，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心?！?52-353〕下基層我從來不認為老待在總部就好……我至少花三分之一的時間跟GE的各種企業(yè)在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間才適宜。不過，我明白我每天都盡量不在辦公室里辦公。我時常提醒自己：總部大樓內(nèi)不可能制造或出售任何產(chǎn)品。扎根基層才是了解實情的最有效途徑?！?53〕市場與思想市場是不成熟的，但有時思想是成熟的。我們之所以狂熱地最求“數(shù)一數(shù)二〞、“整頓、出售或者關閉〞的策略，是因為沒有什么東西比這個更符合實際和成熟了。從不同的角度來觀察同樣的一種業(yè)務，完全有可能改變我們的想法。我們要求每一個業(yè)務部門去重新定義他們的市場，這樣他的市場份額超不過10%，于是貌似成熟的市場變成了開展的時機……〔353〕創(chuàng)意與策略過去的20年里，我們確實獲得了四項創(chuàng)新性措施——全球化、效勞、六西格瑪和電子商務。創(chuàng)意是永存的。它們使公司發(fā)生了巨大的變化。他們建立了一個新的公司。GE運營系統(tǒng)中的所有事物都對這四項創(chuàng)意起到了促進作用。另外一方面，還需要短期的策略步驟來為一種職能或一個公司重新注入活力和能量……〔354〕交流者我是我們所有行動的堅決的擁護者——從以前要求面對現(xiàn)實，到要求改變公司文化、重塑公司形象的創(chuàng)意。每當我有了一個我希望貫徹到公司里去的主意或想法，我都是怎么說也說不夠。我不斷地重復、重復再重復，在會議上，在做總結(jié)的時候，年年如此……我總覺得自己必須“夠勁兒〞，才能讓公司的幾十萬人接受一個想法。〔354〕做員工調(diào)查我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反響：克羅頓維爾，C類會議，活力曲線，以及股票期權(quán)。這些方法強迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通。1994年〔開始搞的〕員工調(diào)查……對于我們來說是一次巨大的突破。我們沒有問員工們對食堂飯菜質(zhì)量的看法，也沒有問過福利方案。我們問的問題始終都圍繞一個根本的主題：“你從年度報告中讀到的公司是不是你現(xiàn)在正在工作的公司？〞我們沒有通過投票的方式來管理公司，而是在完全相信我們員工是坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式幫助我們將側(cè)重點放在正確的創(chuàng)意上……知道——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵性因素?！?55〕強化重要職能每當我看到一個公司職能作用發(fā)揮不夠時，我就會責備自己不是一個合格的領導。例如采購…………1980年代中期，我們的購置本錢居高不下，我們顯然需要做一些改變了。我成立了一個委員會，每個季度將公司的采購領導召集起來，到費爾菲爾德見我。有些業(yè)務部門的CEO知道他們要向誰、做什么匯報時，簡直魂飛魄散。我看到了一些能力比較差的人。我們在負責效勞的領導、六西格瑪領導及電子商務的倡導者中間也進行了同樣的嘗試……〔這〕使我們可以將公司里最優(yōu)秀、最出色的員工挑選出來。我們一旦充分地調(diào)動和挖掘了這些領導的積極性和潛力，公司里的其他部門也會馬上振奮起來?！?55〕廣告經(jīng)理維護公司的形象和聲譽是CEO顯而易見的職責之一。我可能將它推向了極至。在這20多年里，我看了宣傳公司和產(chǎn)品的上萬個廣告。我從來都不允許任何一個自己不喜愛的廣告被播出……我喜愛玩廣告，有強烈的個人意愿，而且希望對GE所有的廣告宣傳都感到自豪……形象很重要。我確信這是我的職責。〔356〕有張有弛的管理知道什么時候應該干預，什么時候該放手讓人去做，純粹是一個需要勇氣的決定……這里面很大一局部是一種直覺。當我感到干預可以產(chǎn)生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的。有些時候為了工作能夠盡快完成，可以不用太拘束和守規(guī)矩。你可以選擇和挑選時機，因為此時你的干預可能起到重大作用。當我認為自己能玩的時候，我喜愛親自上場；當我認為自己不屬于這個游戲時，我也很喜愛在一邊助威?！?56〕畫圖……我總是認為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。將一個復雜的問題用簡單的圖表示出來，對于我來說是一件非常興奮的事情……我喜愛畫圖，因為我從中得到不少有用的東西?！?57〕投資者關系……我們撤換了〔管〕投資關系的一些人……過去……他們一般都會在總部待著，被動地答復分析家和投資者提出的問題。1980年代末，我們選擇了一些年輕有為、并且對市場非常敏感的財務經(jīng)理……他們每個人都成為了GE股票主要的市場推銷人員，他們不停地拜訪投資家，銷售GE的股票。這份防御性的后衛(wèi)型工作終于轉(zhuǎn)變成為一份主動的中衛(wèi)型工作……由于他們對財務的敏感，他們時刻都以準備起跑的狀態(tài)對待他們的工作，他們利用這份工作提高了他們的營銷和表達能力?！?57-358〕打滾它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意地，就一個復雜的問題進行爭論。準許進入的唯一資格是你知道如何去做，不管頭銜或者職位……我們不需要紙和備忘錄，我們只需要新鮮的思想，然后我們讓一個結(jié)論先過夜，再繼續(xù)打滾。在無拘無束的打滾過程中，我們做出了不少很好的決定?！腥硕贾溃麄兪沁@張桌子上地位相等的伙伴，在這里他們的意見可以非正式地、坦誠地說出來?！?58〕深潛作為董事長有很多好處。我最喜愛利用的好處之一就是可以挑選一個自己感興趣的具體問題，然后對此做出自己的判斷和結(jié)論，我稱之為“深潛〞。這實際上就是認準一項具有挑戰(zhàn)性的工作讓自己介入進去，因為你覺得自己可以給出與眾不同的意見——那種看起來頗有趣的意見——并把自己的職務、地位拋到腦后……我經(jīng)常這樣做——當然只是在公司范圍內(nèi)的每一個地方。我總是跟著感覺走，感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管到大腕明星的出場介紹——我都介入。一旦決定介入，我就一個猛子扎下去開始深潛。我一直堅持這樣做，直到我擔任這項職務的最后幾天。〔編注：本條摘自193〕你的后院是別人的前廳不要占據(jù)一個食堂：讓一個食品公司去做吧。不要開一個打印車間：讓一家價打印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值是在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方?！笤河肋h都不會是最吸引你的地方。我們應該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的?！?58-359〕速度我……很少因為做事而感到遺憾，但是卻往往因為做得不夠快而感到非常遺憾……我想在我早年參加GE的時候，無論對人、對工廠，還是在投資方面，我的果斷應該是我能夠脫穎而出的一個重要原因。盡管如此，40年后我將要從GE退休的時候，我的一個最大的遺憾就是在很多時候我的行動還不夠快?！?59〕分割在一個大公司里，小的東西容易迷失。當業(yè)務和公司開展起來的時候，他們的規(guī)模會成為阻力，而不是動力。規(guī)模大的缺點——交流的困難、層次多以及缺乏標準性——所有這些都對創(chuàng)造一個充滿活力的氣氛不利。小公司的優(yōu)點——靈巧、高速及交流便捷——在大公司里往往會丟掉?！页袚薈EO的工作后，知道將工程分割成小工程、再將它們放到主流之外才是開展的道路。我們有很多將大的實體分割成相互獨立的小工程的成功范例……并非所有的分割都是成功的，但是每一次總有一點是相同的：將業(yè)務分割開以后，會使得大家的精神狀態(tài)更好，更有活力，并有適宜的資源作為支撐……我們當然明白規(guī)模意味著什么。一個公司在處理它的規(guī)模問題時，最棘手的就是如何去“管理〞它。規(guī)模既可以用來作為獲取的手段，同時也可能使你麻木。我們每天都應該記住，規(guī)模的好處就是它讓我們能夠做更多的事情。