【現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題分析6200字（論文）】

第第頁現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題研究摘要在當(dāng)代社會中，人力資源管理已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，汽車行業(yè)的競爭日益加劇，豐田公司作為全球著名的汽車制造商，也面臨著銷售量逐年放緩的問題，公司的市場份額也有下降之勢，這與公司的人力資源管理脫不開干系。公司在發(fā)展的過程中，普遍存在員工積極性不高的問題，對此，有必要對公司的員工激勵機(jī)制進(jìn)行研究。對此，本文將以豐田公司為例，分析豐田公司員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合豐田公司的實(shí)際，提出針對性的激勵機(jī)制優(yōu)化對策，以便更好地調(diào)動員工的主觀能動性，提高公司業(yè)績，進(jìn)一步促進(jìn)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；企業(yè)管理；員工激勵目錄TOC\o"1-3"\h\u52一、現(xiàn)代企業(yè)員工激勵的理論概述 121951（一）員工激勵的定義 117995（二）員工激勵的原則 17438二、豐田公司員工激勵的現(xiàn)狀 227588（一）豐田公司介紹 225104（二）豐田公司現(xiàn)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 214221.薪酬激勵 2160982.非薪酬激勵 517070三、豐田公司激勵機(jī)制存在的問題 55727（一）員工激勵機(jī)制不夠完善 529371（二）員工團(tuán)隊(duì)缺乏多樣激勵措施 614664（三）內(nèi)部員工職業(yè)規(guī)劃不明確 627887（四）高管在員工激勵中權(quán)利過大 611649四、解決豐田公司員工激勵機(jī)制問題的對策 717637（一）完善激勵程序，完善規(guī)章制度的制定 728762（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)激勵手段 725162（三）提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃 75118（四）開展員工崗位輪換 831492總結(jié) 922910參考文獻(xiàn) 10一、現(xiàn)代企業(yè)員工激勵的理論概述 （一）員工激勵的定義 員工激勵是指企業(yè)通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。（二）員工激勵的原則 員工激勵機(jī)制實(shí)際上就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對各種激勵理論及其方法的合理運(yùn)用，一般要遵循以下基本原則：1.目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需要。2.引導(dǎo)性原則。外在的激勵措施能不能達(dá)到預(yù)期的效果，不僅取決于激勵措施本身，還取決于被激勵者對激勵措施的認(rèn)識和接受程度。對于被激勵者，激勵應(yīng)該是自覺接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工都清楚，通過激勵將個體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上來，實(shí)現(xiàn)個體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如班組長應(yīng)在工作中以身作則，以實(shí)際行動引導(dǎo)班組員工熱愛自己的工作，熱愛自己的集體。3.合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募盍俊Ｆ涠?，獎懲要公平?.明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做。其二，公開。特別是分配獎金等員工關(guān)注的利益問題時，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。5.時效性原則。要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。6.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會影響周圍其他人。二、豐田公司員工激勵的現(xiàn)狀 （一）豐田公司介紹豐田汽車公司（ToyotaMotorCorporation），是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的著名汽車制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。自2008年起，豐田汽車公司開始逐漸取代美國通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產(chǎn)廠商，其旗下的品牌主要包括雷克薩斯等系列高中低端車型。豐田汽車公司的前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。截至2015年12月，員工總數(shù)達(dá)到34萬人，豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。（二）豐田公司現(xiàn)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 1.薪酬激勵 豐田公司對員工的薪酬激勵包括直接貨幣形式和非直接貨幣形式兩種。直接貨幣形式的薪酬激勵主要是基本工資、績效工資、各種補(bǔ)助費(fèi)用、各種保險(xiǎn)和其他福利。其中基本工資是指是根據(jù)勞動合同約定或國家及企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資?？冃ЧべY是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資。各種補(bǔ)助費(fèi)用主要包括交通費(fèi)用補(bǔ)助、餐食補(bǔ)助、油耗補(bǔ)助、電話費(fèi)補(bǔ)助等。各種保險(xiǎn)，主要包括商業(yè)保險(xiǎn)和五險(xiǎn)一金(養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金)。其他福利主要包括防暑降溫費(fèi)、過節(jié)費(fèi)等。在直接貨幣形式的薪酬激勵方面，豐田公司主要按照職位和級別的高低來區(qū)分不同員工的薪酬水平，將所有職工分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場銷售人員及其他輔助人員。在每一個類別中又按職位高低分為不同層級，豐田公司對每個層級每個等級的員工設(shè)定了不同的薪酬水平，層級越高，等級越高，員工的工資水平也越高。這樣的薪酬設(shè)計(jì)能夠激勵員工努力工作，達(dá)到并超越公司要求以盡快提高自己的職位等級和層級。豐田公司的等級薪酬公司體現(xiàn)了公平理論。表1五類崗位職位職級序列劃分及基本工資對應(yīng)表（元）分類崗位職級級別基本工資崗位工資職級工資福利待遇管理層總裁級一級二級三級四級五級六級七級車補(bǔ)飯補(bǔ)油補(bǔ)電話費(fèi)保險(xiǎn)副總裁級94001020011800126001420015000800300040008001400400總監(jiān)級7400780086009000980010200400220040004001000400經(jīng)理級5400580066007000740078008200110030004001000300主管級31003300360037003900405042009001900200900150職員級19002000220023002400250026009001000200900100專業(yè)技術(shù)特級工程師465050505850625066507050745023001000300180高級工程師36503850425044504650485050501850700200129中級工程師2650285032503450365038504050130050020089工程師2150225024502550265027502850100040020089技術(shù)員16501700180018501900195020008509001009001001650市場營銷總監(jiān)級430046005200550058006100640023001000400280經(jīng)理級33003500390041004300450047001800700200180主管級1800190021002200230024002600900500200120高級職員1650170018001850190019502000850900129普通職員1550160017001750180019002000800400100129輔助高級24002600300032003400360038001100500200中級1900200022002300240025002600100400100初級1400150017001800190020002100800300100非薪酬激勵 豐田公司的非薪酬激勵主要包括溝通、認(rèn)可與榮譽(yù)激勵、員工培訓(xùn)、職位晉升、企業(yè)活動和創(chuàng)建良好的工作環(huán)境等。首先，為了能夠更好地了解員工的意見，公司管理層加強(qiáng)了與員工的溝通，各級管理者會定期召開員工會議，會議中各個崗位的職工代表都會針對各自的工作向管理者進(jìn)行報(bào)告，使領(lǐng)導(dǎo)全面了解各崗位一線員工的意見和建議。其次，豐田公司十分重視人才的培養(yǎng)和員工潛能的開發(fā)。當(dāng)員工的工作為公司做了重大貢獻(xiàn)，公司會認(rèn)可這些員工的工作并進(jìn)行各種形式的獎勵，包括物質(zhì)獎勵和榮譽(yù)獎勵，比如每年的“五一勞動節(jié)”和年末歲尾時，公司都會授予貢獻(xiàn)員工“生產(chǎn)能手”、“創(chuàng)新標(biāo)兵”等稱號。再次，豐田公司十分重視對員工進(jìn)行培訓(xùn)，公司會定期組織員工培訓(xùn)并聘請高水平的高校教師對員工進(jìn)行授課，不斷更新員工的知識體系，使員工的工作更好地符合時代和行業(yè)的發(fā)展需要，提高公司的生產(chǎn)經(jīng)營效率。第四，豐田公司也十分重視員工的晉升，并把職位晉升作為公司激勵員工的重要手段，公司用人原則是“任人唯才”，公司對員工進(jìn)行晉升注重的是員工的才能，而非年齡、入職時間、兩次晉升之間的時間間隔等，員工晉升的最主要標(biāo)準(zhǔn)還是員工的能力和業(yè)績。第五，公司每年都會定期組織企業(yè)活動，包括春游、秋游、徒步、籃球比賽和羽毛球比賽、新年聯(lián)歡會等。最后，公司還注重良好工作環(huán)境的創(chuàng)造。三、豐田公司激勵機(jī)制存在的問題 （一）員工激勵機(jī)制不夠完善 雖然豐田公司的激勵機(jī)制的員工滿意度較高，公司也已建立起了一套比較完善的員工激勵機(jī)制，但在員工激勵機(jī)制還有可以完善的空間。當(dāng)前，公司擁有一套員工激勵機(jī)制的制度文件，但有一些制度相對簡單，沒有進(jìn)行詳細(xì)地說明和解釋，且針對性不強(qiáng)。如企業(yè)高級管理人員可能更加關(guān)注帶薪休假方面的福利而新入職的年輕人則更加注重物質(zhì)激勵及技能培訓(xùn)等，這些部分仍需進(jìn)一步加強(qiáng)和改善，以使制度更好地為公司員工激勵實(shí)效服務(wù)。（二）員工團(tuán)隊(duì)缺乏多樣激勵措施 在豐田公司的核心員工中，絕大多數(shù)的人對人際關(guān)系是滿意的但對部門領(lǐng)導(dǎo)卻基本滿意。這主要是因?yàn)樨S田公司缺乏對團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制。在實(shí)際工作中，銷售部門完成為公司盈利的項(xiàng)目后銷售區(qū)域總監(jiān)會得到提成，但協(xié)助銷售區(qū)域總監(jiān)完成具體工作的銷售員卻不能得到提成，銷售員只能在自己獨(dú)立完成的銷售任務(wù)中得到提成，這使得銷售員在一些大型銷售項(xiàng)目上缺乏積極性，一定程度上降低公司整體的工作效率，也滋生了銷售人員對分管領(lǐng)導(dǎo)的不滿。公司的部分員工認(rèn)為自己應(yīng)該得到更多的運(yùn)營獎勵，有些員工則認(rèn)為公司的運(yùn)營獎勵分配規(guī)則需要改進(jìn)。（三）內(nèi)部員工職業(yè)規(guī)劃不明確公司內(nèi)部一個重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵員工努力工作以提高公司整體收益。豐田公司作為一個不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的汽車公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵手段以使員工能以企業(yè)長遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵其更加努力地工作并減少短視行為。豐田公司目前的員工激勵機(jī)制中缺乏這樣的激勵手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長。（四）高管在員工激勵中權(quán)利過大雖然豐田公司有一套比較嚴(yán)格完善的員工激勵制度，但這一制度對高級管理者賦予了很大的權(quán)利，高級管理者對員工的激勵施加了非常重大的影響。如在各部門的業(yè)績提成中專門有一定比例的提成份額由各部門的高管決定如何分配。同時，高級管理者對所在部門的人事任命上也有一定的話語權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵的隨意性，甚至出現(xiàn)管理人員根據(jù)自己的喜好來安排部門職位的現(xiàn)象。豐田公司部分員工認(rèn)為部門領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營獎勵分配權(quán)限不合理，部門領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營獎勵分配不公方面的問題。四、解決豐田公司員工激勵機(jī)制問題的對策（一）完善激勵程序，完善規(guī)章制度的制定豐田公司應(yīng)該首先加強(qiáng)公司與激勵相關(guān)的規(guī)章制度的制定。雖然現(xiàn)階段公司己經(jīng)制定了比較完備的員工激勵制度和章程，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷變化和公司自身的不斷發(fā)展壯大，會出現(xiàn)更多新的情況，比如90后員工的加入，汽車行業(yè)的洗牌等，公司應(yīng)針對這些新狀況進(jìn)一步修改完善公司激勵相關(guān)的規(guī)章制度，完善公司激勵機(jī)制。另外，公司有些與激勵相關(guān)的制度和章程內(nèi)容比較簡單寬泛，缺乏詳細(xì)的說明和解釋，導(dǎo)致對實(shí)踐的針對性不強(qiáng)，因此，豐田公司應(yīng)在這方面努力，對相關(guān)激勵問題進(jìn)行細(xì)化和說明，使員工在根據(jù)章程辦事時更加方便。（二）增加與團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)激勵手段 團(tuán)隊(duì)是豐田公司組織結(jié)構(gòu)的一個重要組成要素，對公司業(yè)績的提高十分重要，但公司在員工激勵方面忽視了團(tuán)隊(duì)激勵，導(dǎo)致部分員工缺乏積極性。對此，豐田公司應(yīng)增加與團(tuán)隊(duì)激勵有關(guān)的員工激勵措施。將團(tuán)隊(duì)看成一個整體，作為一個激勵對象，以團(tuán)隊(duì)的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行獎勵。但也要對團(tuán)隊(duì)的員工進(jìn)行區(qū)分。首先，重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用，豐田公司應(yīng)制定相關(guān)的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人本身也是對員工的一種榮譽(yù)激勵。其次，應(yīng)明確團(tuán)隊(duì)中各個成員的分工，確定每個人的職責(zé)，以防部分員工不努力。對此，公司需要明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個成員的職責(zé)，明晰分工，防止個別員工偷懶“搭便車”，提高團(tuán)隊(duì)整體的效率和業(yè)績。再次，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵的標(biāo)準(zhǔn)是團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績達(dá)到獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，團(tuán)隊(duì)成員才能受到獎勵。（三）提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的作用在于幫助員工樹立明確的目標(biāo)與管理，運(yùn)用科學(xué)的方法，切實(shí)可行的措施，發(fā)揮個人的專長，開發(fā)自己的潛能，克服生涯發(fā)展困阻，避免人生陷阱，不斷修正前進(jìn)的方向，最后獲得事業(yè)的成功。豐田公司應(yīng)該提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃，當(dāng)一個人的才能得到相應(yīng)的發(fā)揮，并擔(dān)任一定的社會角色時，他的地位及職務(wù)也得到了提高，其待遇和報(bào)酬也必然相應(yīng)提高。例如，擔(dān)任了部門主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總以及總經(jīng)理等等。職位的提高，其待遇和報(bào)酬也必然相應(yīng)提高。所以，報(bào)酬問題也就得到了解決，即“獲取報(bào)酬”也得到了穩(wěn)定。（四）開展員工崗位輪換定期進(jìn)行崗位輪換，讓員工在不同的崗位上工作，可以考察員工的適應(yīng)性并開發(fā)員工多種能力，提高換位思考意識，從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。輪崗制己經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。在員工專項(xiàng)訪談中，豐田公司超過半數(shù)的員工認(rèn)為公司內(nèi)部部門之間員工交流過少，不利于個人全面成長，因此，開展員工崗位輪換顯得尤為重要，設(shè)計(jì)豐田公司崗位輪換制度如下：崗位輪換原則：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，符合公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，有利于提高員工綜合素質(zhì)，量才適用。崗位輪換辦法：1、參加輪崗的員工必須在公司采購、廣告、財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、勞資、資金結(jié)算等崗位工作滿三年以上，熟練掌握所崗位相關(guān)業(yè)務(wù)工作；2、每年12月初，進(jìn)行下年度的輪換安排。由員工個人提出申請上報(bào)公司人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)審核，部長審批；3、對符合輪崗條件的員工，根據(jù)其培養(yǎng)方向及公司發(fā)展需要，由人力資源管理部門擬定其輪崗崗位，報(bào)董事長審批；4、對輪換新崗位的員工半年后進(jìn)行考核，主要考核其工作態(tài)度、能力、潛力、績效。

總結(jié) 隨著環(huán)境污染問題日益嚴(yán)峻，汽車行業(yè)的發(fā)展受到了一定的影響，汽車行業(yè)競爭激烈，國內(nèi)外汽車品牌競相發(fā)展，豐田公司的發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)，合理有效的人力資源管理成了公司從競爭激烈的市場中脫穎而出的關(guān)鍵所在，而其中，有效的員工激烈不可忽視。本文以豐田公司為例，針對其激勵機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，找出了存在的問題，并在深入分析原因的基礎(chǔ)上，對公司的激勵機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化研究，發(fā)現(xiàn)豐田公司員工激勵機(jī)制存在員工激勵機(jī)制不夠完善、缺乏團(tuán)隊(duì)激勵的相關(guān)措施、缺乏長期激勵手段且對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不到位、高管在員工激