管理學第一模塊

管理學工程化教程目錄學習任務(wù)一認知企業(yè)管理學習任務(wù)二如何做管理學習任務(wù)一認識企業(yè)理解管理的含義；掌握管理的根本職能和屬性；掌握管理者的層次技能和角色。知識目標運用管理二重性原理分析管理活動和管理行為；認識管理者角色轉(zhuǎn)換；培養(yǎng)管理技能。能力目標學習目標

學習任務(wù)一認知管理LOGO和公司名任務(wù)導入

運輸高峰期，你在火車站買票，在又吵又臟的環(huán)境中排隊等了２個小時，幾個票販子插隊倒票卻無人問津家離醫(yī)院很遠，三次打電話到醫(yī)院詢問晚上是否可以做透視，每次答復都不一樣，讓你無所適從在漢堡包中吃出一小塊布條，立即更換一個，并且該餐免費。一周內(nèi)收到廠家道歉信和一張￡１０的現(xiàn)金支票張瑞敏當年怒砸７６臺不合格冰箱，二十年后，海爾由一個小電冰箱廠發(fā)展為著名的跨國公司

以上現(xiàn)象說明了一個什么共性問題？管理就是為在集體中的工作人員謀劃和保持一個能使他們完成預定目標和任務(wù)的工作環(huán)境——哈羅德·孔茨管理就是實行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制——亨利·法約爾管理就是決策——赫伯特·A·西蒙管理就是通過其他人來完成工作——約瑟夫·梅西管理是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動——小詹姆斯·唐納利

管理的含義1管理是指管理者通過環(huán)境分析獲取信息，發(fā)揮方案、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新職能權(quán)衡組織內(nèi)部條件，分配、協(xié)調(diào)組織資源，以實現(xiàn)組織特定目標的一系列社會實踐活動和過程。管理的概念管理是一個過程，是一個組織或個人，為了實現(xiàn)一定的目標，所采取的最有效、最經(jīng)濟的行動，是對行動的方案、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。管理是一種組織活動管理≠命令≠權(quán)利利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。管理的根本特征管理是一種社會現(xiàn)象。管理是一種文化現(xiàn)象管理是一種效勞工作.管理是一種過程.企業(yè)管理的主體是管理者。管理的職能、任務(wù)與層次。管理的職能－－決策、方案、組織、控制、領(lǐng)導和鼓勵；管理的任務(wù)－－設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這種環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的指出，實現(xiàn)既定的目標；管理的層次－－上層管理、中層管理、基層管理。管理的核心是處理好人際關(guān)系管理故事小男孩的褲子有一位小男孩，在他十歲生日那一天，他得到了一條夢寐以求的新褲子，那是父親送給他的生日禮物。小男孩很高興地把它穿上，但他卻發(fā)現(xiàn)褲腳長了一截。他找到正在房間納鞋的奶奶，央求奶奶幫他剪掉一截，奶奶卻說先等她把鞋納好再說，讓他先把褲子放在衣柜里。小男孩急著要穿，等不急，于是又跑去找正在洗碗的媽媽，又央求媽媽幫他把褲腳改短一點，媽媽說先等一下，讓她洗完碗再說。小男孩又跑去找正在房間做作業(yè)的姐姐，姐姐說她還有一大堆功課沒做完，等她做完再說。小男孩連遭三次拒絕，帶著失望的心情去睡覺。奶奶忙完事情后想起小孫子的央求，于是走到衣柜旁拿起剪刀對準褲腳“咔喳”一刀，又放回原處。媽媽忙完自己的事情后想起乖兒子的央求也跑到衣柜旁拿起剪刀對準褲腳“咔喳”一刀，再放回原處。姐姐做完作業(yè)后又走過去拿起剪刀對準褲腳“咔喳”一刀，又放回原處。結(jié)果可想而知，褲子當然是穿不上了。

【啟示】

管理無處不在，無時不有。這個故事說出了一個管理的過程中，常犯的一個錯誤：有些事情，要么大家都不管，要么大家都來管，最終的結(jié)果就是讓事情變得一團糟！·為何研究管理?(cont.)管理的普遍適用性管理適用于所有的組織類型與規(guī)模所有的管理層次所有的工作領(lǐng)域管理的職能必須運用于所有的組織其結(jié)果是(我們)從不斷改進的管理中獲益匪淺圖表：對管理的廣泛需要所有的組織規(guī)模所有組織領(lǐng)域制造—營銷—人力資源—財務(wù)—信息系統(tǒng)等所有的組織類型對管理的需要所有的組織層次小大盈利非盈利底層高層為何研究管理?(cont.)工作中的現(xiàn)實絕大多數(shù)人都某種程度地負有管理責任絕大多數(shù)人都為某一管理者工作管理是一種艱苦的工作必須與性格迥異的人打交道必須鼓勵員工以面對不確定性管理者可以得到的回報創(chuàng)造一種環(huán)境使他人最好地完成工作提供創(chuàng)造性思考的時機幫助他人尋找工作的意義，獲得成就感與多種多樣的人相遇并與他們一道工作學習和研究企業(yè)管理學的重要性管理的重要性決定了學習、研究企業(yè)管理學的必要性。學習、研究企業(yè)管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。學習、研究企業(yè)管理學是未來的需要。要結(jié)合實際，隨機制宜地學習與運用計劃組織領(lǐng)導控制創(chuàng)新

管理的職能2方案是管理的首要職能組織工作包括分工、構(gòu)建部門、確定層次等級和協(xié)調(diào)等活動領(lǐng)導職能是管理者依據(jù)組織所賦予的影響力去指揮、命令、引導和鼓勵下屬，進行有效溝通和協(xié)調(diào)，從而有效實現(xiàn)組織目標的行為。控制工作是衡量組織成員的工作績效，發(fā)現(xiàn)偏差，采取矯正措施創(chuàng)新工作是指適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，打破系統(tǒng)原有平衡，創(chuàng)造系統(tǒng)新的目標、結(jié)構(gòu)和功能狀態(tài)，以實現(xiàn)新的系統(tǒng)平衡的活動點擊添加標題管理的二重性管理的科學性與藝術(shù)性添加標題自然屬性社會屬性管理的科學性管理的藝術(shù)性

管理的屬性3管理的自然屬性表達在兩個方面：一是管理是社會勞動過程的一般要求。管理是社會化生產(chǎn)得以順利進行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系。二是管理在社會勞動過程中具有特殊的作用，只有管理才能把生產(chǎn)過程中各種要素得以組合和發(fā)揮作用，這也與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度沒有直接聯(lián)系。管理的社會屬性表達在管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下和一定的社會關(guān)系中進行。管理具有維護和穩(wěn)固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。管理的社會屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度緊密相聯(lián)系。

田忌賽馬齊國使者到大梁來，孫臏以刑徒的身份秘密拜見，用言辭打動齊國使者。齊國使者覺得此人不同凡響，就偷偷地用車把他載回齊國。齊國將軍田忌非常賞識他，并且待如上賓。田忌經(jīng)常與齊國諸公子賽馬，設(shè)重金賭注。孫臏發(fā)現(xiàn)他們的馬腳力都差不多，可分為上、中、下三等。于是孫臏對田忌說：“您只管下大賭注，我能讓您取勝。〞田忌相信并容許了他，與齊王和諸公子用千金來賭注。比賽即將開始，孫臏說：“現(xiàn)在用您的下等馬對付他們的上等馬，拿您的上等馬對付他們的中等馬，拿您的中等馬對付他們的下等馬。〞三場比賽完后，田忌一場不勝而兩場勝，最終贏得齊王的千金賭注。于是田忌把孫臏推薦給齊威王。齊威王向他請教兵法后，就拜為師。

【啟示】田忌賽馬的故事出自《史記》卷六十五：《孫子吳起列傳第五》，是中國歷史上有名的揭示如何善用自己的長處去對付對手的短處，從而在競技中獲勝的事例。從中我們也能體會到管理的科學性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理的過程方案與決策組織與人事領(lǐng)導與鼓勵控制與評估到達組織預期目標

管理的對象4管理的對象時間信息關(guān)系資源技術(shù)資源人財社會信用物管理故事“黃金臺招賢”

《戰(zhàn)國策·燕策一》記載：燕國國君燕昭王在公元前３１１———前２７９年一心想招攬人才，而更多的人認為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國安邦的英才，整天悶悶不樂的。后來有個智者郭隗給燕昭王講述了一個故事，某國君愿意出千兩黃金去購買千里馬，然而時間過去了３年，始終沒有買到。又過去了３個月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當國君派手下帶著大量黃金去購買千里馬的時候，馬已經(jīng)死了?？杀慌沙鋈ベI馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。國君生氣地說：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢弄一匹死馬來呢？國君的手下說：“你舍得花五百兩黃金買死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動必然會引來天下人為你提供活馬?！惫?，沒過幾天，就有人送來了三匹千里馬。郭隗又說：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開始，像我郭隗這種才疏學淺的人都能被國君采用，那些比我本事更強的人，必然會聞風千里迢迢趕來。”燕昭王采納了郭隗的建議，拜郭隗為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。投奔而來的有魏國的軍事家樂毅，有齊國的陰陽家鄒衍，還有趙國的游說家劇辛等等。落后的燕國一下子便人才濟濟了。從此以后，一個內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國，逐漸成為一個富裕興旺的強國。接著，燕昭王又興兵報仇，將齊國打得只剩下兩個小城。?！締⑹尽?/p>

管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領(lǐng)導者應(yīng)善于識別和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰(zhàn)無不勝。·

管理與環(huán)境5〔一〕環(huán)境研究的必要性環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然對組織的活動起制約作用。管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了時機，也構(gòu)成了威脅。

管理與環(huán)境5管理的外部環(huán)境B文化教育環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境自然地理環(huán)境政治環(huán)境科學技術(shù)環(huán)境AFEDCG競爭環(huán)境

管理與環(huán)境5管理的內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部資源環(huán)境內(nèi)部文化環(huán)境內(nèi)部綜合環(huán)境組成

管理與環(huán)境5〔四〕管理與環(huán)境的關(guān)系管理活動離不開內(nèi)外部環(huán)境的制約，同時管理對組織環(huán)境也有一定的反作用。一方面管理的方案決策都是建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境的認知把握和預測的根底上的，另一方面管理的各項職能的相互作用又能夠使得組織快速適應(yīng)環(huán)境并在一定程度上改變環(huán)境。

學習任務(wù)二如何做管理者LOGO和公司名任務(wù)導入蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔的。但在前一段時間，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。蔣華遇到了什么問題？如何解決這種問題？

管理者的概念1

任何組織內(nèi)的工作都可以分為兩類操作者是直接從事某項工作或任務(wù)，不具監(jiān)督其他人工作的職責的組織成員。管理者是擁有組織的制度權(quán)力，并以這些權(quán)力為根底對他人活動行使管理職能的人。管理者并不從事具體的業(yè)務(wù)。管理者的概念管理活動的主體是管理者，所有管理活動都是由管理者來組織的。所謂管理者，是指擁有組織合法權(quán)利并以這些權(quán)利為根底指揮他人活動的人。管理者與領(lǐng)導者是兩個概念。管理者是指那些擁有組織合法權(quán)利的人，而領(lǐng)導者既包括那些擁有組織合法權(quán)利的人，也包括不擁有組織權(quán)利的人，但仍對他人有影響力的人。管理者是組織任命的，而領(lǐng)導者即可任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生的。另外，管理者有明確的管理職能，而領(lǐng)導者不一定。

管理者的特征管理者擁有制度化的權(quán)力，特別是獎懲他人的權(quán)力管理者必須執(zhí)行一定的管理職能管理者的人格通常是雙重的

管理者的概念1

管理者的分類2直線管理者參謀人員綜合管理者職能管理者基層管理者中層管理者高層管理者按管理層次劃分按管理范圍與職責領(lǐng)域劃分按職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)劃分

管理者的角色3

管理者扮演著十種不同但卻高度相關(guān)的角色領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定方面企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者人際關(guān)系方面掛名首腦管理者做什么?管理職能與管理過程管理者工作中最有用的概念方案–確立目標，制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，通過方案整合與協(xié)調(diào)活動組織–決定完成什么任務(wù)？由誰去完成任務(wù)？如何分配任務(wù)到群體？誰向誰匯報？在何處作出決策？領(lǐng)導-指導并鼓勵所有有關(guān)方，處理一切有關(guān)員工行為的事項控制–監(jiān)管各項活動，確?；顒幽馨捶桨高M行管理過程管理者在方案、組織、領(lǐng)導、控制過程中所從事的一系列決策與工作管理活動通常以連續(xù)方式進行管理者的角色管理行為的具體分類人際的–涉及儀式和象征意義上的人員關(guān)系與責任信息的–接受、收集與發(fā)布信息決策的–涉及到作出選擇強調(diào)：管理者承擔的各種角色隨他們在組織中層次的變化而變化圖：明茨伯格的管理角色角色描述符合身份的活動例人際關(guān)系方面的角色頭面人物象征性領(lǐng)導:有義務(wù)履行法律或社會性質(zhì)的接待來訪者,簽署法日常事務(wù)律文書領(lǐng)導者責對下屬的鼓勵,負責員工招聘、培訓實際上從事所有與等相關(guān)事務(wù)下屬相關(guān)的活動聯(lián)絡(luò)者維護自行開展起來的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、告知收到的信息，擔任維持提供信息和幫助的信息源外部董事及其他外部活動信息傳遞的方面角色監(jiān)督者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息閱讀期刊和報告，保持個人以便透徹地了解組織和環(huán)境聯(lián)系發(fā)布者向組織成員發(fā)布來自外界和來自舉行信息交流會，用打的方下屬的信息式發(fā)布信息發(fā)言人向外界發(fā)布信息，告知有關(guān)組織的召開董事會，向媒體發(fā)布信息方案、政策、行動、結(jié)果等角色描述符合身份的活動例決策制定方面的角色企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的時機，制定戰(zhàn)略，進行制定“改善方案〞以推動變革，階段性回憶，以制定或贊同重要的決策實施新的方案混亂駕馭者當組織面臨重要的、未預計的處理組織運行中遇到危機與變動時，負責采取的的突出問題行動資源分配者負責分配和協(xié)調(diào)各種資源，方案安排，要處理有求關(guān)預算和下屬工作安排談判者代表組織進行主要談判活動參與工會合同談判經(jīng)理的十大角色人際關(guān)系決策方面經(jīng)理的正式權(quán)威和地位信息方面1、掛名首腦角色2、領(lǐng)導者角色3、聯(lián)絡(luò)者角色4、信息接受者角色5、信息傳播者角色6、發(fā)言人角色7、企業(yè)家角色8、故障排除者角色9、資源分配者角色10、談判者角色圖1.5:不同管理層次所需的技能設(shè)想技能人事技能技術(shù)技能中層管理高層管理低層管理

管理者的技能4

Textinhere人際技能概念技能管理者的技能技術(shù)技能

管理者的素質(zhì)5

管理者的素質(zhì)政治與文化素質(zhì)根本業(yè)務(wù)素質(zhì)身心素質(zhì)創(chuàng)新素質(zhì)

管理者應(yīng)如何進入角色１．角色認知管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。所謂角色認知，就是你對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。需要了解以下問題：需要做什么；職責界限是什么；組織內(nèi)部與組織外部他們和其他人存在什么關(guān)系；為實現(xiàn)卓越有效的管理他們需要什么技能。２．角色移情角色移情即當你從事這個職業(yè)的時候，你應(yīng)把對于家庭的情感，或者對自己愛人的情感，轉(zhuǎn)移到對待職業(yè)這個角色上來。管理者應(yīng)該有這個移情的過程，應(yīng)該像對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。３．行為操作需要決定生存，動機產(chǎn)生行為。在行為操作上，我們要根據(jù)動機強烈與否、需求大小與否，給自己設(shè)計一套操作行為方式，以便更好地到達目標。

相關(guān)鏈接

管理者的培養(yǎng)6

通過學習提高管理者的理論水平和技能水平通過實踐提高管理能力

從模仿到創(chuàng)造明末畫家陳洪綬從小學繪畫就不恪守死規(guī)那么。有一次，他到杭州府學去拓印李公麟所繪的七十二賢人石刻，他關(guān)起門來臨摹了十幾天，把石刻全部畫下來請別人看，并問：“畫得怎么樣？〞那人說：“畫得很像了．〞他聽了很快樂。又臨摹了十多天，再拿去給別人看，又問：“畫得怎么樣？〞別人答復說：“不像了〞。他卻更加快樂?！策@是〕因為經(jīng)過屢次臨摹，他已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的畫法：把圓的變成了方的，把整的畫成了散的，人們辯認不出來了。

【啟示】陳洪綬學畫經(jīng)歷了兩個互相聯(lián)系的階段：第一階段為模仿；第二階段為創(chuàng)造。沒有繼承便沒有發(fā)展．為了繼承前代寶貴經(jīng)驗，模仿是很必要的。但第二階段更重要，如果僅停止在模仿階段不前進，模仿得再好，也是沒有出息的。很多人辛苦學習一生，成績卻十分平庸，其原因正在于只會模仿，而缺乏創(chuàng)造。作為管理者的學習也同樣重要。

紙上談兵《史記·廉頗藺相如列傳》記載：戰(zhàn)國時趙國名將趙奢之子趙括，年輕時學兵法，談起兵事來父親也難不倒他。后來他接替廉頗為趙將，在長平之戰(zhàn)中。只知道根據(jù)兵書辦，不知道變通，結(jié)果被秦軍大敗。

【啟示】

不能空談理論而不解決實際問題。要在實踐中提高能力。

成功管理者與有效的管理者對比——盧森斯試驗7案例分析

兩類管理者的晉升：成功管理者ＰＫ有效管理者某集團公司目前有一副總裁的職位空缺，欲從集團公司的９個分廠廠長中選拔一人添補。其中一分廠的Ａ廠長呼聲最高。Ａ廠長工作勤懇，幾乎總是第一個上班最后一個離廠，細心過問廠內(nèi)的大小事情，對待下屬員工也總是和藹可親，并且這位技術(shù)出身的廠長還通過親自帶領(lǐng)實施技術(shù)改造而使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但經(jīng)過集團領(lǐng)導的研究最終選定的是二分廠的Ｂ廠長。結(jié)果一公布，便有反對意見反饋上來。反對的理由大致有三方面：一是認為Ｂ廠長不務(wù)正業(yè)，不關(guān)心本職工作，而是熱衷于“拉關(guān)系”；二是盡管二分廠的效益一直名列前茅，但這與Ｂ廠長的特殊背景有關(guān)，并非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由Ｂ廠長委派下屬完成的，效益是下屬創(chuàng)造的，因此功勞不能記在Ｂ廠長身上。

·【啟示】Ａ廠長能夠得到公司員工的支持，主要的原因一是其勤懇工作，二是對待員工和藹可親，能夠與員工建立很好的關(guān)系，其中第二個原因可能更能影響員工的支持率。反對Ｂ廠長的原因主要是因為其把更多的時間放在與上級和外部的關(guān)系經(jīng)營上，與員工的關(guān)系不如Ａ廠長。為什么呼聲甚高的Ａ廠長沒有順理成章地升任副總，而決策層看中的Ｂ廠長卻有人明確反對？這可以用盧森斯實驗來解釋。平均的、有效的和成功的管理者在各項管理活動上的時間分布管理活動平均的管理者有效的管理者成功的管理者傳統(tǒng)管理３２％１９％１３％溝通２９％４４％２８％人力資源管理２０％２６％１１％網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系１９％１１％４８％盧森斯曾經(jīng)對450多位管理者進行研究，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動：傳統(tǒng)管理〔包括決策、方案和控制〕；溝通〔包括交流例行信息和處理文書工作〕；人力資源管理〔包括鼓勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓〕；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系〔包括社交活動、政治活動和與外界交往〕。但是，不同的管理者，花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同〔如表1所示〕。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級對其滿意程度高的管理者稱為“有效的管理者〞；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者〞?！捌骄曇饬x上的管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項活動中的每一項上大約花費20％——30％的時間。而“成功的管理者〞在對各種活動的強調(diào)重點上與“有效的管理者〞那么顯著不同，事實上，他們幾乎是相反的?！俺晒Φ墓芾碚擗暿种匾暰W(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近一半時間〔48％〕來維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；而“有效的管理者〞那么將大局部時間〔合計達70％〕用在溝通和人力資源管理上，其用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的時間僅為11％，不到“成功的管理者〞的1／4.盧森斯根據(jù)以上的調(diào)查研究得出了如下結(jié)論：〔1〕對于“成功的管理者〞而言，維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對奉獻最大；從事人力資源管理活動的相對奉獻最小?！?〕對“有效的管理者〞而言，溝通的相對奉獻最大；維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的奉獻最小?！?〕社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。表1平均的、有效的和成功的管理者在各項管理活動上的時間分布盧森斯從實證角度證明了前面案例所述情形的普遍存在，其中A廠長就是“有效的管理者〞的典型代表，而B廠長那么是“成功的管理者〞的典型代表。盧森斯的研究不僅向我們揭示了“有效的管理者〞往往不是“成功的管理者〞的現(xiàn)實，同時也歸納出“成功的管理者〞與“有效的管理者〞所表達出的不同行為特征，可以說，正是“成功的管理者〞所表達出的獨特活動特征導致了其在組織內(nèi)的迅速‘晉升。但至于為什么這樣的活動特征會導致“成功的管理者〞的迅速晉升，盧森斯只提出了“政治技巧〞的作用。事實上，這也是許多人對象B廠長這樣的“成功的管理者〞所持的普遍看法。對此Pearce和Robinson在他們1989年合著的Management一書中也曾做過相關(guān)論述，他們認為：由于不同的管理位置對管理者的要求不同，并且現(xiàn)實中許多管理者的管理風格雖然各異卻都獲得了成功，所以幾乎無法預先精確地指出哪個人肯定會成功或肯定不會成功。由于缺少明確的標準，在挑選管理者時就可能出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系〞而非績效選拔的情況。這就為“政治技巧〞在晉升中發(fā)揮作用提供了可能，從而在一定程度上佐證了盧森斯的觀點。但他們同時也指出，由于管理人員知道其工作成敗主要依賴于其下屬管理人員的工作能力，因而盡管有“政治技巧〞因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時，仍主要會以被選拔者的能力為主。所以我們不能認為所有的這類晉升都是“政治技巧〞的作用，特別是在這種現(xiàn)象如此普遍存在的情況下，就更加說明必然還有更深層的原因?qū)е隆俺晒Φ墓芾碚擗曒^“有效的管理者〞有更快的晉升速度。管理者晉升問題的深層解析對于“成功的管理者〞為什么比“有效的管理者〞擁有更快的晉升速度這一問題，本文認為在兩類管理者不同行為特征的背后隱藏著更為深層的原因，具體包括以下四個方面：〔一〕管理I作的獨特性與“晉升基于績效效〞假設(shè)的失效“晉升基于績效〞的傳統(tǒng)假設(shè)實際上是認為：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那么他一定會在更高的崗位上有所成就。應(yīng)該說，如果工作責任、工作方式、工作內(nèi)容不變，那么這一假設(shè)是有其合理性的，因為此時，成績代表他的知識水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度，這些都是其未來取得成功的必備因素，如技術(shù)領(lǐng)域就具備這樣的特點。但管理工作那么不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。對高層管理者來說，其主要任務(wù)是考察環(huán)境對企業(yè)的影響，謀求對企業(yè)最有利的競爭地位以實現(xiàn)經(jīng)營目標，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)開展方向和戰(zhàn)略的決策能力；中層管理者作為上下級之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點那么主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。由于管理工作的這種獨特性，“晉升基于績效〞的假設(shè)在此失去了效力。因為，長于操作的管理者未必長于溝通；長于溝通的管理者也未必長于決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對人的素質(zhì)要求亦大相徑庭。〔二〕“成功的管理者〞在增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性方面具有重要作用在目前競爭日趨劇烈的情況下，對管理者而言，除去本身的專業(yè)能力外，對外部的敏感和關(guān)注，以及網(wǎng)羅內(nèi)外部專業(yè)人士共同推動企業(yè)開展的能力，變得更為重要，而在這方面，“成功的管理者〞較“有效的管理者〞具有更大優(yōu)勢。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者〞更為關(guān)注職責內(nèi)的事務(wù)不同，“成功的管理者〞表現(xiàn)出更強的“外向“成功的管理者〞將其近一半的時間用在了社交活動、政治活動和外界交往等活動上。而這些活動的進行無疑會使管理者獲得充分的外部情報信息，使其能夠迅速及時地了解市場上競爭對手和消費需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對環(huán)境的適應(yīng)。同時，“成功的管理者〞建立和維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的能力還使他們善于將各種專家和關(guān)鍵人物團結(jié)在自己周圍，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使“成功的管理者〞能及時獲得內(nèi)、外部信息，同時對其制定正確決策、保證決策的順利實施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時間考慮戰(zhàn)略和方向性問題，同時也可以充分發(fā)揮下屬和外部專家的潛力和智慧。因此，案例中B廠長對下屬的授權(quán)，非但不是一種無能的表現(xiàn)，相反正是其高層領(lǐng)導素質(zhì)的表達。可以說，正是日益劇烈的競爭環(huán)境使得像B廣長這樣的在增加企業(yè)適應(yīng)性方面有重要作用的“成功的管理者〞有了更多的晉升時機?！踩场俺晒Φ墓芾碚擗暷芰退刭|(zhì)的稀缺性“成功的管理者〞的稀缺性是由“成功的管理者〞能力和素質(zhì)的稀缺性決定的。一種能力或素質(zhì)的稀缺性與該能力或素質(zhì)的可復制性呈負相關(guān)關(guān)系?，F(xiàn)實中，有些能力或素質(zhì)易于通過培訓傳授獲得，那么這種能力或素質(zhì)就是易于復制的，因此其就是非稀缺的，因為其可以通過教授來擴大數(shù)量，溝通及人力資源管理能力就屬于這一類型；但也有些能力或素質(zhì)是難以通過培訓傳授的，這種能力或素質(zhì)與某個人緊密相聯(lián)，無法或難以復制，因而表達出稀缺的特性，建立和維護網(wǎng)絡(luò)的能力和素質(zhì)就屬于這種類型，這種能力的形成通常與能力所有者的個性和特殊背景密切相關(guān)，而這些是無法〔至少是在短期內(nèi)〕通過教授形成的。因此，對于企業(yè)而言，“威功的管理者〞較“有效的管理者〞更為稀缺。而眾所周知：人力資源的價值除決定于自身能力外，供求關(guān)系也是一項重要決定因素，“成功的管理者〞的稀缺性，使其擁有更高的人力資本價格。而“晉升〞作為一種特殊而有效的報酬方式，也是企業(yè)獎勵和留住“成功的管理者〞的手段之一。因此，從稀缺性這一角度，也可解釋為什么“成功的管理者〞較“有效的管理者〞有更多的晉升時機?！菜摹场俺晒Φ墓芾碚擗暦瞰I的無形性從上面的分析中可以看出，“成功的管理者〞與“有效的管理者〞對企業(yè)的奉獻形式是不同的。“有效的管理者〞的奉獻主要表達在溝通和人力資源管理方面，并且其活動主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，因此這些奉獻能夠通過交流例行信息和處理文書工作的數(shù)量，以及鼓勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓的數(shù)量來衡量，且是“有目共睹〞的。而“成功的管理者〞的奉獻那么主要表達在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護方面，這一奉獻那么是無形的，無法以數(shù)量衡量，其價值的表達通常也需要較長的時間，并且其活動常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被覺察。事實上，由于這種無形奉獻通常難以考核，企業(yè)往往低估“成功的管理者〞的奉獻。例如，案例中的B廠長在建立和維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面的工作就不僅沒有得到認可，甚至還被視為“不務(wù)正業(yè)〞和“偷懶〞，而實際上，二分廠的效益能夠始終名列前茅與B廠長善于“拉關(guān)系〞是密不可分的。因此，認為“成功的管理者〞只會玩弄“政治技巧〞，沒有真才實干，常常是一種誤解。實際上，這通常是由于沒有對“成功的管理者〞的無形奉獻進行有效評估所導致的一種評價偏差。對企業(yè)人力資源管理的幾點啟示管理界的一項共識是：企業(yè)80％的績效取決于占職工總數(shù)20％的管理者，足見管理者對企業(yè)績效的影響之大。而管理者的晉升制度，對于調(diào)動管理者的積極性，保證管理活動的順利進行那么具有重要意義。鑒于此，在上述分析論述的根底上，本文對企業(yè)的人力資源管理有如下建議：〔一〕幫助“成功的管理者〞消除偏見，促進管理活動的開展。由于“成功的管理者〞的績效常常是無形的，不易評估，所以，當其被晉升時，人們常常無視他身上這些無形價值的存在，而冠之以“*〞的惡名，并因此遭到員工及其他管理人員的抵抗和不配合，導致其工作難以正常開展，最終影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利運行，案例中B廠長遇到的就是這種情形。通過上述分析可以看出：“成功的管理者〞具有更快的晉升速度，是有其深層原因和客觀需要的。因此企業(yè)高層領(lǐng)導應(yīng)積極采取措施，幫助消除對“成功的管理者〞的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業(yè)宜大力營造氣氛，使員工認識到“成功的管理者〞的特殊價值，幫助其盡快建立威信，以促進企業(yè)管理活動的有效開展?！捕惩晟瓶冃гu價體系,加強對無形績效的評估。通過上面的論述我們已經(jīng)認識到，對“成功的管理者〞的偏見和誤解在很大程度上是由不完善的績效評價體系造成的。正是由于企業(yè)缺乏對無形績效的科學有效的評價系統(tǒng)，才使得“成功的管理者〞的績效不能及時充分地表達出來。其結(jié)果不僅損害了企業(yè)績效評價的公平性，同時也為管理活動的順利開展設(shè)置了障礙、增加了組織內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。因此，企業(yè)必須改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意的程度來評價管理者的現(xiàn)狀，加強對無形績效的評估，不斷完善績效評價體系?！踩臣訌姽芾砼嘤枺朔瓣P(guān)系晉升〞在不能完全杜絕“權(quán)術(shù)〞在管理者晉升中的作用時，對已經(jīng)晉升的管理者進行培訓意義就更為重大。培訓包括理論上的培訓和實踐上的培訓。在管理者被晉升上來后，上級管理人員應(yīng)逐步下放權(quán)力，以免新晉升人員不能勝任而對企業(yè)經(jīng)營造成不利影響；但同時也不能不放權(quán)，因為這將無法到達培養(yǎng)鍛煉新晉升人員的目的。另外，當下級管理者出現(xiàn)失誤和過錯并給企業(yè)造成損失時，應(yīng)追究其直接上級的責任，以此催促上級管理者在選拔下級管理者時“任人惟賢〞，盡量減少和克服“關(guān)系晉升〞的發(fā)生?！菜摹硴P長避短，合理運用兩類管理者?！俺晒Φ墓芾碚擗暃Q定企業(yè)的效果，因為這類管理者在確定企業(yè)的開展方向和開展戰(zhàn)略方面具有重要作用；而“有效的管理者〞決定了企業(yè)的效率，因為他們的工作可以確保組織高效率地實現(xiàn)目標。而只有同時實現(xiàn)了效率和效果的企業(yè)才是成功的企業(yè)。案例：升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作二十多年的情況。在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當?shù)难b配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已根本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔任這一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投人生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做準備。而且，在，新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)問題，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未到達這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔憂!思考：

1．你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化?應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化?2．你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3．如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效?案例分析答案參考：主要從高層管理者、中層管理者、基層管理者的職能入手分析。實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任加重了。要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力這三項根本技能，要扮演好聯(lián)絡(luò)官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。

學習任務(wù)三認知企業(yè)管理LOGO和公司名任務(wù)導入升任公司總裁后的思考

郭寧最近被所在的生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導工作。

在他當助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已根本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未到達這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣?他不免為此而擔憂!

分析問題：1.郭寧擔任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個職務(wù)，其管理職責各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結(jié)合基層、中層、高層管理者的具體任務(wù)進行分析。2.你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3.如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?一、企業(yè)的概念〔一〕企業(yè)的概念企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通和其他效勞活動，以產(chǎn)品或效勞滿足社會需要并獲取盈利為目的，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我開展，具有法人資格的獨立的經(jīng)濟組織。

特征:特性:社會主義企業(yè)是以“公有制〞為根底共性:企業(yè)的一般特征1.企業(yè)必須要有一定的組織機構(gòu)，有自己的名稱、辦公和經(jīng)營場所、組織章程等要素。

2.企業(yè)應(yīng)自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，具有法人資格。

3.企業(yè)是一個贏利性經(jīng)濟組織。(二〕企業(yè)應(yīng)具備的條件(一般特征)

法人是指具有一定的組織機構(gòu)和獨立財產(chǎn)，能以自己的名義享有民事權(quán)利和承擔民事義務(wù)，依照法定程序成的組織。法人不是自然人、是組織.我國把法人分為四類：企業(yè)法人、機關(guān)法人應(yīng)具備如下條件：法人、事業(yè)單位法人、社會團體法人。法人應(yīng)具備如下條件：1〕依法定程序設(shè)立，在國家政府有關(guān)部門注冊登記.2〕有專門的名稱、固定工作地點和組織章程.3〕有一定的組織機構(gòu)、獨立支配的財產(chǎn).4〕自主經(jīng)營、獨立核算.5〕獨立承擔民事責任〔經(jīng)濟爭議的仲裁和訴訟〕關(guān)于企業(yè)法人：系統(tǒng)圖表1.企業(yè)系統(tǒng)運行過程：組織是一個開放系統(tǒng)轉(zhuǎn)換員工活動管理活動技術(shù)與運營方法輸出輸入原材料人力資源資本技術(shù)信息產(chǎn)品與服務(wù)財務(wù)結(jié)果信息人事結(jié)果環(huán)境環(huán)境反響問題：判別以下組織是否企業(yè)？

保險公司

銀行

學校

集團公司總經(jīng)理辦公室

工商行政管理局

國家進出口商品檢驗局

中華慈善總會

學生會思考:

工廠與企業(yè)的關(guān)系?二、企業(yè)的目標和責任所謂企業(yè)的目標，是企業(yè)在一定時期內(nèi)要到達的目的和要求。一般用概括的語言或數(shù)量指標加以表示。企業(yè)目標可以定性描述，也可以定量描述。定性描述－－說明目標的性質(zhì)與范圍;定量描述－－說明目標的數(shù)量標準目標體系：企業(yè)目標往往是一個目標體系，可分為主要目標和次要目標，長期目標和短期目標，總體目標和局部目標。目標分類：對社會奉獻目標、市場目標、利益與開展目標、本錢目標、技術(shù)能力目標、人員培訓目標等方面。目標具體表現(xiàn)：產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、固定資產(chǎn)規(guī)模、市場占有率、利潤額、上繳稅金和福利基金等。企業(yè)責任〔一〕企業(yè)責任的概念企業(yè)責任是指企業(yè)在爭取自身的生存開展的過程中，面對社會的需要和各種社會問題，為維護國家、社會和人類的利益，所應(yīng)該履行的義務(wù)。企業(yè)作為一個商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，它的義務(wù)就是為社會經(jīng)濟的開展提供各種所需要的商品和勞務(wù)?！捕称髽I(yè)責任的內(nèi)容1．企業(yè)對員工的責任。2．企業(yè)對社區(qū)的責任。3．企業(yè)對生態(tài)環(huán)境的責任。4．企業(yè)對國家的責任。企業(yè)的使命指企業(yè)的最終目的：滿足社會需要、顧客滿意追求最大的利潤；一種觀點認為：在自由競爭的市場體系下，企業(yè)追求私利極大化的過程會導致社會公利極大化的結(jié)果。社會問題應(yīng)該由政府和社會本身來解決。另一種觀點認為：企業(yè)應(yīng)該具有社會責任感，這對企業(yè)本身有好處。大規(guī)模裁員——高失業(yè)率——購置力下降——企業(yè)市場萎縮。環(huán)境保護問題、公眾形象等企業(yè)的使命〔續(xù)〕沒有一個明確的使命，就沒有指導戰(zhàn)略形成的方向。盈利或利潤是應(yīng)該直接作為目的來追求，還是當成一種過程產(chǎn)物來看待。只追求利潤，易產(chǎn)生短期行為，影響戰(zhàn)略目標的穩(wěn)定；把眼光放在效勞對象身上，更多的關(guān)注長遠的社會、市場、顧客利益，利潤作為效勞過程的產(chǎn)物自然會有，而無需你刻意追逐。世界上一些著名的企業(yè)都有專門的使命書。三、企業(yè)的組織形式按財產(chǎn)的組織形式和承擔的法律責任分：獨資企業(yè)合伙制企業(yè)股份合作制企業(yè)公司企業(yè)企業(yè)集團獨資企業(yè)獨資制或稱單一業(yè)主制，是歷史上最早出現(xiàn)的企業(yè)制度形式。是最傳統(tǒng)、最簡單的企業(yè)形式，一個產(chǎn)權(quán)所有者?！捌髽I(yè)財產(chǎn)=個人財產(chǎn)〞在法律上為自然人企業(yè)。通常業(yè)主直接經(jīng)營，對經(jīng)營有絕對權(quán)威，業(yè)主享有全部經(jīng)營所得，獨立承擔企業(yè)風險，對債務(wù)有完全清償責任。優(yōu)點：規(guī)模較小，經(jīng)營方式比較靈活，決策迅速及時，制約因素較少，業(yè)主能夠獨享利潤，企業(yè)保密性強。缺點：自然人對企業(yè)的影響大，企業(yè)沒有獨立的生命。獨資企業(yè)至今仍普遍存在，而且在數(shù)量上占大多數(shù)。適用于零售商業(yè)、效勞業(yè)、家庭農(nóng)場、開業(yè)律師、個人診所等。獨資企業(yè)自然人出資承擔無限連帶責任規(guī)模小,風險大經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)集一身經(jīng)營靈活合伙制企業(yè)出資創(chuàng)辦人〔即合伙人〕為兩人以上，基于合伙合同建立。“企業(yè)財產(chǎn)=個人財產(chǎn)〞。在法律上為自然人企業(yè)。企業(yè)的財產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營積累的財產(chǎn)，歸合伙人共同所有。合伙人對企業(yè)債務(wù)負連帶無限清償責任。優(yōu)點：擴大了資本來源和信用能力，提高了決策能力，增加了企業(yè)開展的可能性。缺點：多頭領(lǐng)導、重大決策上的延誤；合伙人有一人退出或參加都會引起企業(yè)的解散和重組，企業(yè)存續(xù)相對不穩(wěn)定。企業(yè)規(guī)模仍存在局限合伙企業(yè)占全部企業(yè)的比重小。適合于資本規(guī)模較小，管理不復雜，經(jīng)營者對經(jīng)營影響較大，個人信譽因素相當重要的企業(yè)。合伙制企業(yè)兩個或兩個以上出資人共擔風險,承擔無限連帶責任減少決策風險經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)集一身規(guī)模較大例:律師事務(wù)所;會計事務(wù)所屬此類企業(yè).

在中國實際是有限責任公司.沒承擔無限責任.

美國有一公司罰款5億美元股份合作制企業(yè)股份合作制企業(yè)是指企業(yè)全部資本劃分為等額股份，主要由員工股份構(gòu)成，員工股東共同勞動、民主管理、利益共享、風險共擔，依法設(shè)立的法人經(jīng)濟組織。股份合作制企業(yè)的法律特征是

勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合相結(jié)合按勞分配與按資分配相結(jié)合

入股自愿，允許退股；公司企業(yè)有限責任公司股份無限公司兩合公司公司企業(yè)公司是由兩個以上的出資者組建，能夠獨立享有民事權(quán)利，承擔民事責任的以營利為目的的經(jīng)濟組織。公司制是企業(yè)開展的高級形式。公司企業(yè)具有以下特征：1〕公司是法人。2〕公司實現(xiàn)了股東最終財產(chǎn)所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的別離。3〕公司法人財產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性和連續(xù)性。4〕公司實行有限責任制度。我國目前公司的組織形式主要是：有限責任公司、股份。有限責任公司是由較少數(shù)股東(一般2-50,新公司法有一人公司)共同出資,經(jīng)過一定法律程序取得法人資格的獨立的經(jīng)濟主體.每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任,公司以全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人.有限責任公司

特點：1、不對外公開發(fā)行股票；

2、股東出資不要求等額可以協(xié)商確定；

3、股東的股權(quán)證書不可以自由流通；

4、風險低于無限責任公司；

5、股東人數(shù)設(shè)上下限；股東人數(shù)少

6、注冊資本底

7、經(jīng)營相對保密優(yōu)點：設(shè)立程序簡單；機構(gòu)設(shè)置靈活；缺點：不可以公開發(fā)行股票，籌資規(guī)模小看新公司法(附頁)案例：中國有限責任公司承擔無限責任杭州某公司。股份：注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票〔或股權(quán)證〕籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔有限責任的企業(yè)法人。股份：特點：獨立法人；股東人數(shù)有最低限制；人數(shù)眾多.每股股份金額相等；(等額股份)注冊資本高股票可以上市公開自由轉(zhuǎn)讓；股東承擔有限責任；公司帳目必須公開；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離；股份具有以下特征：1、公司的最低資本總額為1000萬元，全部資本分為等額股份。2、股東人數(shù)不得低于5人，無最高限額。3、可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門批準，股票可以在證券交易所上市。4、上市公司股本總額不得少于5000萬元，開業(yè)時間3年以上，并在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開其財務(wù)狀況和經(jīng)營情況。5、股東的流動性比較大。6、股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。股份有限責任公司(續(xù))優(yōu)點：股東風險低；

籌資能力強，增強市場上的競爭力；

股票易于轉(zhuǎn)讓，資本流動性高；

對經(jīng)理人員形成強大壓力，鞭策他們；缺點：1、設(shè)立及歇業(yè)程序復雜；

2、公司狀況要公開，保密性差；

3、股東僅關(guān)心從股票升值中獲利，而不關(guān)心企業(yè)的長遠開展；

4、經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的別離，產(chǎn)生了一系列委托——代理關(guān)系問題；股份與有限責任公司的主要區(qū)別：1〕股東人數(shù)的限制不同。有限責任公司股東人數(shù)少，股份股東人數(shù)眾多。2)有限責任公司股本無需劃分等額股份。而股份那么需要。3〕有限責任公司不發(fā)行股票，股份轉(zhuǎn)讓受限。股份發(fā)行股票，自由轉(zhuǎn)讓股票。4〕資本金最低限額不同。有限責任公司注冊資本低，股份注冊資本高。5〕審批程序不同。有限責任公司實行注冊登記制度，只要符合條件，就可到工商管理部門登記、成立；股份實行行政審批制度，它的成立必須先得到省級以上人民政府的批準，然后再到省級工商管理部門登記。6〕有限責任公司經(jīng)營保密無需公開。股份經(jīng)營公開透明。財務(wù)報表需注冊會計師審計通過才行。公司制的優(yōu)點:

公司制企業(yè)是商品經(jīng)濟開展和現(xiàn)代化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，是適合于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一種企業(yè)組織形式。

1〕資本社會化使眾多分散的、數(shù)量有限的資產(chǎn)所有者通過股份企業(yè)的財產(chǎn)組合機制實現(xiàn)資本聯(lián)合，進行規(guī)?；a(chǎn)；

2〕有限責任解除了投資者的后顧之憂，鼓勵和刺激了投資的欲望和積極性；

3〕資本所有者在一定條件下可以將自己擁有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去，較方便地轉(zhuǎn)移所有權(quán)；

4〕企業(yè)管理制度化、科學化，管理效率高，企業(yè)壽命長。無限責任公司無限責任公司：由兩個或兩個以上股東組成，股東對公司的債務(wù)承擔連帶無限清償責任的公司。特點：人合公司而非資合公司；公司盈余的分派分為兩個局部；是否具有法人地位，各國規(guī)定不一；高風險，籌資能力有限；兩合公司與無限公司混合形式股東與無限公司股東企業(yè)集團是一種在經(jīng)濟聯(lián)合根底上建立的密切聯(lián)系的企業(yè)群體組織.練習甲、乙二人各出資100萬元聯(lián)合經(jīng)營一企業(yè)，因經(jīng)營不善而倒閉，負債400萬元，法院判兩個出資者均負有200萬元的嘗債責任，該企業(yè)的性質(zhì)屬于〔〕A.股份有限制B.有限責任制C.合伙制D.全民所有制對所參觀公司的根本內(nèi)涵理解不正確的選項是〔〕A.公司是企業(yè)的一種重要形式B.公司是具備法人資格的企業(yè)C.公司是由投資者直接經(jīng)營的D.公司是依照國家法律設(shè)立的四、現(xiàn)代企業(yè)的含義及根本特征現(xiàn)代企業(yè)就是在市場經(jīng)濟中代表企業(yè)組織的先進形式和未來開展主流趨勢的企業(yè)組織形式。公司制是現(xiàn)代企業(yè)的組要組織形式?，F(xiàn)代企業(yè)的顯著特征表達在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離、擁有現(xiàn)代