楊旭：市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌建設(shè)

小洋人集團(tuán)渠道建設(shè)與營(yíng)銷托管光明集團(tuán)品牌運(yùn)營(yíng)與新品上市

隆力奇集團(tuán)渠道建設(shè)與營(yíng)銷托管奇正藏藥品牌戰(zhàn)略與新品上市

百亞集團(tuán)嬰童事業(yè)部營(yíng)銷托管江中藥業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)建

呼倫貝爾農(nóng)墾集團(tuán)品牌定位規(guī)劃恒順醋業(yè)品牌戰(zhàn)略與營(yíng)銷托管

珀萊雅集團(tuán)品牌定位與營(yíng)銷策劃雙塔食品品牌戰(zhàn)略與營(yíng)銷托管

拉芳集團(tuán)品牌定位與營(yíng)銷策劃晨光生物產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷托管

金鹿、洋河、達(dá)能、寶潔、潮宏基珠寶品牌定位與推廣

幫寶適、汰漬、碧浪、飄柔、 ……品牌管理與營(yíng)銷戰(zhàn)略的部分案例楊旭不要忽視本應(yīng)重視的常識(shí)不要說(shuō)不可能長(zhǎng)期來(lái)看，消費(fèi)品行業(yè)是一個(gè)很“性感”的行業(yè)猜一猜，在美國(guó)股市，過(guò)去五十年成長(zhǎng)性最好的股票，屬于什么行業(yè)？消費(fèi)品行業(yè)和醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)：可口可樂(lè)、寶潔、百事、吉列……消費(fèi)品行業(yè)和工業(yè)制造行業(yè)之間緊密的聯(lián)系賺大錢的機(jī)會(huì)：用營(yíng)銷做平臺(tái)，盤活資產(chǎn)，行業(yè)并購(gòu)，又如何？閑置的老字號(hào)，不值錢的資產(chǎn)，高市盈率的上市公司，嚴(yán)重浪費(fèi)的重復(fù)建設(shè)萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)承德露露有什么意味？8營(yíng)銷平臺(tái)，可以將好產(chǎn)品和好品牌的價(jià)值變現(xiàn)；如中順潔柔品牌I品牌II品牌III品牌N……中國(guó)市場(chǎng)，東南亞市場(chǎng)，乃至全球市場(chǎng)龐大的現(xiàn)金流（寶潔靠什么掙錢？）今天，咱們介紹實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)賺小錢的機(jī)會(huì)：把營(yíng)銷從死做活，推動(dòng)成長(zhǎng)性，如何？一大批快消品上市公司缺乏成長(zhǎng)性：洽洽、南方食品、黑牛股份……某調(diào)味品公司的股價(jià)表現(xiàn)：三年，四倍。9營(yíng)銷，理論簡(jiǎn)單，實(shí)踐中拿捏分寸顯真功夫無(wú)論你的企業(yè)是B2B還是B2C，是工業(yè)品還是消費(fèi)品，都離不開(kāi)營(yíng)銷命題。發(fā)展：企業(yè)從小做到大，面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和營(yíng)銷模式是不同的。節(jié)奏：盲目追求升級(jí)很危險(xiǎn)，適合的才好，拿捏分寸方顯水平。風(fēng)險(xiǎn)控制：營(yíng)銷創(chuàng)新孕育著無(wú)限機(jī)遇，同時(shí)也承擔(dān)著巨大風(fēng)險(xiǎn)。1011怎樣的營(yíng)銷能掙到錢成功的創(chuàng)業(yè)者憑直覺(jué)找到第一桶金的機(jī)會(huì)。第二桶呢？企業(yè)是不是還停留在“找個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)”12怎樣的營(yíng)銷HOLD住人營(yíng)銷如打仗，嗷嗷叫的隊(duì)伍是關(guān)鍵。你的組織給力么？企業(yè)是不是還停留在“多幾個(gè)經(jīng)銷商”13怎樣的營(yíng)銷能基業(yè)長(zhǎng)青吃飯為了活著，活著不只為了吃飯。營(yíng)銷如何具備未來(lái)意義？企業(yè)是不是還停留在“放廣告做促銷”目錄14市場(chǎng)營(yíng)銷，從產(chǎn)能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向營(yíng)——定位：從產(chǎn)品到方案到服務(wù)體系銷——組織：從推銷到渠道到生態(tài)體系品牌建設(shè)——贏得心智資源，贏得明天創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型——企業(yè)的發(fā)展新模式市場(chǎng)營(yíng)銷——從產(chǎn)能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生深刻變化：從供不應(yīng)求，轉(zhuǎn)變成為結(jié)構(gòu)化的供過(guò)于求。你的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？ ——價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，人有我廉 ——技術(shù)革新，人無(wú)我有 ——圍繞用戶需求建設(shè)系統(tǒng)服務(wù)能力企業(yè)的唯一使命，就是創(chuàng)造并且滿足需求 ——彼得·德魯克15距離最終用戶需求越近，話語(yǔ)權(quán)越強(qiáng)16長(zhǎng)虹的崛起長(zhǎng)虹浮浮沉沉，令人感慨萬(wàn)千。17發(fā)展的難題一個(gè)老軍工企業(yè)的改革和探索發(fā)展之路。長(zhǎng)虹的家底兒：雷達(dá)接收機(jī)的技術(shù)底子和相應(yīng)的技術(shù)工人作為軍工企業(yè)，在銀行良好的信譽(yù)關(guān)系與當(dāng)?shù)卣己玫男湃侮P(guān)系長(zhǎng)虹的艱難：缺乏：現(xiàn)代化生產(chǎn)能力缺乏：原材料缺乏：流動(dòng)資金缺乏：市場(chǎng)、渠道網(wǎng)絡(luò)缺乏：盈利模式（老軍工企業(yè)，企業(yè)負(fù)擔(dān)重，運(yùn)營(yíng)成本高）如果是你，你打算如何突圍？基本思路是什么？18東方不敗，長(zhǎng)虹電器“∞”模式——長(zhǎng)虹首創(chuàng)19長(zhǎng)虹原材料、顯像管二級(jí)市場(chǎng)炒股建設(shè)銀行鄭百文長(zhǎng)虹成功在何處？媒介對(duì)長(zhǎng)虹的評(píng)價(jià)：長(zhǎng)虹與鄭百文的聯(lián)盟,可以說(shuō)是一種創(chuàng)舉,使長(zhǎng)虹產(chǎn)品順利地進(jìn)入“流通領(lǐng)域”,一夜走紅,銷售量迅速飚升。1997年,長(zhǎng)虹彩電實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量660萬(wàn)臺(tái),其中鄭百文為長(zhǎng)虹銷售了200多萬(wàn)臺(tái)彩電。那時(shí),全國(guó)市場(chǎng)容量估計(jì)在1800萬(wàn)臺(tái)至2100萬(wàn)臺(tái)之間,長(zhǎng)虹的市場(chǎng)份額估計(jì)達(dá)到30%,遙遙領(lǐng)先于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康佳、TCL和創(chuàng)維。長(zhǎng)虹1997年的總銷量是這三家對(duì)手的總和。

長(zhǎng)虹從此確立雄心,打算一舉拿下彩電50%的市場(chǎng)份額,然后攜帶著品牌和自有資金的優(yōu)勢(shì),進(jìn)軍空調(diào)或白色家電領(lǐng)域,統(tǒng)合黑白兩大家電,最終完成一統(tǒng)天下的大業(yè)。1998年,長(zhǎng)虹的年產(chǎn)銷計(jì)劃經(jīng)過(guò)三次修訂,最終確定為1050萬(wàn)臺(tái)彩電。面對(duì)長(zhǎng)虹大規(guī)模放量,業(yè)內(nèi)一片恐慌，傳言長(zhǎng)虹要“低價(jià)沖量”,俗稱“炸壩放水”。絕大多數(shù)人確信:面對(duì)長(zhǎng)虹的進(jìn)攻,無(wú)論從哪個(gè)方面,包括技術(shù)、隊(duì)伍、質(zhì)量、品種、價(jià)格、品牌、渠道、規(guī)模和資金,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有多少勝算。那時(shí)的長(zhǎng)虹,如日中天。

討論：長(zhǎng)虹成功在何處？20TCL的險(xiǎn)境面臨“滅頂”競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)虹從此確立雄心,打算一舉拿下彩電50%的市場(chǎng)份額,然后攜帶著品牌和自有資金的優(yōu)勢(shì),進(jìn)軍空調(diào)或白色家電領(lǐng)域,統(tǒng)合黑白兩大家電,最終完成一統(tǒng)天下的大業(yè)。1998年,長(zhǎng)虹的年產(chǎn)銷計(jì)劃經(jīng)過(guò)三次修訂,最終確定為1050萬(wàn)臺(tái)彩電。面對(duì)長(zhǎng)虹大規(guī)模放量,業(yè)內(nèi)一片恐慌，傳言長(zhǎng)虹要“低價(jià)沖量”,俗稱“炸壩放水”。絕大多數(shù)人確信:面對(duì)長(zhǎng)虹的進(jìn)攻,無(wú)論從哪個(gè)方面,包括技術(shù)、隊(duì)伍、質(zhì)量、品種、價(jià)格、品牌、渠道、規(guī)模和資金,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有多少勝算。那時(shí)的長(zhǎng)虹,如日中天。

李東生來(lái)找和君咨詢做戰(zhàn)略：我是不是應(yīng)該戰(zhàn)略型退出電視制造業(yè)？你為TCL做出怎樣的決策？21東方不敗，長(zhǎng)虹電器“∞”模式——長(zhǎng)虹的可能的弱點(diǎn)在哪里？22長(zhǎng)虹原材料、顯像管二級(jí)市場(chǎng)炒股建設(shè)銀行鄭百文空間換時(shí)間；速度沖擊規(guī)模機(jī)會(huì)點(diǎn)：長(zhǎng)虹和鄭百文之間的關(guān)系并不可靠。事實(shí)上,長(zhǎng)虹和鄭百文,從結(jié)盟的第一天起,就相互勾心斗角。長(zhǎng)虹始終擔(dān)心“商家囤積居奇”,因此不得不采取持續(xù)調(diào)低價(jià)格的政策,迫使鄭百文和諸多商家快速出貨。這極大地傷害了鄭百文和大大小小經(jīng)銷商利益,使之看上去很像“長(zhǎng)虹產(chǎn)品”的搬運(yùn)工,把“長(zhǎng)虹彩電”從流通渠道的高端,搬至市場(chǎng)銷售的終端,賺取一點(diǎn)點(diǎn)辛苦錢。長(zhǎng)虹自始至終沒(méi)有認(rèn)為“持續(xù)調(diào)低價(jià)格政策”存在什么問(wèn)題,也始終沒(méi)有認(rèn)真求解。因此,1997年年底,濟(jì)南7家商場(chǎng)揚(yáng)言拒售長(zhǎng)虹彩電,并沒(méi)有引起長(zhǎng)虹的警覺(jué),沒(méi)有認(rèn)真思考“持續(xù)調(diào)價(jià)政策”,對(duì)長(zhǎng)虹的價(jià)格體系會(huì)有什么影響,對(duì)流通領(lǐng)域中伙伴的利益會(huì)有什么影響,似乎認(rèn)為這是濟(jì)南人對(duì)長(zhǎng)虹“發(fā)發(fā)牢騷”而已?？絾?wèn)：有沒(méi)有可能走進(jìn)長(zhǎng)虹和消費(fèi)者之間去？終端的力量！23聽(tīng)得見(jiàn)消費(fèi)者的聲音“長(zhǎng)耳朵”的電視機(jī)可以多賣50元。你的企業(yè)的銷售渠道，變成了我們了解消費(fèi)者心聲的渠道了嗎？還有別的“進(jìn)攻”策劃嗎？24占據(jù)終端，距離優(yōu)勢(shì)耐用消費(fèi)品消費(fèi)者在什么時(shí)候、什么因素購(gòu)買電視機(jī)？消費(fèi)者會(huì)因?yàn)殡娨暀C(jī)大幅降價(jià)，再次購(gòu)買電視機(jī)么？25系統(tǒng)性崩潰：根本原因是什么？倪潤(rùn)峰的成就根源是什么？長(zhǎng)虹倒下的根源是什么？26長(zhǎng)虹查封上游廠商搶回余料二級(jí)市場(chǎng)蒸發(fā)巨額資金建設(shè)銀行無(wú)法回款鄭百文破產(chǎn)系統(tǒng)性崩潰：根本原因是什么？倪潤(rùn)峰的成就根源是什么？長(zhǎng)虹倒下的根源是什么？27長(zhǎng)虹鄭百文下層1下層2下層11……TCL消費(fèi)者直營(yíng)終端體系國(guó)美的誘惑“18億訂單和5.6億每年的產(chǎn)出，我應(yīng)該怎么選擇？”28VS.一句害了很多人的“真理”“專業(yè)的人干專業(yè)的事兒”渠道扁平化的本質(zhì)是什么？國(guó)美、蘇寧為什么這么強(qiáng)勢(shì)？29長(zhǎng)虹鄭百文下層1下層2下層11……TCL消費(fèi)者國(guó)美蘇寧影響力的來(lái)源？消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈上，誰(shuí)是老大？要產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力和影響力，我首先應(yīng)該爭(zhēng)取誰(shuí)的支持？影響力的來(lái)源是什么？為什么要基于需求？30TCL消費(fèi)者國(guó)美蘇寧TCL靠近一點(diǎn)……近，再進(jìn)一點(diǎn)——商業(yè)模式的突破電子商務(wù)（淘寶、京東商城）距離消費(fèi)者更近嗎？思考：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展本質(zhì)是什么？31TCL消費(fèi)者國(guó)美蘇寧TCL京東商城淘寶淘寶、京東、攜程、去哪兒……這些企業(yè)的共同特點(diǎn)是什么？比制造產(chǎn)品的企業(yè)距離消費(fèi)者更近一點(diǎn)：東方航空和攜程的比較？去哪兒：站在攜程和目標(biāo)消費(fèi)者之間葉路春：站在去哪兒和目標(biāo)消費(fèi)者之間“秘書外包”誰(shuí)距離消費(fèi)者更近，誰(shuí)就更有價(jià)值32移動(dòng)互聯(lián)、1號(hào)店……移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，距離消費(fèi)者“零”距離。33“零”距離的終極選擇——品牌與她的心零距離，而不是跟她的肉體零距離34消費(fèi)者TCL京東商城淘寶TCL品牌距離最終用戶需求越近，話語(yǔ)權(quán)越強(qiáng)35由于結(jié)構(gòu)性供過(guò)于求，最終用戶的認(rèn)可與認(rèn)定，成為“不可再生的稀缺資源”。距離最終用戶的需求越近，企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的話語(yǔ)權(quán)越強(qiáng)，就越有課能具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹電器，基于充分理解合作各方的需求，構(gòu)建了“東方不敗”的“8字循環(huán)”模式。TCL，緊抓住長(zhǎng)虹電器忽視了最終用戶需求的一個(gè)弱點(diǎn)，“速度沖擊規(guī)模，空間換時(shí)間”。國(guó)美蘇寧，在空間上更接近最終用戶需求，從產(chǎn)業(yè)鏈角度而言相對(duì)制造商獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。淘寶京東，更進(jìn)一步服務(wù)和滿足最終用戶需求，相對(duì)于國(guó)美蘇寧更具優(yōu)勢(shì)。緊密圍繞最終用戶需求展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷的模式設(shè)計(jì)和選擇，是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終極選擇。充分利用互聯(lián)網(wǎng)，貼身服務(wù)少數(shù)派36誰(shuí)在建設(shè)品牌？請(qǐng)不假思索，在30秒鐘之內(nèi)說(shuō)出盡可能多的品牌名稱。37為什么沃爾瑪建設(shè)品牌比寶潔效率低？打造品牌，需要不僅僅洞察消費(fèi)者，而且必須為少數(shù)人服務(wù)，才可能成就。38產(chǎn)品制造渠道終端和諧？不穩(wěn)定的商業(yè)“和諧社會(huì)”生產(chǎn)商擁有品牌，但是距離目標(biāo)消費(fèi)者很遠(yuǎn)。渠道貼近消費(fèi)者，但是只能為95%的人服務(wù)。完美的和諧……完美嗎？39覆蓋半徑誰(shuí)將打破這個(gè)“完美的和諧”？INTOUCH，互聯(lián)網(wǎng)的最大特性在于大大縮短了人們溝通的距離，同時(shí)解決了商業(yè)覆蓋半徑限制。不要小看這兩點(diǎn)，這兩點(diǎn)足以顛覆現(xiàn)存的商業(yè)關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)能夠更有效地理解顧客，甚至將顧客變?yōu)閯?chuàng)造和營(yíng)銷的有機(jī)組成部分。INSIGHT，通過(guò)大量數(shù)據(jù)收集、分析乃至行為預(yù)測(cè)，偵測(cè)消費(fèi)者“潛意識(shí)行為”用于判斷產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素和消費(fèi)行為驅(qū)動(dòng)要素。大大提升了原始的消費(fèi)者定量研究的效率和能力。更進(jìn)一步，社區(qū)的“人以群分”、口碑推送和達(dá)人模式，真正實(shí)現(xiàn)了從“尋找消費(fèi)者”到“創(chuàng)造消費(fèi)者”的轉(zhuǎn)變。促使?fàn)I銷模式升級(jí)。INCEPTION，互聯(lián)網(wǎng)有強(qiáng)大的信息傳遞和消費(fèi)者教育能力。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成熟，定位功能大大提升了“Touchpoint”的利用——不但信息精準(zhǔn)性提升，而且可以處理碎片化信息和碎片化價(jià)值“變廢為寶”。最后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和信息處理技術(shù)提升，有效整合“碎片化”價(jià)值。讓營(yíng)銷從以“交易”為中心轉(zhuǎn)變成為以“關(guān)聯(lián)”為中心。這意味著品牌資產(chǎn)將比渠道效率更重要。誰(shuí)在這一場(chǎng)變革中會(huì)嶄露頭角，我們拭目以待?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)深刻地改變了關(guān)系模式，新的生意將基于新一代人際關(guān)系展開(kāi)。40充分利用互聯(lián)網(wǎng)，貼身服務(wù)少數(shù)派41互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，并非多了一種渠道，而是打破了過(guò)去兩百年的廠商競(jìng)合的平衡。怎樣應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)打破信息障礙，精準(zhǔn)定位客戶種群，進(jìn)行有針對(duì)性的服務(wù)，形成穩(wěn)固客戶關(guān)系，是每一個(gè)企業(yè)打造自身市場(chǎng)營(yíng)銷模式所必須回答的問(wèn)題。傳統(tǒng)廠商競(jìng)合形成了有趣的平衡：廠距離用戶遠(yuǎn)，但擁有強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌；商距離用戶近，但缺乏品牌聯(lián)系，廠商誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，競(jìng)合共贏。關(guān)鍵原因在于傳統(tǒng)門店的客戶覆蓋半徑有客觀的限制。互聯(lián)網(wǎng)打破了這個(gè)限制，貼近用戶和打造品牌可以同時(shí)進(jìn)行，相生互動(dòng)；廠、商，甚至外來(lái)第三方，誰(shuí)在這個(gè)過(guò)程中贏得先機(jī)，誰(shuí)講主導(dǎo)下一代市場(chǎng)營(yíng)銷強(qiáng)勢(shì)。貼身服務(wù)少數(shù)派，直接建立用戶關(guān)系；聯(lián)合意見(jiàn)領(lǐng)袖，形成緊密的社群和圈層。B2C消費(fèi)品企業(yè)都將變成娛樂(lè)公司或者教育公司；B2B工業(yè)企業(yè)都將變成咨詢公司?？紤]各方需求，創(chuàng)造營(yíng)銷模式42正虹飼料的窘境豬飼料市場(chǎng)狀態(tài)農(nóng)戶散養(yǎng)；產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有明顯技術(shù)壁壘；惡性競(jìng)爭(zhēng)/不良添加劑；分銷商擁有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，以賒銷控制農(nóng)戶。產(chǎn)品特點(diǎn)飼料質(zhì)量好一點(diǎn)，豬比較健康正常，但增重速度卻不如添加激素的劣質(zhì)飼料；配方健康點(diǎn)，無(wú)添加劑，豬肉長(zhǎng)成品質(zhì)好正規(guī)操作，成本高，售價(jià)比劣質(zhì)飼料高給我一個(gè)賣/買你的理由！做買賣就要掙錢！中間商要保證利潤(rùn)，農(nóng)戶承受力有限，不能進(jìn)價(jià)高豬吃啥都一樣！農(nóng)戶養(yǎng)豬有風(fēng)險(xiǎn)，易患病死亡，不愿意買昂貴的飼料假飼料里面有激素，豬還長(zhǎng)得更快口碑不佳，豬賣不上錢豬品種差，肉質(zhì)差，參差不棄，區(qū)域口碑不好收豬販子好豬壞豬都按壞豬價(jià)格，還常常拒絕收豬，豬體質(zhì)差，中途死亡43問(wèn)題惡性價(jià)格戰(zhàn)，分銷商（村長(zhǎng)）不進(jìn)貨，怎么賣？案例練習(xí)；重要提示1、一共有多少利益環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)的需求是什么？2、誰(shuí)是消費(fèi)者？消費(fèi)者的需求是什么？如何滿足？3、關(guān)鍵環(huán)節(jié)是哪個(gè)環(huán)節(jié)？這個(gè)環(huán)節(jié)的需求是什么？如何形成控制力？4、商業(yè)模式、盈利模式、營(yíng)銷模式是什么？利潤(rùn)來(lái)自什么環(huán)節(jié)？怎么分配？特別提示——所有需求中，跟“掙錢”沒(méi)關(guān)系的需求反而更重要！44養(yǎng)殖戶聯(lián)營(yíng)體模式對(duì)策：養(yǎng)殖戶的需求是什么？銷售模式創(chuàng)新——“聯(lián)營(yíng)體”45豬飼料“價(jià)值鏈”農(nóng)牧聯(lián)營(yíng)體是解決方案么？理想是豐滿的，現(xiàn)實(shí)是骨感的我們對(duì)“價(jià)值鏈”有控制能力嗎？我們到底忽視了誰(shuí)的需求？?jī)r(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？46關(guān)鍵環(huán)節(jié)是誰(shuí)？?jī)r(jià)值鏈的稀缺資源和稀少人口47豬飼料“需求圈”構(gòu)建商業(yè)模式，需求為本，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)落地48什么最重要？——需求誰(shuí)的需求最重要？——顧客哪種需求最重要？——與錢沒(méi)有關(guān)系的需求以需求構(gòu)建關(guān)系，建立“需求圈”在需求圈內(nèi)尋找關(guān)鍵環(huán)節(jié)——稀缺、有影響力營(yíng)銷的基礎(chǔ)——搭建“生意”模式產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)——（我們）服務(wù)終端，終端服務(wù)（顧客）考慮各方需求，創(chuàng)造營(yíng)銷模式49一個(gè)好漢三個(gè)幫，市場(chǎng)營(yíng)銷不是簡(jiǎn)單的完成交易，而是建設(shè)各得其所，共生共榮的經(jīng)營(yíng)關(guān)系。因此，進(jìn)行營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)的時(shí)候，要充分考慮利益相關(guān)方的各種需求，有效搭建協(xié)作方式，達(dá)成共贏。尤其是與錢沒(méi)有直接關(guān)系的需求，往往就是解決問(wèn)題的創(chuàng)新增長(zhǎng)點(diǎn)?？紤]利益相關(guān)方，首先應(yīng)該進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)崂怼业目蛻粲梦业漠a(chǎn)品為誰(shuí)服務(wù)？產(chǎn)業(yè)鏈條的最終用戶是誰(shuí)？促成最終用戶支付價(jià)格的價(jià)值感怎樣建立？怎樣建立有效價(jià)值傳遞？考慮利益相關(guān)方，其次應(yīng)該進(jìn)行所有影響產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)的并行環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，理解各方面需求，設(shè)計(jì)共贏模式，建立廣泛的聯(lián)合統(tǒng)一戰(zhàn)線，滿足各方訴求，實(shí)現(xiàn)“得道多助”。考慮利益相關(guān)方，最后應(yīng)該緊緊抓住稀缺資源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)與意見(jiàn)領(lǐng)袖的緊密合作?！吧狻倍?，其意雋永

帝曰：“來(lái)，禹！汝亦昌言。”禹拜曰：“都！帝，予何言？予思日孜孜?！备尢赵唬骸坝?！如何？”禹曰：“洪水滔天，浩浩懷山襄陵，下民昏墊。予乘四載，隨山刊木，暨益奏庶鮮食。予決九川距四海，浚賦治距川。暨稷播，奏庶艱食鮮食。懋遷有無(wú)化居。蒸民乃粒，萬(wàn)邦作乂。”皋陶曰：“俞！師汝昌言?！痹谖覈?guó)最古老的商業(yè)著作《列殖傳》中記載了“生意”二字，1300多年前的中國(guó)商業(yè)思想，已經(jīng)和德魯克趨同：“企業(yè)的唯一使命是創(chuàng)造和滿足客戶”。生意，讓對(duì)方的心中產(chǎn)生要站著喊出來(lái)的話。這樣的需求是根本。50貨意沿著產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式51需求為王挾天子以令諸侯所謂占據(jù)消費(fèi)者心智，在不同的行業(yè)有完全不同的表現(xiàn)。比如：資源型公司，著力于打造自己資源的背書品牌，為下游廠商提供信譽(yù)溢價(jià)空間。元件生產(chǎn)型公司，著力于讓最終顧客相信自己是“最關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，從而產(chǎn)生溢價(jià)整機(jī)生產(chǎn)型公司，著力理解顧客的應(yīng)用需求，從提供產(chǎn)品升級(jí)為提供解決方案；甚至從滿足客戶需求到滿足最終顧客需求。以贏得“客戶的客戶”打造品牌影響力。分銷渠道公司，著力于基于顧客需求提供多品類整體解決方案，以“一站式”養(yǎng)懶客戶形成足夠的“關(guān)系資產(chǎn)”“前店后廠”、即時(shí)消費(fèi)和服務(wù)類型的公司，著力于打造客戶體驗(yàn)。無(wú)形服務(wù)的體驗(yàn)價(jià)值越高，越能產(chǎn)生品牌溢價(jià)。上游資源元件加工整機(jī)生產(chǎn)分銷渠道服務(wù)體驗(yàn)英特爾微電腦中央處理器IntelInside——只有內(nèi)置英特爾處理器的電腦才是好電腦。1989年的一天，丹尼斯·卡特路過(guò)一個(gè)消費(fèi)電子商店，聽(tīng)到兩個(gè)小孩在問(wèn)老板：“我想要一個(gè)配置386SX的電腦，因?yàn)樗魳O了?！边@促成了這個(gè)劃時(shí)代的計(jì)劃。1990年8月，英特爾開(kāi)展了“IntelInside”計(jì)劃，1990年至1993年，英特爾耗資5億美元。多次重復(fù)的宣傳產(chǎn)生了大批擁護(hù)者，他們非帶有英特爾處理器的電腦不買。1991年，英特爾銷售額達(dá)到48億美元，超過(guò)摩托羅拉成為美國(guó)最大的半導(dǎo)體制造商。1992年的銷售額達(dá)到60億美元，一舉超過(guò)NEC，成為全球最大的半導(dǎo)體制造商?！癐ntelInside”計(jì)劃最大的成果不是一時(shí)的銷售收入，而是英特爾品牌。1994年，英特爾研究顯示，英特爾標(biāo)識(shí)的知名度已經(jīng)與耐克、可口可樂(lè)相當(dāng)了。2006年1月4日，英特爾全球同步宣布，徹底變革為一家擁抱最終企業(yè)應(yīng)用和消費(fèi)者生活方式的公司，而不僅僅是一家技術(shù)公司。上游資源元件加工整機(jī)生產(chǎn)分銷渠道最終顧客以令諸侯挾天子萊卡布料纖維Lycra只有含有萊卡纖維的布料，才稱得上“第二層肌膚”LYCRA?(萊卡?)纖維品牌的時(shí)尚與創(chuàng)新，代表了一種優(yōu)質(zhì)生活觀念，而今它更賦予服裝以情感，使女性在隨心舒展、性感完美的同時(shí)也感受服裝給予的貼身關(guān)愛(ài)與穿著自信。Lycra纖維，售價(jià)三倍于同類產(chǎn)品。LYCRA?(萊卡?)纖維品牌被美國(guó)時(shí)裝設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)宣布為二十一世紀(jì)最有創(chuàng)意的服裝產(chǎn)品之一。SomeClothesLoveYouBack——衣隨心，真換愛(ài)”為主題的活動(dòng)工業(yè)品牌營(yíng)銷創(chuàng)新是未來(lái)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需求。上游資源元件加工整機(jī)生產(chǎn)分銷渠道最終顧客以令諸侯挾天子美賽達(dá)，一個(gè)導(dǎo)航儀的方案設(shè)計(jì)公司美賽達(dá)——讓車友互聯(lián)拉動(dòng)導(dǎo)航儀的銷售一個(gè)既不生產(chǎn)導(dǎo)航儀產(chǎn)品，也沒(méi)有渠道掌控力的硬件方案設(shè)計(jì)公司，依靠對(duì)消費(fèi)者需求的理解，設(shè)計(jì)“車友互聯(lián)”，通過(guò)對(duì)車友服務(wù)形成了“只買美賽達(dá)設(shè)計(jì)的導(dǎo)航儀”上游資源元件加工整機(jī)生產(chǎn)分銷渠道最終顧客以令諸侯挾天子沿著產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式56“挾天子以令諸侯”，往往誰(shuí)掌握了最終用戶的意向，誰(shuí)就掌握了控制產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的話語(yǔ)權(quán)。B2B2C的模式精華就在于針對(duì)C設(shè)計(jì)的營(yíng)銷模式，將成為做B生意的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略。絕大多數(shù)上游制造企業(yè)較少關(guān)注“客戶的客戶”，成為重要發(fā)展機(jī)會(huì)。這個(gè)模式并非普適，只有有志于成為產(chǎn)業(yè)鏈核心價(jià)值環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)袖的企業(yè)才會(huì)應(yīng)用如此模式。與這樣的市場(chǎng)營(yíng)銷模式相對(duì)應(yīng)，企業(yè)必須掌握該產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)的核心技術(shù)或者價(jià)值壁壘，成為最終用戶體驗(yàn)價(jià)值的主導(dǎo)因素之一?！靶●R拉大車”，無(wú)法獲得上下游認(rèn)可。如果不能在B2B2C模式結(jié)構(gòu)中最終占據(jù)核心地位，同時(shí)缺乏技術(shù)或者資源稀缺性，那么在結(jié)構(gòu)性供過(guò)于求的市場(chǎng)上就必然淪落成為現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。市場(chǎng)營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)的核心就成為尋找下一個(gè)創(chuàng)新增長(zhǎng)點(diǎn)，能夠形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)地位。圍繞需求重組“供研產(chǎn)銷”資源57以需求為導(dǎo)向，從用戶需求，而不是原材料或者生產(chǎn)技術(shù)，梳理和重組各個(gè)環(huán)節(jié)的資源。這是營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)不可回避的話題。從“以銷定產(chǎn)”的初級(jí)市場(chǎng)化，升級(jí)進(jìn)化為“以需求規(guī)劃完整供應(yīng)鏈”、“工業(yè)4.0”的高級(jí)市場(chǎng)化，是新時(shí)代市場(chǎng)營(yíng)銷的核心命題?；卮鹑缦旅}： 1、你的客戶是誰(shuí)？產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)什么功能？滿足什么需求？還有什么未滿足需求？ 2、你的客戶的客戶是誰(shuí)？你的產(chǎn)品最終實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值？還需要其他什么配合？ 3、產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，我們處于什么地位？能實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力地位嗎？ 4、在“利益圈”中，相關(guān)各方的需求是什么？其中與錢沒(méi)關(guān)系的需求是什么？ 5、產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的稀缺資源是什么？意見(jiàn)領(lǐng)袖是誰(shuí)？怎樣形成緊密合作關(guān)系？58營(yíng)——定位：從產(chǎn)品到方案，到服務(wù)體系什么是產(chǎn)品？產(chǎn)品是用戶價(jià)值模式和客戶利益模式。你的企業(yè)選擇怎樣的產(chǎn)品模式？ ——產(chǎn)品，以需求與功能來(lái)定義 ——產(chǎn)品，客戶要的是孔而不是鉆頭 ——產(chǎn)品，最終打造的是體驗(yàn)價(jià)值無(wú)論怎樣的營(yíng)銷方法，生意的根基都是能夠?yàn)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的好產(chǎn)品。59定位，何謂產(chǎn)品？用戶價(jià)值60產(chǎn)品的價(jià)值是營(yíng)銷定位最為集中的體現(xiàn)。產(chǎn)品價(jià)值的概念并非在生產(chǎn)線上制造的東西，并非“內(nèi)容物+包裝”，而是一個(gè)完整的規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃必須能夠回答給用戶提供了什么價(jià)值，尤其是能夠感知得到的價(jià)值。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)價(jià)值，產(chǎn)品往往需要綜合各種品類，形成更完整的解決方案，更好達(dá)到服務(wù)用戶的目的。因此，跨界成為新常態(tài)，廣泛而有機(jī)地整合跨品類資源成為核心能力。以保健品為例——湯臣倍健vs海王星辰vs昆侖保險(xiǎn)。推而廣之：GE、農(nóng)心農(nóng)業(yè)……湯臣倍健的發(fā)展前景如何？湯臣倍?。喊讶澜缱詈玫谋＝∑吩蠋Ыo你。換一個(gè)想法：為什么不是海王星辰？海王星辰有直控的4000家門店，“把全世界最好的原料帶給你”不是更合適么？猜對(duì)了，海王星辰正在做這個(gè)事情——“3折價(jià)，最優(yōu)質(zhì)，全程監(jiān)控”再換一個(gè)想法：海王星辰競(jìng)爭(zhēng)力如何？消費(fèi)者不是保健品科學(xué)家，消費(fèi)者需要不費(fèi)心的一攬子解決方案：“最可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未必來(lái)自同行”FANCL的崛起——“內(nèi)調(diào)外養(yǎng)”護(hù)膚系列營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品水潤(rùn)護(hù)膚系列滋潤(rùn)活膚系列祛痘護(hù)理系列男士系列特別護(hù)理系列祛斑亮白系列防曬系列手部及唇部護(hù)理護(hù)理配件全面美容健美纖體必需營(yíng)養(yǎng)其他產(chǎn)品FANCL產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖FANCL中國(guó)區(qū)店鋪布局跨界，行業(yè)不再被品類所定義，而是圈層人群丸榮2H&2D：男士保健——“食肉男”炒作整合營(yíng)銷推廣，利用日本“食草男”vs.“食肉男”話題，由安東尼奧代言仙靈骨葆：爭(zhēng)奪稀缺醫(yī)師/保健師/營(yíng)養(yǎng)師資源醫(yī)生推薦“仙靈骨葆+適合你的鈣片”64再換一個(gè)想法兒：湯臣倍健真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？“最可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往并非來(lái)自原以為的同行”昆侖保險(xiǎn)的思路：健康生活方案——治“未病”（洪昭光教授）四個(gè)因素：遺傳占15%、環(huán)境17%，醫(yī)療條件8%，生活方式占60%65跨界：未來(lái)消費(fèi)品公司的必然選擇對(duì)于品牌營(yíng)銷，從未有“跨界”這個(gè)說(shuō)法。同一個(gè)消費(fèi)者需要什么產(chǎn)品，我們就應(yīng)該提供給他。反而是一個(gè)公司，同時(shí)經(jīng)營(yíng)紙巾、衛(wèi)生巾和紙尿褲，是一個(gè)奇怪的搭配。案例：ABC和恒安的區(qū)別特別注意：未來(lái)，公司的最終形態(tài)只能可能會(huì)是：咨詢公司或者教育娛樂(lè)公司。B2B類型的企業(yè)，會(huì)變成工業(yè)服務(wù)業(yè)公司，即咨詢公司，提供解決方案。B2C類型的公司，會(huì)變成消費(fèi)者服務(wù)公司，即教育娛樂(lè)公司，提供終極體驗(yàn)。產(chǎn)品必須圍繞用戶需求創(chuàng)造體驗(yàn)價(jià)值67用戶需求以用戶需求重新定義產(chǎn)品品類，而不是以原料、工藝等生產(chǎn)特征定義產(chǎn)品品類。體驗(yàn)價(jià)值以用戶能夠感知到的體驗(yàn)價(jià)值來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品好壞，而不是以成本價(jià)格來(lái)定義產(chǎn)品價(jià)值。圍繞以持續(xù)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，而不是以擴(kuò)大產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用范圍為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。定位，何謂產(chǎn)品？利益分配68產(chǎn)品的價(jià)格體系是營(yíng)銷定位實(shí)現(xiàn)的必要手段。產(chǎn)品的價(jià)格體系的概念并非“渠道毛利”、“季度返點(diǎn)”或“幾折供貨”，而是完整的產(chǎn)業(yè)鏈上下游和相關(guān)方的利益分配模式。這樣的利益分配模式要實(shí)現(xiàn)彼此“GMROI”共贏。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)共贏，除了傳統(tǒng)方法（增大用戶價(jià)值做大蛋糕，合理分配共享利潤(rùn)）之外，更要探討“羊毛出在狗身上”（聯(lián)合生意挖掘價(jià)值，向第三方獲取利潤(rùn)）的可能。餐飲渠道為例——海底撈怎樣快速放大經(jīng)營(yíng)規(guī)模？推而廣之，我們還有多少沉睡價(jià)值？海底撈怎樣快速發(fā)展成為百億企業(yè)？海底撈，一個(gè)像燈一樣美好的企業(yè)，美名遠(yuǎn)揚(yáng)，但是卻做不大，為啥？海底撈有自己的難處：1）單店坪效產(chǎn)出有物理上限，不可能無(wú)限擴(kuò)大；2）打造客戶滿意度成本不小，不能壓縮；3）“家文化”復(fù)制難度大，開(kāi)新店速度緩慢；4）請(qǐng)IBM來(lái)做快速?gòu)?fù)制模式就必須做流程、績(jī)效、人力資源標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)器化，相當(dāng)于“績(jī)效主義毀了索尼”，出現(xiàn)文化兩層皮，動(dòng)搖企業(yè)文化根基；5）無(wú)法快速發(fā)展，就無(wú)法上市，缺少資源繼續(xù)壯大69換一個(gè)想法：餐飲門店非要掙錢嗎？質(zhì)問(wèn)——餐飲店一定要盈利么？餐飲店的本質(zhì)是什么？是娛樂(lè)，是服務(wù)，是品牌資產(chǎn)的生產(chǎn)線！這就是品牌運(yùn)營(yíng)的思維，而不是傳統(tǒng)營(yíng)銷的思維。海底撈可以成為一個(gè)怎樣的公司？變革——1）以海底撈的品牌知名度和美譽(yù)度，超過(guò)調(diào)味品行業(yè)百億規(guī)模的海天。海底撈做火鍋底料、蘸料、調(diào)味料、食材、復(fù)合菜品、特色食品、休閑食品……，從零到百億的路徑清晰明確。2）海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？他的餐飲門店體系可以“免費(fèi)”達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年6億廣告投入的品牌傳播效能；3）他的餐飲門店有膽兒“不盈利”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大可擴(kuò)張；他品牌經(jīng)營(yíng)“羊毛出在狗身上”打造核心競(jìng)爭(zhēng)力：跟消費(fèi)者玩在一起感悟——怎么成為“游戲規(guī)則顛覆者”？有效能地打造品牌資產(chǎn)，再有效率地將品牌資產(chǎn)變現(xiàn)。容易打造消費(fèi)者關(guān)系和名聲的餐飲店體系是品牌資產(chǎn)增值系統(tǒng)，而不是盈利杠桿；容易標(biāo)準(zhǔn)化大覆蓋的包裝產(chǎn)品是盈利杠桿，而“一手交錢一手交貨”的傳統(tǒng)品牌運(yùn)作效率不高。換句老話說(shuō)：先做人，后做生意；先有人情，后賺錢；先做品牌，后賺大錢。都是一個(gè)意思。最后，為什么良心是有溢價(jià)的？因?yàn)檫@就是品牌資產(chǎn)，在當(dāng)今物欲橫流的商業(yè)江湖，良心是稀缺資源。放下自身，重新從消費(fèi)者角度思考我做過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試，犯過(guò)無(wú)數(shù)次錯(cuò)誤，最終領(lǐng)悟到：創(chuàng)新是一個(gè)完整的過(guò)程，一個(gè)能夠改變游戲的制勝戰(zhàn)略，它會(huì)改變企業(yè)管理者和員工的日常工作行為?！?/p>

A.G.雷富禮產(chǎn)品必須圍繞客戶競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)利益74經(jīng)營(yíng)利益以上下游客戶鏈條的合理利益分配為核心設(shè)計(jì)產(chǎn)品的價(jià)格體系客戶競(jìng)爭(zhēng)力以解決客戶經(jīng)營(yíng)問(wèn)題為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)產(chǎn)品體系的完備性和優(yōu)越性，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的品項(xiàng)管理圍繞以持續(xù)增強(qiáng)客戶在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)解決方案什么是產(chǎn)品？75產(chǎn)品就是內(nèi)容物（配方研發(fā)和加工工藝）+包裝（容器和功能）+使用說(shuō)明書么？規(guī)模價(jià)值制造成本vs邊際效益商品價(jià)值客戶需求vs盈利能力使用價(jià)值用戶需求vs功能用途定位，用戶要的是孔，而不是鉆頭76無(wú)論什么行業(yè)，把客戶養(yǎng)懶是顛撲不破的，以營(yíng)銷定位提升價(jià)值的基本理念。制造型企業(yè)在營(yíng)銷定位上的最大挑戰(zhàn)——我們往往提供的是手段，而并非結(jié)果?？蛻粜枰氖墙Y(jié)果（孔）而不是鉆頭（手段）；客戶愿意為結(jié)果支付更高的價(jià)格；結(jié)果可以形成更高的客戶關(guān)系黏著度；提供結(jié)果，往往意味著更高的行業(yè)集中度與專業(yè)化。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，“營(yíng)銷咨詢化”成為提升能力的重要方向?！癇D”的基本原則——客戶的需求是需要?jiǎng)?chuàng)造的?！癇D”甚至可以從成本環(huán)節(jié)變成盈利單元。咨詢業(yè)的發(fā)展前途。在制造性價(jià)比不占優(yōu)勢(shì)的時(shí)候——陜鼓，冷卻方案；北峰對(duì)講機(jī)；節(jié)目版權(quán)采購(gòu)；GE銷售工程師；用友和金蝶的咨詢公司；阿里巴巴的發(fā)展前途……工業(yè)服務(wù)業(yè)的重大發(fā)展前景。行業(yè)不限，需求為王陜鼓的故事陜西鼓風(fēng)機(jī)廠的轉(zhuǎn)型這樣的競(jìng)爭(zhēng)壓力是否似曾相識(shí)？應(yīng)該何去何從？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力——沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠，生產(chǎn)效率高，同等品質(zhì)，價(jià)格低廉

1）國(guó)家振興東北老工業(yè)區(qū)的政策

2）世界銀行的貸款

3）世界巨頭的技術(shù)合作與支持自身?xiàng)l件局限——生產(chǎn)成本居高不下

1）身處大西北，引資、吸引技術(shù)合作都有難度

2）運(yùn)輸、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等因素造成生產(chǎn)成本居高不下78陜西鼓風(fēng)機(jī)廠的轉(zhuǎn)型解決方案——提供整體解決方案，打造增值服務(wù)： 1）從提供鼓風(fēng)機(jī)，轉(zhuǎn)變成為提供制冷解決方案、助燃解決方案提供商

2）為客戶提供從設(shè)計(jì)、安裝、調(diào)試，到維護(hù)、檢修、升級(jí)、培訓(xùn)等全系列服務(wù)

3）恰當(dāng)符合了客戶“養(yǎng)維護(hù)隊(duì)伍浪費(fèi)，沒(méi)維護(hù)隊(duì)伍心慌”的問(wèn)題通過(guò)掌控終端客戶掌控上游產(chǎn)業(yè)鏈。 1）定制產(chǎn)品，成為工業(yè)設(shè)備的龍頭

2）掌控客戶需求，與上游企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)

3）成為陜鼓集團(tuán)，乃至西北工業(yè)裝備集團(tuán)79陜西鼓風(fēng)機(jī)廠的轉(zhuǎn)型80由此我們可以看出，品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略升級(jí)，不僅關(guān)于市場(chǎng)部或者銷售部，而是關(guān)乎于公司整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)命題。建設(shè)Pre-sales、CRM，成為客戶的“咨詢公司”甚至“戰(zhàn)略部門”，這是新時(shí)代營(yíng)銷公司所必須做到的。IBM從機(jī)器制造公司轉(zhuǎn)型成為咨詢公司，難道是一個(gè)偶然的神來(lái)之筆？客戶需要的是孔，而不是鉆頭全面理解客戶需求，搶占客戶的心智資源定位，老客戶新生意，持續(xù)升級(jí)81做老客戶的新生意，比做新客戶的老生意，效率要高得多，更值得關(guān)注。老客戶新生意，屬于在同一塊園地精細(xì)耕耘，做強(qiáng)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)高度升級(jí)；新客戶老生意，屬于開(kāi)疆辟土，復(fù)制成功模式，做大經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)覆蓋范圍擴(kuò)大。做強(qiáng)還是做大，怎樣結(jié)合，值得討論。建設(shè)客戶關(guān)系成本很高，熊瞎子掰苞米，為一輛車建設(shè)一條路，顯而易見(jiàn)是不經(jīng)濟(jì)的。因此如何圍繞老客戶新需求展開(kāi)創(chuàng)新和整合，是營(yíng)銷定位進(jìn)行業(yè)務(wù)提升的重要思路。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，建設(shè)與老客戶的溝通機(jī)制，深入探究和了解老客戶的“未滿足需求”，急人所急，發(fā)現(xiàn)對(duì)方連自己都未必了解的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，就成為營(yíng)銷定位的核心能力。靈頓中子刀——做“鈷60”還是癌癥關(guān)懷？雅昌、沃森咨詢、體檢價(jià)值、美容、牙醫(yī)……商業(yè)模式升級(jí)之路——雅昌的故事雅昌，一個(gè)印刷廠，一個(gè)擅長(zhǎng)藝術(shù)品印刷的印刷廠，其成長(zhǎng)之路是怎樣的？一個(gè)高質(zhì)量的印刷廠——滿足藝術(shù)品印刷客戶的基本需求一個(gè)服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)秀的印刷廠——滿足藝術(shù)品印刷客戶的創(chuàng)作體驗(yàn)需求一個(gè)能夠幫你存儲(chǔ)作品的數(shù)據(jù)，貼心安心的印刷廠——顧客的安全感和依賴感需求82基礎(chǔ)需求：高質(zhì)量印刷進(jìn)一步需求：良好的創(chuàng)作體驗(yàn)更高要求全面呵護(hù)我的作品安全雅昌的發(fā)展之路雅昌，一個(gè)印刷廠，一個(gè)擅長(zhǎng)藝術(shù)品印刷的印刷廠，其成長(zhǎng)之路是怎樣的？還有什么需求？一個(gè)藝術(shù)創(chuàng)作者希望能有展示的空間——雅昌藝術(shù)品博物館還有什么需求？一個(gè)藝術(shù)創(chuàng)作者希望能夠銷售其作品——雅昌藝術(shù)品交易所還有什么需求？一個(gè)藝術(shù)創(chuàng)作者希望其作品售價(jià)公道——雅昌藝術(shù)品交易指數(shù)印刷—數(shù)據(jù)庫(kù)—藝術(shù)門戶網(wǎng)站—藝術(shù)品行情發(fā)布---拍賣---持續(xù)積累和壟斷藝術(shù)品數(shù)據(jù)—數(shù)碼藝術(shù)資產(chǎn)管理—藝術(shù)策劃、展覽、攝影—衍生品：CD-ROM、視頻、電子書—藝術(shù)品收藏和藝術(shù)館，其內(nèi)在邏輯是？83展示需求：雅昌博物館交易需求：雅昌交易所定價(jià)需求：雅昌藝術(shù)品交易指數(shù)雅昌的發(fā)展之路84品牌營(yíng)銷升級(jí)之路，可行之路往往不是爭(zhēng)取新顧客，而是深度開(kāi)發(fā)老顧客。爭(zhēng)取新顧客往往會(huì)承擔(dān)失去老顧客的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且成本極高。而深度開(kāi)發(fā)老客戶需求，卻往往是商業(yè)創(chuàng)新正道。雅昌的發(fā)展戰(zhàn)略，如果站在產(chǎn)品（企業(yè)提供何種服務(wù)）的角度，會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)天才的創(chuàng)意，匪夷所思，一個(gè)印刷廠怎么能變成中國(guó)藝術(shù)品的“上海證券交易所”呢？但是，如果站在需求（穩(wěn)定的消費(fèi)者種群的需求升級(jí)）的角度，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略升級(jí)是自然而然的，是順理成章的，談不上任何匪夷所思的創(chuàng)意。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)一條思考企業(yè)成長(zhǎng)、設(shè)計(jì)商業(yè)模式的路——需求為王?；谕活惪蛻舨粩嗵角?、創(chuàng)造和滿足其需求占領(lǐng)客戶的心智資源，引領(lǐng)了營(yíng)銷模式升級(jí)之路不論規(guī)模大小，商業(yè)復(fù)雜與否，道理是一樣的——回憶減肥藥的故事定位，最終打造的是體驗(yàn)價(jià)值和客戶關(guān)系85營(yíng)銷定位和經(jīng)營(yíng)體系是否成功，最終的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是體驗(yàn)價(jià)值高低和客戶關(guān)系是否牢固。何謂體驗(yàn)價(jià)值，1）在對(duì)方心中你是干什么的；2）價(jià)值判斷高低；3）效能和效率體驗(yàn)何謂客戶關(guān)系，1）客戶關(guān)系屬于誰(shuí)；2）溝通成本降低幅度；3）創(chuàng)新效率提升幅度體驗(yàn)價(jià)值和客戶關(guān)系已經(jīng)超越了營(yíng)銷定位的范疇，本質(zhì)上是建設(shè)商業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，也是企業(yè)安身立命之本。每一個(gè)有志于引領(lǐng)自己的企業(yè)走向基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)領(lǐng)袖，都在孜孜不倦地追求和建設(shè)這個(gè)平臺(tái)。諾基亞到底賣的是什么？為什么蘋果的市場(chǎng)價(jià)值更高？合生元vs.貝因美vs.圣元誰(shuí)更有前途？新東方的價(jià)值？商業(yè)領(lǐng)袖的夢(mèng)想？奧巴馬的營(yíng)銷成就給企業(yè)家的啟發(fā)？基于持續(xù)的需求還是基于產(chǎn)品形式？是不是有了新技術(shù)、新發(fā)現(xiàn)就一定能掙錢？不，還差得遠(yuǎn)?；谛枨笳归_(kāi)業(yè)務(wù)和品牌建設(shè)，將走向基業(yè)長(zhǎng)青。與此相反，基于產(chǎn)品，也就是滿足需求的手段展開(kāi)業(yè)務(wù)和品牌，隨著技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)品衰亡之后，品牌就會(huì)跟著衰老蛻變。我們希望顧客在什么情況下想起和需要我們？需求產(chǎn)品價(jià)值時(shí)間89如果有一種追求超越產(chǎn)品的生命周期為什么蘋果戰(zhàn)勝了諾基亞？91有沒(méi)有“奧巴馬式”成功的企業(yè)和企業(yè)家？你想不想要這樣？消費(fèi)者給你錢。消費(fèi)者因?yàn)榻o你錢而很幸福。消費(fèi)者四處幫你說(shuō)好話、傳頌?zāi)愕膹V告。消費(fèi)者因?yàn)槭褂昧四愕漠a(chǎn)品，從此記在心里，成為你的粉絲。消費(fèi)者因?yàn)橄矏?ài)你的產(chǎn)品，從而進(jìn)入到你的企業(yè)，投身入創(chuàng)造這種產(chǎn)品。從此生生不起，你的品牌和事業(yè)已經(jīng)成為了某一種生態(tài)……93$238Mn.JohnMcCain2000election$8.8Mn.G.W.Bush$6.7Mn.AlGore$37Mn.HowardDean$43.8Mn.G.W.Bush2004election$32Mn.JohnKerry$249Mn.HillaryClinton2008election$659.7Mn.OBAMA幸福的消費(fèi)群體追求卓越，挑戰(zhàn)極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌！新東方及其以人為本的企業(yè)文化新東方為什么？還有誰(shuí)做到了？97蘋果消費(fèi)者給你錢。消費(fèi)者因?yàn)榻o你錢而很幸福。消費(fèi)者四處幫你說(shuō)好話、傳頌?zāi)愕膹V告。消費(fèi)者因?yàn)槭褂昧四愕漠a(chǎn)品，從此記在心里，成為你的粉絲。消費(fèi)者因?yàn)橄矏?ài)你的產(chǎn)品，從而進(jìn)入到你的企業(yè)，投身入創(chuàng)造這種產(chǎn)品。從此生生不起，你的品牌和事業(yè)已經(jīng)成為了某一種生態(tài)……其實(shí)任何一個(gè)事業(yè)，都必須進(jìn)入到這個(gè)狀態(tài)，才可能做出點(diǎn)成就。卓越的企業(yè)領(lǐng)袖作為具有財(cái)富英雄和精神教父雙重意義上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不僅追求物質(zhì)層面的世俗享樂(lè)、更追求精神層面的幸福體驗(yàn)；企業(yè)領(lǐng)袖需要擁有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和使命感以及初戀般的熱情和宗教般的意志，需要經(jīng)過(guò)不斷的修煉才能成就。下面這些企業(yè)家，都是這種意義上的企業(yè)領(lǐng)袖。營(yíng)：定位——從產(chǎn)品到方案到服務(wù)體系99建立自己獨(dú)特的營(yíng)銷模式核心競(jìng)爭(zhēng)力，是從定位開(kāi)始的。定位是對(duì)自身企業(yè)價(jià)值的反思和認(rèn)定，從一塊實(shí)物產(chǎn)品的研發(fā)制造開(kāi)始，到理解自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位，以及為什么人提供了什么服務(wù)，創(chuàng)造了什么價(jià)值，最終以何種解決方案和服務(wù)體系持續(xù)升級(jí)強(qiáng)化這種價(jià)值創(chuàng)造，最終成為企業(yè)超越獲得利潤(rùn)之上的安身立命之本。回答如下命題： 1、你到底是干什么的？你的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了什么功能與價(jià)值？ 2、你還能為客戶做什么？為了這個(gè)功能和價(jià)值，還需要整合哪些行業(yè)品類？ 3、怎樣分配利益是合理的？“我+客戶+用戶”作為整體還有什么沉睡價(jià)值？ 4、當(dāng)客戶問(wèn)我——“你的模式是什么？除了產(chǎn)品還給什么？”，怎樣回答？ 5、老客戶還有那些新生意？我怎樣讓客戶對(duì)我形成依賴？怎樣共同創(chuàng)新？總結(jié)：你的產(chǎn)品成功，是運(yùn)氣、慧眼，還是體系？能否打造優(yōu)秀產(chǎn)品是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵不同產(chǎn)品的商業(yè)模式差別甚大能否再次、持續(xù)打造優(yōu)秀產(chǎn)品，是企業(yè)是否具備造血機(jī)能，有沒(méi)有發(fā)展前途的關(guān)鍵能力多少初創(chuàng)企業(yè)暴斃在“產(chǎn)品鬼門關(guān)”，多少已成型的企業(yè)逐步萎縮、消亡在“產(chǎn)品鬼門關(guān)”。匯源、好想你……100101銷——組織：從推銷到渠道到生態(tài)體系什么是銷售？銷售并非交易，而是一種組織模式。你的企業(yè)選擇怎樣的銷售組織模式？ ——銷售，需要推銷的執(zhí)行力，動(dòng)機(jī)、能力與制度 ——銷售，需要建設(shè)渠道，建立生意合作伙伴關(guān)系 ——銷售，需要“人盡其能”，建立廣泛的銷售生態(tài)體系無(wú)論何種銷售模式，其根基都是有效率地將更多的人組織起來(lái)，放大生意體量。102商品價(jià)值的驚險(xiǎn)一跳——成交機(jī)會(huì)如果無(wú)法完成“成交”，商品的價(jià)值就無(wú)法體現(xiàn)。103銷售，是復(fù)制已有成功模式的執(zhí)行力104表面上看，銷售就是達(dá)成交易，這是“作坊級(jí)”企業(yè)的認(rèn)識(shí)水平。銷售本身并不能解決客戶“為什么要購(gòu)買”的問(wèn)題，而只能高效率復(fù)制達(dá)成交易的成功模式。因此，銷售管理工作本質(zhì)上是銷售組織的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)工作，企業(yè)家須從“生意高手”升級(jí)為“組織領(lǐng)袖”。打造銷售組織，實(shí)現(xiàn)銷售執(zhí)行力，回答三個(gè)問(wèn)題： 1）動(dòng)機(jī)——為什么要干？理想、文化、利益。三者統(tǒng)一，落實(shí)在選人。 2）能力——能力地圖？培育體系（W&DP）/學(xué)習(xí)型組織，落實(shí)在育人。 3）制度——用什么保障協(xié)作？不同發(fā)展時(shí)期與不同的制度相配合。教經(jīng)銷商做生意，還是靠經(jīng)銷商做生意？你的銷售人員是交易能力導(dǎo)向還是服務(wù)能力導(dǎo)向？這是銷售組織建設(shè)的基本導(dǎo)向問(wèn)題。隆力奇執(zhí)行力；格力vs.美的vs.寶潔；送禮八步法。誰(shuí)距離消費(fèi)者近，誰(shuí)就更有話語(yǔ)權(quán)原則上，誰(shuí)距離消費(fèi)者近，誰(shuí)就更有話語(yǔ)權(quán)；同時(shí)，距離消費(fèi)者越近，渠道費(fèi)用分?jǐn)傇缴?，相?yīng)成本就越高。在話語(yǔ)權(quán)（議價(jià)能力）和渠道成本之間尋找平衡，是設(shè)計(jì)渠道模式的關(guān)鍵。105101合作伙伴可口可樂(lè)瓶裝廠寶潔的麥克管理模式可口可樂(lè)的101模式娃哈哈的聯(lián)銷體模式經(jīng)銷商管控模式各不相同，沒(méi)有完美，適合的就是好的怎樣讓更多的人來(lái)賣我們的產(chǎn)品？設(shè)計(jì)廣泛而穩(wěn)定的利益模式，是保障銷售渠道通暢的關(guān)鍵。因此，涸澤而漁地進(jìn)行渠道促銷，是飲鴆止渴的危險(xiǎn)選擇。布局：市場(chǎng)能夠被更多經(jīng)銷商所覆蓋，就會(huì)有更多人賣我們的產(chǎn)品，細(xì)分市場(chǎng)是必由之路，須選擇能夠精細(xì)化分布，精耕市場(chǎng)的經(jīng)銷商。門當(dāng)戶對(duì)：我們的產(chǎn)品銷售額要在經(jīng)銷商生意占比中占有恰當(dāng)?shù)谋戎兀⑶揖邆浜侠淼钠讽?xiàng)結(jié)構(gòu)，才能既爭(zhēng)取經(jīng)銷商的支持，又與其他品牌分?jǐn)偳莱杀?。提供價(jià)值：我們要能給經(jīng)銷商提供價(jià)值，或者是產(chǎn)品利潤(rùn)，或者是現(xiàn)金流，或者是經(jīng)營(yíng)資源（管理、人才、資金），才能有更多的人來(lái)經(jīng)營(yíng)我們的產(chǎn)品。保障權(quán)益：我們要能確保經(jīng)銷商利益不受侵害，尤其是長(zhǎng)期利益不受侵害。每一個(gè)成功的企業(yè)，都有自己一套獨(dú)特的模式激勵(lì)營(yíng)銷組織。106大家愿意賣，而且會(huì)賣精細(xì)化組織管理大家愿意賣：文化+激勵(lì)大家會(huì)賣：流程細(xì)節(jié)+技巧培訓(xùn)特別注意，模式先天不足，是無(wú)法靠后天的努力來(lái)彌補(bǔ)的。銷售體系的尖銳挑戰(zhàn)：管理半徑與管控效率理論上而言，直營(yíng)連鎖門店和寶潔的麥克模式都是非?？茖W(xué)先進(jìn)的管理模式，但是決不能貿(mào)然效仿。因?yàn)槠髽I(yè)管理能力，經(jīng)營(yíng)成本，信息化與文化建設(shè)的程度不同，都會(huì)決定企業(yè)的管理半徑，超出管理半徑的市場(chǎng)就只能通過(guò)市場(chǎng)化交易來(lái)進(jìn)行，而不是依靠精細(xì)的過(guò)程管理來(lái)運(yùn)作。107從規(guī)劃到現(xiàn)實(shí)——細(xì)節(jié)執(zhí)行力開(kāi)個(gè)分銷會(huì)，容易么？108分銷會(huì)傻瓜書109分銷產(chǎn)品，容易不？——找個(gè)門店試試看110南京市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)767家.12月份掌控率35%有貨家數(shù)269，1月份新開(kāi)客戶368家，其中市區(qū)新開(kāi)客戶256家有貨家數(shù)達(dá)到525家；市區(qū)掌控率由12月份的35%提升到75%線路手冊(cè)

121攜帶樣品展示樣品打招呼介紹產(chǎn)品開(kāi)訂單車內(nèi)配貨業(yè)務(wù)代表工作流程案例：執(zhí)行力背景：隆力奇，在其自己認(rèn)為覆蓋率肯定到達(dá)100%的“成熟市場(chǎng)”中居然覆蓋率只有35%。問(wèn)題出在“想到”和“做到”是兩個(gè)完全不同的領(lǐng)域，理念只有變成工作，才能真正達(dá)成結(jié)果。執(zhí)行力，作為組織管理的最后落地環(huán)節(jié)，非常重要。行動(dòng)：1）選對(duì)人——選對(duì)人比教好人重要的多：高學(xué)歷vs.低學(xué)歷？有生活壓力vs.沒(méi)生活壓力？2）立規(guī)矩——有好報(bào)才有好人，菩薩心腸霹靂手段，獎(jiǎng)罰分明嫉惡如仇。軍隊(duì)是怎么管的？3）動(dòng)作分解——找個(gè)門店要賣貨，道理簡(jiǎn)單么？行動(dòng)容易么？細(xì)節(jié)是魔鬼，knowhow是關(guān)鍵成果：南京江寧地區(qū)，覆蓋率從35%提升到75%，銷售額提升一倍；在“不可能”中創(chuàng)造了可能。點(diǎn)評(píng)：絕多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷現(xiàn)狀，還談不上理念問(wèn)題；從現(xiàn)有的營(yíng)銷理念和模式水平出發(fā)，真正驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷組織干起來(lái)，落實(shí)成為實(shí)際行動(dòng)，都能產(chǎn)生巨大的提升空間?！岸唐谝?jiàn)利”就是從這個(gè)點(diǎn)出發(fā)解決問(wèn)題的（有一個(gè)理財(cái)公司的金融銷售，“排排坐”就提升了45%的業(yè)績(jī)）。印證了很時(shí)髦的一句話：“我們絕大多數(shù)人的行動(dòng)水平，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上天賦的限制”。捫心自問(wèn)：我們?cè)趺幢Ｕ掀髽I(yè)員工，尤其是天南海北的銷售人員上下同欲、齊心協(xié)力，全力以赴？123銷售團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)124一流的人才理念和事業(yè)格局贏得一流人才；一流人才導(dǎo)入的公司，遲早是一流公司。選

建設(shè)人力資源平臺(tái)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)同伴在幫我培養(yǎng)人才。育

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織：黃埔軍校不但培養(yǎng)人才，還建立信仰與傳統(tǒng)。用

建設(shè)自我雇傭心態(tài)：UporOut，不想當(dāng)將軍的兵不是好兵，游戲規(guī)則透明穩(wěn)定留

建設(shè)人才打劫機(jī)制：財(cái)散人聚，筑巢引鳳；人才不是成本而是資產(chǎn)；多多益善建立渠道，你為什么需要經(jīng)銷商？125渠道是銷售達(dá)成的合作伙伴。或者內(nèi)化成為公司管理邊界內(nèi)部的直控組織，或者外化成為以交易為合作模式的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體，模式眾多。核心命題是：“為什么需要經(jīng)銷商”？都稱為經(jīng)銷商，本質(zhì)有哪些不同？如： 1）公司管理幅度不夠，需要以市場(chǎng)交易代替內(nèi)控管理，降低管理成本。 2）運(yùn)營(yíng)成本需要分?jǐn)偅枰?jīng)銷商整合其他品類提升投入產(chǎn)出。 3）需要地緣資源，以經(jīng)銷商模式引入擁有當(dāng)?shù)刭Y源的合作伙伴。 4）需要資金流，以經(jīng)銷商模式向渠道融資 5）不會(huì)銷售，將營(yíng)銷操作外包給區(qū)域操作的經(jīng)銷商企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題是沒(méi)有明確的渠道策略，經(jīng)銷商伙伴關(guān)系混雜、不合適。拉芳渠道變革。案例：拉芳集團(tuán)在國(guó)際洗發(fā)水品牌巨頭的圍攻下，拉芳幾乎是知名中國(guó)洗發(fā)水品牌的“獨(dú)苗苗”了。126拉芳深度營(yíng)銷改革回顧改革的計(jì)劃和決心1272010年堅(jiān)持變革：二次創(chuàng)業(yè)

2009年深分啟動(dòng)：空前投入五大咨詢機(jī)構(gòu)同臺(tái)策劃（品牌、營(yíng)銷、VI、企業(yè)文化）充滿信心和決心，義無(wú)反顧，激情上路2011年持續(xù)優(yōu)化：系統(tǒng)提升拉芳十年，

共同見(jiàn)證3.28新的開(kāi)始，二次創(chuàng)業(yè)全新品牌架構(gòu)及產(chǎn)品規(guī)劃深分樣板店及工具掌務(wù)通試點(diǎn)后勤支持ERP及OA系統(tǒng)建設(shè)期待的階段性目標(biāo)局部市場(chǎng)突破總體客戶對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)的掌控力大大加強(qiáng)直控終端是經(jīng)銷商的必然發(fā)展之路，網(wǎng)點(diǎn)掌控力越強(qiáng)則核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)市場(chǎng)費(fèi)用逐年提升正確的戰(zhàn)略方向，為什么出現(xiàn)如下問(wèn)題？２年來(lái)，價(jià)格不斷上漲，銷量和銷售額損失嚴(yán)重128原來(lái)渠道建設(shè)需要系統(tǒng)工程跟進(jìn)產(chǎn)品、品牌、管理、組織建設(shè)、流程管控一個(gè)都不能少：129定位品牌升級(jí)跨越過(guò)大（年輕化+時(shí)尚化=目標(biāo)消費(fèi)者轉(zhuǎn)變）產(chǎn)品功能定位和訴求不清晰（包裹體=神秘定位）包裝包裝變化過(guò)大，產(chǎn)品在貨架消失：包裝、瓶型、LOGO變化過(guò)大，消費(fèi)者找不到熟悉的產(chǎn)品價(jià)格

50%漲幅，消費(fèi)者難以接受(15元VS22.8元)推廣消費(fèi)者溝通與互動(dòng)欠缺，線上線下缺乏整合互動(dòng)，缺乏整體主題活動(dòng)，放大品牌在消費(fèi)者心智中的形象拉芳品牌形象的變化就這個(gè)變化本身而言，應(yīng)該是“更高檔了”，但是顯而易見(jiàn)忽視了消費(fèi)者的反應(yīng)。130案例：拉芳背景：拉芳是一個(gè)應(yīng)該被中國(guó)人稱道和贊許的企業(yè)。2012年是“世界末日”，對(duì)中國(guó)洗發(fā)水品牌而言這是真的。真正能與寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅抗?fàn)幍闹袊?guó)民族品牌只剩下拉芳一個(gè)了；形成鮮明對(duì)照的是——寶潔這樣的世界日化巨頭的61%的利潤(rùn)來(lái)自于大中華區(qū)的洗發(fā)水品類。為什么這樣一個(gè)“好生意”，中國(guó)洗發(fā)水的眾多品牌都在取得短暫輝煌之后相繼倒下？渠道變遷和銷售組織模式的硬傷，導(dǎo)致了企業(yè)的沒(méi)落。拉芳也是如此，從批發(fā)流通渠道轉(zhuǎn)變成為深度分銷和終端掌控，拉芳的組織能力、產(chǎn)品定位，準(zhǔn)備好了么？行動(dòng)：1）渠道的建設(shè)是組織問(wèn)題——組織動(dòng)機(jī)的建設(shè)、利益分配機(jī)制（給夠錢）和行動(dòng)力建設(shè)2）依據(jù)渠道升級(jí)的需要，重新定位產(chǎn)品的價(jià)格體系、競(jìng)爭(zhēng)策略和品牌傳播3）解決人力資源問(wèn)題、升級(jí)組織專業(yè)能力、創(chuàng)造流動(dòng)性；防止“在位不想干，想干不能干”成果：扭轉(zhuǎn)了長(zhǎng)達(dá)長(zhǎng)達(dá)三年的分效率、零售率和銷售額的下滑；重振銷售和渠道信心；獲得營(yíng)銷金獎(jiǎng)點(diǎn)評(píng)：拉芳不是個(gè)案，幾乎所有曇花一現(xiàn)的知名企業(yè)，都是死在渠道上——三株、田七、大寶、好迪、旭日升……本質(zhì)上是組織能力跟不上生意規(guī)模的發(fā)展，未能恰當(dāng)?shù)赝瓿汕澜M織變革。131對(duì)比案例：寶潔背景：從營(yíng)銷角度看寶潔，是一個(gè)很“奇葩”的企業(yè)。比如，寶潔認(rèn)為控制經(jīng)銷商銷售寶潔產(chǎn)品的價(jià)格是“違法”的，堅(jiān)決維護(hù)經(jīng)銷商以自己愿意的價(jià)格出貨的權(quán)利；因?yàn)檫@個(gè)原因，常常價(jià)格體系被砸穿，這是營(yíng)銷大忌。寶潔經(jīng)銷商的渠道毛利率低得驚人，只有2.6%，這樣的“糟糕生意”，為什么寶潔經(jīng)銷商還愿意不離不棄做好寶潔生意呢？行動(dòng)：1）寶潔的銷售體系三個(gè)與眾不同——職責(zé)定位“咨詢師”，能力標(biāo)準(zhǔn)化，輪崗+職業(yè)生涯規(guī)劃2）寶潔銷售管理工作的特點(diǎn)——銷售經(jīng)理是“副總經(jīng)理”，銷售管理體系什么都管Mc-sales3）寶潔經(jīng)銷商的特點(diǎn)——兩極分化不干銷售或者深入學(xué)習(xí)銷售；2.6%真的很低么？GMROI指標(biāo)成果：不是高成本的自建分公司、不是高分利的合股、不講人情或債務(wù)；靠組織管理實(shí)現(xiàn)了最高分銷。點(diǎn)評(píng)：不要說(shuō)寶潔這樣的洋鬼子只懂得放廣告，不懂得渠道建設(shè)、終端攔截；不要說(shuō)立白、納愛(ài)斯、哇哈哈、美的這些本土企業(yè)的渠道能力比洋鬼子強(qiáng)多了。事實(shí)上寶潔的渠道組織能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這些本土企業(yè)，這樣的“隱性優(yōu)勢(shì)”將在越來(lái)越市場(chǎng)化的未來(lái)，顯示出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。捫心自問(wèn)，我們的企業(yè)的組織模式效率如何？掌控力如何？坐“實(shí)”渠道了么？132寶潔的Mc-sales渠道管理體系（DMS）企業(yè)做不好“實(shí)”的渠道，最常見(jiàn)的問(wèn)題是：“處理”而不是“管理”：企業(yè)家缺乏組織建設(shè)能力，一直是“生意人”而不是“組織領(lǐng)袖”?！叭饲椤㈥P(guān)系”而不是“體系”：企業(yè)家沒(méi)有科學(xué)客觀的“責(zé)、權(quán)、利”設(shè)計(jì)和職責(zé)角色設(shè)定。未能做到與時(shí)俱進(jìn)和系統(tǒng)觀：營(yíng)銷體系的管理半徑很大，難度很大；渠道改革牽一發(fā)動(dòng)全身。我們需要營(yíng)銷組織管理體系。實(shí)施企業(yè)現(xiàn)狀相契合的組織模式，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作最大效率。133銷售模式的陷阱，渠道與產(chǎn)品、品牌之間的互動(dòng)關(guān)系134沒(méi)有新產(chǎn)品就別想有新渠道；品牌不響，誰(shuí)配合你折騰！渠道選擇與產(chǎn)品和品牌之間有密切的關(guān)系。不顧產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌現(xiàn)狀，強(qiáng)行改變渠道特性，這樣的“渠道升級(jí)”往往都以失敗告終。產(chǎn)品意味著利益分配模式，而品牌意味著客戶關(guān)系強(qiáng)弱；渠道模式改變，需要利益分配模式的配合與客戶關(guān)系的保障。從一個(gè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)展到完整的營(yíng)銷體系，需要經(jīng)歷十一個(gè)階段。“步子大了容易扯到蛋”vs.運(yùn)用投行思維進(jìn)行跨越式發(fā)展。渠道的結(jié)構(gòu)效率高于運(yùn)營(yíng)效率。中國(guó)式銷售的發(fā)家與倒下——渠道、產(chǎn)品、品牌三者的互動(dòng)關(guān)系。銷售模式單兵突進(jìn)，往往是營(yíng)銷咨詢公司搞死企業(yè)的典型方法。企業(yè)營(yíng)銷成長(zhǎng)的十一個(gè)臺(tái)階135逐步發(fā)展?fàn)I銷能力的歷程。重視通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行資源配置，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

技術(shù)OEMODM省代制經(jīng)銷制地代制KA品類門店服務(wù)創(chuàng)新意義：發(fā)揮產(chǎn)能以分?jǐn)偣潭ǔ杀?，形成產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)：同類型產(chǎn)品價(jià)格在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力意義：借助渠道資源迅速打開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)，建立產(chǎn)品通路，增加消費(fèi)密度，有足夠的資源進(jìn)行品牌傳播。形成新品開(kāi)發(fā)能力標(biāo)準(zhǔn)：有足夠的資源進(jìn)行品牌打造；有足夠的渠道支撐品牌傳播意義：增加購(gòu)買人數(shù)，提高重復(fù)購(gòu)買率標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)蔚晗M(fèi)水平支持開(kāi)專賣店意義：增加渠道掌控，降低成本標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)掘消費(fèi)者深層需求，并持續(xù)滿足意義：與消費(fèi)者深度接觸標(biāo)準(zhǔn)：在環(huán)境中，激發(fā)消費(fèi)者的文化認(rèn)同，達(dá)到深層次的共鳴意義：形成消費(fèi)者與廠家良性生態(tài)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)：消費(fèi)者主動(dòng)成為企業(yè)創(chuàng)新的有機(jī)環(huán)節(jié)消費(fèi)者接觸程度大客戶營(yíng)銷階段產(chǎn)品和渠道運(yùn)營(yíng)階段品牌階段平臺(tái)階段2營(yíng)銷進(jìn)化的“三道鬼門關(guān)”，何其難！136生于產(chǎn)品，止于流通渠道為王，限于跟隨品牌經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新領(lǐng)航傳統(tǒng)快消品企業(yè)創(chuàng)立于顯著“供不應(yīng)求”狀態(tài)，都是從產(chǎn)能入手建立基本生意模式，并且通過(guò)批發(fā)流通渠道賺了第一桶金。這樣企業(yè)的特點(diǎn)是“發(fā)家快，一招鮮”—一旦踩準(zhǔn)點(diǎn)兒銷量來(lái)得快；但是缺乏終端掌控能力和新品開(kāi)發(fā)能力，往往后繼乏力，老品價(jià)格體系坐穿。在批發(fā)流通渠道的“不促不銷”的惡性循環(huán)中逐步消亡。典型企業(yè)：田七、旭日升、隆力奇、索芙特、好迪在批發(fā)流通渠道“淘得第一桶金”，并且不急于全國(guó)擴(kuò)張，而是在根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)“主動(dòng)型渠道”：控制縣級(jí)經(jīng)銷商、深度分銷，主動(dòng)掌控終端。從而獲得了維護(hù)價(jià)格體系穩(wěn)定和新品直插終端的能力。而后以完整的品項(xiàng)管理、渠道建設(shè)和終端掌控能力進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張。這個(gè)轉(zhuǎn)型充滿艱險(xiǎn)，且依然缺乏自主有效的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。典型企業(yè)：立白、娃哈哈、康師傅、納愛(ài)斯、加多寶、恰恰瓜子、承德露露能夠掌控渠道和終端，并且以“跟隨戰(zhàn)略”發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行成功的新品上市的企業(yè)，極少數(shù)建設(shè)成功市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新體系建設(shè)和品牌運(yùn)營(yíng)管理的核心能力體系。這樣的企業(yè)的核心能力不再是“產(chǎn)品制造”而是“洞察人心”，從而“得人心者得天下”，形成“挾天子以令諸侯”的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)能力。如此，有希望基業(yè)長(zhǎng)青。典型企業(yè)：恒安、寶潔、聯(lián)合利華、小米、海底撈生命周期：成名后5年死亡原因：渠道堵塞生命周期：成名后20年死亡原因：顧客老化生命周期：>100年死亡可能：產(chǎn)業(yè)變遷這個(gè)故事一遍又一遍上演……第一階段：發(fā)家。因?yàn)檫\(yùn)氣或者勇氣，撞上了一款好賣的產(chǎn)品，就此銷量迅速發(fā)展，經(jīng)歷一段時(shí)間的供不應(yīng)求。代理商和批發(fā)商組成的流通渠道容易操作，進(jìn)入壁壘低，成為企業(yè)渠道的首選。但是企業(yè)并未著力建設(shè)現(xiàn)代化的營(yíng)銷渠道管控能力，而是持續(xù)通過(guò)各地的代理商發(fā)貨。貨具體賣到什么終端，賣給什么消費(fèi)者，消費(fèi)者有什么反饋，一概不知。第二階段：擴(kuò)張。因?yàn)榈谝还P原始積累，有了資金放廣告。廣告沒(méi)有明確的利益訴求，只是打造知名度沒(méi)有美譽(yù)度。在2011年之前的市場(chǎng)，這樣的操作可以大大刺激代理商和批發(fā)商的熱情。配合簡(jiǎn)單的10搭1之類的渠道促銷，就會(huì)有大量的批發(fā)商囤貨。在這個(gè)時(shí)候，這種企業(yè)就發(fā)展到了頂峰。第三階段：不促不銷。企業(yè)在流通渠道嘗到甜頭，沒(méi)有動(dòng)力去做艱苦的終端掌控和直營(yíng)連鎖零售終端。銷售工作主要是以渠道促銷繼續(xù)往批發(fā)商壓貨。10搭1的政策逐漸缺乏吸引力，慢慢變成了10搭2、10搭3等。批發(fā)商不肯穩(wěn)定進(jìn)貨，開(kāi)始等待更大的促銷政策；拿到便宜貨后，進(jìn)行囤貨，在市場(chǎng)零售價(jià)恢復(fù)時(shí)拋貨賺取利潤(rùn)。這樣的狀態(tài)，會(huì)嚴(yán)重傷害價(jià)格體系，讓直控終端的經(jīng)銷商喪失信心。從而劣幣驅(qū)逐良幣，渠道劣化明顯。企業(yè)進(jìn)入不促不銷的階段。第四階段：價(jià)格坐穿。在“不促不銷”的惡性循環(huán)中，當(dāng)企業(yè)缺乏新品上市能力持續(xù)打造高毛利產(chǎn)品，實(shí)際售價(jià)就會(huì)逐步降低，毛利空間狹窄，最終出現(xiàn)零售價(jià)和出廠價(jià)倒掛的現(xiàn)象。到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)第一個(gè)生存危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。137這個(gè)故事一遍又一遍上演……第五階段：外聘高手。在第四階段尾聲，企業(yè)家會(huì)外聘高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決問(wèn)題，代替了老的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。而且往往認(rèn)為是銷售問(wèn)題或者渠道問(wèn)題，所以聘請(qǐng)的是銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)將會(huì)一陣見(jiàn)血地指出這是渠道結(jié)構(gòu)問(wèn)題，是缺乏渠道直控終端能力所導(dǎo)致。需要做渠道下沉、指控終端、深度分銷。這也是很多外資臺(tái)資快速消費(fèi)品企業(yè)（康師傅、統(tǒng)一、旺旺等）在中國(guó)大陸市場(chǎng)上的銷售法寶。企業(yè)家決心做出渠道變革。第六階段：第一次隔閡。由于前面的渠道壓貨嚴(yán)重，而是屬于“不可控壓貨”，造成價(jià)格體系混亂。所以外聘高手一定先進(jìn)行“清渠道庫(kù)存”。這個(gè)舉措很有道理，但是對(duì)老板的傷害很大——相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法發(fā)貨，會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成巨大壓力。老板會(huì)有切身之痛。第七階段：第二次隔閡。去庫(kù)存后，外聘高手將會(huì)建設(shè)深度分銷體系，比如掃街、車載銷售、定位、巡店、拜訪、整理、生動(dòng)化、補(bǔ)貨等。這些工作雖然增強(qiáng)了渠道網(wǎng)點(diǎn)的控制力，但是更大大增加了分銷成本。這個(gè)成本首先由企業(yè)承擔(dān)，所以老板的感受是“貨沒(méi)有賣出去，錢花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，經(jīng)銷商將被轉(zhuǎn)嫁如此精細(xì)操作的分銷成本，怨聲載道。他們作為老板的老朋友，會(huì)跟老板告狀：“新來(lái)的人不了解情況，瞎折騰，我們又不是康師傅，吃力不討好，做不成的”。老板開(kāi)始存疑。138這個(gè)故事一遍又一遍上演……第八階段：第三次隔閡。由于渠道成本無(wú)法覆蓋，制造毛利空間狹小無(wú)法支援分銷成本，所以外聘高手決定進(jìn)行漲價(jià)，換得較為豐厚的渠道毛利空間給經(jīng)銷商。但是銷售總監(jiān)從來(lái)都不具備品牌運(yùn)營(yíng)的專業(yè)，在漲價(jià)的同時(shí)并不能以科學(xué)的產(chǎn)品定位和動(dòng)銷手段保障在高價(jià)位上產(chǎn)品還能打動(dòng)消費(fèi)者。因此，對(duì)于經(jīng)銷商而言，原來(lái)走量的產(chǎn)品變成了制造高毛利的產(chǎn)品，經(jīng)銷商改變策略，“帶著賣”，賣量小沒(méi)關(guān)系，只要毛利高一樣掙錢。但是對(duì)于廠商而言這就是滅頂之災(zāi)。老板會(huì)非常憤怒，前面做出了各種花銷的巨大犧牲，換來(lái)的就是銷量萎縮。第九階段：合作破裂。老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板質(zhì)問(wèn)為何賣不出去，這么高的渠道花銷是不是跑冒滴漏；外聘高手質(zhì)問(wèn)產(chǎn)品賣不出去是質(zhì)量問(wèn)題、是制造問(wèn)題，不是銷售問(wèn)題，“我已經(jīng)把產(chǎn)品放在貨架上最好的位置了，沒(méi)有動(dòng)銷怪誰(shuí)？怪研發(fā)、怪設(shè)計(jì)、怪生產(chǎn)。不是我的責(zé)任”。在這樣的沖突下，合作必然流產(chǎn)。第十階段：回光返照。外聘高手被趕走，老的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人接手回來(lái)。各種政策和做法回歸老做法。此時(shí)，渠道庫(kù)存清空了、有空間進(jìn)行產(chǎn)品降價(jià)，重新回到批發(fā)渠道，會(huì)出現(xiàn)一次前面的努力積累的銷量紅利釋放的過(guò)程。會(huì)出現(xiàn)3個(gè)月到6個(gè)月的銷量快速增長(zhǎng)（雖然是假的，僅僅是重新灌滿批發(fā)商渠道的庫(kù)存而已）。此時(shí)老板會(huì)得到結(jié)論：還是老辦法靠譜，我被那些所謂專家忽悠了。但是殊不知這已經(jīng)是最后的回光返照，一旦這一次將渠道灌滿，重新出現(xiàn)通路堵塞的情況，價(jià)格體系將出現(xiàn)崩盤。由此，企業(yè)將喪失所有經(jīng)銷商信譽(yù)，渠道網(wǎng)絡(luò)會(huì)轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。一旦進(jìn)入這個(gè)階段，企業(yè)距離經(jīng)營(yíng)停滯就不遠(yuǎn)了，市場(chǎng)信心需要漫長(zhǎng)的時(shí)間（5年以上）來(lái)修復(fù)。至此，絕大多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品企業(yè)就倒下了。139這個(gè)故事一遍又一遍上演……索芙特是這樣、好迪是這樣、隆力奇是這樣、田七是這樣、旭日升是這樣、飄影是這樣、蒂花之秀是這樣、太子奶是這樣……太多的快速消費(fèi)品企業(yè)依賴流通批發(fā)渠道快速起家，僅憑靈感選中一次適銷對(duì)路的產(chǎn)品發(fā)財(cái)；之后無(wú)法再找到第二款熱銷的高毛利產(chǎn)品，容易獲得的渠道也就成為飲鴆止渴的陷阱。

在快消品行業(yè)，多少所謂的民族品牌，異軍突起，很快又銷聲匿跡。九階段歷程，像是一個(gè)魔咒，成了中國(guó)快消品企業(yè)典型的“中國(guó)式死法”。速成必速朽，唏噓！

拯救這樣的企業(yè)，需要整體方案，系統(tǒng)解決問(wèn)題。從新產(chǎn)品入手，打造高毛利、健康品，配合走量的流通產(chǎn)品，開(kāi)始發(fā)育渠道掌控力；然后建設(shè)新品上市流程與品牌傳播能力，完善其整合營(yíng)銷的能力。由此才能改變經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，進(jìn)入上升通道。若非如此，就算這次不倒，也將在下次這樣的惡性循環(huán)中倒閉。140渠道創(chuàng)新：經(jīng)紀(jì)人，“團(tuán)長(zhǎng)+政委”141渠道創(chuàng)新的基本思路：創(chuàng)造協(xié)作共贏的組織模式，模糊組織邊界，“筑巢引鳳”。“眾人拾柴火焰高”，隨著移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，為建立經(jīng)紀(jì)人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了條件。尤其是“一棒槌買賣”的B2B生意類型，更需要“業(yè)余經(jīng)紀(jì)人”的操作模式，提高效率。銷售組織的管理要從“客戶資源型”向“經(jīng)營(yíng)服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，總部建設(shè)“政委”型的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而業(yè)務(wù)單元交給“團(tuán)長(zhǎng)”型的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，支部建設(shè)到團(tuán)隊(duì)。既能統(tǒng)一思想，形成協(xié)同效應(yīng)；又能充分放權(quán)，根據(jù)地區(qū)特性靈活操作。讓有恒心者有恒財(cái)，用好報(bào)聚集好人；百舸爭(zhēng)流，萬(wàn)馬奔騰，極大釋放生產(chǎn)力。白酒的新興電商渠道；螞蟻大軍的零售終端整合；小洋人的總店；獵頭平臺(tái)建設(shè)；六“化”銷售，建設(shè)渠道：給人方便，自己方便142銷售，核心要義是復(fù)制成功交易模式的組織建設(shè)與組織執(zhí)行力，考驗(yàn)的是企業(yè)家從“生意能手”到“組織領(lǐng)袖”的升級(jí)能力。你是“生意能手”么？你創(chuàng)造了成功的、可持續(xù)的掙錢模式了嗎？你是組織領(lǐng)袖么？你能夠有效組織更多的人協(xié)作，復(fù)制放大你的成功模式么?建設(shè)渠道，核心要義是尋找與產(chǎn)品和品牌基礎(chǔ)相匹配的生意合作伙伴，共同做大事業(yè)。尋找怎樣的合作伙伴，怎樣資源互補(bǔ)共贏，建立怎樣的合作模式和利益分配？如何利用移動(dòng)互聯(lián)整合碎片化的價(jià)值，都是建設(shè)渠道和渠道創(chuàng)新的核心命題。給人方便，自己方便，回答如下命題： 1、你的銷售管理，是“向心”的，還是“離心”的？責(zé)權(quán)利三者對(duì)等嗎? 2、當(dāng)你的經(jīng)銷商，緣何合作？何時(shí)分手？我未來(lái)的發(fā)展前途在哪里？ 3、當(dāng)你的用戶，你能給我創(chuàng)造什么價(jià)值，提供什么方便？為什么是你？拷問(wèn)：你的渠道成功，是人情、散財(cái)、還是管理？能否建立有效渠道是能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模放大的關(guān)鍵能否與時(shí)俱進(jìn)革新銷售體系和渠道體系是企業(yè)能否不斷開(kāi)拓局面，進(jìn)入新市場(chǎng)領(lǐng)域的關(guān)鍵多少初有成就的企業(yè)“吊死”在一個(gè)渠道形式上，多少企業(yè)在渠道創(chuàng)新過(guò)程中消亡。143144品牌建設(shè)——贏得消費(fèi)者心智資源建設(shè)了基礎(chǔ)的“供研產(chǎn)銷”體系之后，若想要進(jìn)一步提升營(yíng)銷效率，就需要打造品牌。品牌降低了溝通成本，提升經(jīng)營(yíng)溢價(jià)，更重要的，建設(shè)了商業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)。 ——In-touch，對(duì)用戶感同身受的理解 ——Insight，從理解到創(chuàng)新，定位最重要 ——Inception，把用戶變成粉絲得人心者的天下，品牌建設(shè)不僅極大提升營(yíng)銷效率，而且引領(lǐng)企業(yè)走向基業(yè)長(zhǎng)青。145為什么需要品牌？培育明天的發(fā)展！146品牌建設(shè)是一種“高成本”選擇；但為可持續(xù)發(fā)展，是爭(zhēng)取基業(yè)長(zhǎng)青的“高效率”選擇。今天的品牌建設(shè)投入，只能獲得明天生意發(fā)展的回報(bào)，存在時(shí)間差。如果不想長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，則尋找“忽悠”的方法，快速變現(xiàn)賺一把就走即可，并不需要品牌建設(shè)。品牌建設(shè)大大降低了溝通成本，提升業(yè)務(wù)開(kāi)展的效率，對(duì)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)而言至關(guān)重要。同時(shí)，品牌是良好的商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，成為放大創(chuàng)新價(jià)值的杠桿。由于身份認(rèn)同和體驗(yàn)價(jià)值提升，品牌本身也有溢價(jià)效應(yīng)。超額利潤(rùn)為商業(yè)創(chuàng)新帶來(lái)進(jìn)一步的資源與動(dòng)力。品牌意味著號(hào)召力，與企業(yè)文化內(nèi)外統(tǒng)一的品牌才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)圣外王。針對(duì)產(chǎn)品、資本和人力資源三大市場(chǎng)，乃至社區(qū)、輿論和地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，都需要進(jìn)行品牌關(guān)系建設(shè)。品牌并非商標(biāo)，而是長(zhǎng)在對(duì)方心里。因此品牌建設(shè)是“以我的方式滿足你的需求”的承諾與實(shí)現(xiàn)。品牌建設(shè)，首先必須充分了解對(duì)方147愿意了解對(duì)方，才可能建設(shè)品牌。理解用戶和客戶，是建設(shè)品牌的第一步： 1）你有“穿對(duì)方的鞋走路”的基本態(tài)度么？ 2）你有“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”的制度保障么？ 3）你有“協(xié)調(diào)一致，彼此認(rèn)同”的理念與文化么？洞察需求，比客戶更懂客戶，才可能建設(shè)品牌。由洞察而創(chuàng)新，是建設(shè)品牌關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 1）沉浸式研究，尋找“KeyAha”，發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn) 2）跳出產(chǎn)品思維（性價(jià)比），真正理解需求（解決問(wèn)題），整合方案。 3）人人“心中有，嘴上無(wú)”，尋找領(lǐng)先半步的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，成就先驅(qū)。汰漬、幫寶適案例；你的企業(yè)有多少人去理解客戶和用戶？是否形成了日常機(jī)制？INTOUCH，理解消費(fèi)者，首先需要態(tài)度沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)說(shuō)自己不重視消費(fèi)者。但是如果我們捫心自問(wèn)，我們對(duì)消費(fèi)者的重視體現(xiàn)在什么方面呢？往往并沒(méi)有落實(shí)。我們花了多少時(shí)間與消費(fèi)者在一起？我們是否深入理解了消費(fèi)者的聲音和需求？我們是否有明確的組織規(guī)則和工作方法確保各種工作順應(yīng)消費(fèi)者需求？

我們來(lái)看一則真實(shí)的故事……148真心實(shí)意1RisingTide：“射雕英雄傳”汰漬（寶潔公司，美國(guó)品牌）與雕牌（納愛(ài)斯集團(tuán)，中國(guó)民企）長(zhǎng)達(dá)10年的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。其中包括定位戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、配方戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、政策戰(zhàn)、金融戰(zhàn)、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)等等不一而足。本案例僅僅就“INTOUCH”這一個(gè)側(cè)面來(lái)觀察汰漬和雕牌的起起伏伏，從而洞察其背后的品牌營(yíng)銷規(guī)律。本案例的操作本身并不能直接應(yīng)用于你的生意，行業(yè)屬性的不同導(dǎo)致品牌營(yíng)銷形態(tài)相異。但是品牌營(yíng)銷背后的規(guī)律：基于消費(fèi)者的需求和真實(shí)洞察做決策，卻是顛撲不破的規(guī)律。廣告本身不重要，重要的是它們體現(xiàn)的品牌營(yíng)銷基本規(guī)律149汰漬登場(chǎng)，高舉高打150夾縫生存，雕牌登場(chǎng)151一條廣告闖江湖41%152重視消費(fèi)者，他們是我們的老板CONSUMERISBOSS+SLEEPWITHCONSUMER對(duì)消費(fèi)者的理解是品牌營(yíng)銷的生命線。我們必須逐步走向消費(fèi)者，走進(jìn)她們的生活，并且一直走到她們的心里去。汰漬沉浸式研究：“和雕牌消費(fèi)者一起生活”跨部門的小組進(jìn)行了14整天的入戶訪問(wèn)，和雕牌的忠實(shí)用戶一起生活，了解他們的生活和需求。團(tuán)隊(duì)的收獲團(tuán)隊(duì)做出影響生意的改變和消費(fèi)者生活相關(guān)是贏得她的關(guān)鍵，僅僅產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)本身并不能贏得消費(fèi)者拍攝了一條打破傳統(tǒng)的廣告，廣告中朋友們?cè)谠谝粋€(gè)很傳統(tǒng)的院子里一邊洗衣服一邊討論新汰漬她在院子里一邊洗衣服一邊和鄰居或家人聊天她喜歡實(shí)在的，被朋友證明和推薦的產(chǎn)品三線消費(fèi)者面臨著財(cái)務(wù)上的困難，她極度節(jié)儉設(shè)計(jì)了世界上成本最低的汰漬產(chǎn)品，特別滿足目標(biāo)消費(fèi)者的“去除污漬”的需求她在商店直接去找雕牌，她不會(huì)注意其他品牌和零售商一起將汰漬產(chǎn)品緊挨著雕牌陳列，而不再和我們其它的高端產(chǎn)品放在一起洞察顧客，汰漬重生154單憑靈感，只能提供一次100分155洞察顧客，汰漬重生156拋棄消費(fèi)者的結(jié)局，只能是被消費(fèi)者拋棄157案例總結(jié)：“射雕英雄傳”理解、尊重、當(dāng)朋友對(duì)待案例情況：誰(shuí)貼近、理解、尊重消費(fèi)者，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。雕牌憑借麗水第二化工廠破產(chǎn)創(chuàng)業(yè)的“接地氣”，以“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”擊敗高傲的汰漬品牌（寶潔）寶潔老老實(shí)實(shí)進(jìn)行深入洞察消費(fèi)者的研究，并形成制度，逐步戰(zhàn)勝“脫離群眾”的雕牌雕牌還有機(jī)會(huì)嗎？有的，畢竟，能夠深入洞察理解中國(guó)人和中國(guó)文化的，還是中國(guó)本土品牌。之后汰漬的“昏招”和雕牌再一次的“神來(lái)之筆”。洞察消費(fèi)者，不能停留在態(tài)度上，還需要組織制度的保障——小土豆說(shuō)了算，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策——幫寶適“小螞蟻”案例；規(guī)定品牌經(jīng)理必須感同身受——幫寶適穿成人紙尿褲案例。洞察消費(fèi)者，還需要文化貫宣，要形成“不知道自己知道”的組織體系，才能最終形成強(qiáng)大的合力——幫寶適“令人敬佩的生產(chǎn)線工程師”案例。點(diǎn)評(píng)總結(jié)：WHOtobein-touched是品牌營(yíng)銷的根基，精通此一招足以成為高手。什么時(shí)候中國(guó)企業(yè)能夠以科學(xué)的方式輔佐我們對(duì)自身理解的優(yōu)勢(shì)，什么時(shí)候中國(guó)品牌就能夠在中國(guó)建立足夠的強(qiáng)勢(shì)；什么時(shí)候中國(guó)企業(yè)可以有科學(xué)穩(wěn)定的方式洞察西方消費(fèi)者，就可以從“中國(guó)制造”變成“中國(guó)設(shè)計(jì)”和“中國(guó)創(chuàng)造”；什么時(shí)候中國(guó)文化和生活方式可以開(kāi)始影響西方世界，什么時(shí)候中國(guó)品牌將會(huì)逐步占據(jù)主流，并且開(kāi)始進(jìn)行品牌輸出。這條路，任重道遠(yuǎn)；現(xiàn)在我們能進(jìn)行的基礎(chǔ)工作就是不折不扣“In-touch”能把WHOtobein-touched的問(wèn)題明確地解決了，六成品牌營(yíng)銷的問(wèn)題都解決了。158INTOUCH，理解消費(fèi)者，需要建立組織制度對(duì)消費(fèi)者的重視不能只是一個(gè)態(tài)度，而必須以組織行為機(jī)制來(lái)進(jìn)行保障。這要求我們有明確的決策機(jī)制、判