【S汽車部件公司薪酬制度與員工激勵(lì)問(wèn)題研究10000字（論文）】

S汽車部件公司薪酬制度與員工激勵(lì)問(wèn)題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u26878引言 1113991.薪酬激勵(lì)理論 138681.1馬斯洛理論 1228471.2雙因素理論 2309471.3ERG理論 2257932.S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀 3127922.1S（北京）汽車部件有限公司概況 311062.2S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀 4230292.2.1對(duì)員工的金錢激勵(lì) 4171232.2.2物質(zhì)激勵(lì) 468562.2.3競(jìng)爭(zhēng)壓力激勵(lì)法 5108802.2.4榜樣激勵(lì)法 517422.2.5情感激勵(lì) 567713.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)問(wèn)題分析 6176753.1員工激勵(lì)形式單一 6141133.2員工激勵(lì)體制不夠健全 6255883.3員工激勵(lì)績(jī)效考核模糊 726043.4員工培訓(xùn)機(jī)制不健全 7121894.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)問(wèn)題形成原因分析 8236594.1激勵(lì)形式問(wèn)題形成原因分析 836634.2激勵(lì)體制問(wèn)題形成原因分析 8247414.3激勵(lì)績(jī)效問(wèn)題形成原因分析 8160804.4培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題形成原因分析 8156755.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)建議 8281295.1實(shí)行多樣化差異化的獎(jiǎng)勵(lì) 9133585.2實(shí)施合理的激勵(lì)策略 912155.3建立合理的績(jī)效考核體系 11256195.4加強(qiáng)員工培訓(xùn) 11247536.結(jié)論 1212794參考文獻(xiàn) 13引言隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對(duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō),報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足企業(yè)員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂(lè)等。對(duì)于員工關(guān)鍵是要留住他們的心，通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵(lì),增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能?？偠灾?，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代中小企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代中小企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)中小企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，也必將會(huì)被廣大的中小型企業(yè)所應(yīng)用。1.薪酬激勵(lì)理論1.1馬斯洛理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來(lái)滿足人變化的需要。生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎(chǔ)地位，是維持生命所必須的[1]。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會(huì)關(guān)注更高層次的需要，即所謂“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心里傷害的需要社交需要：也稱歸屬需要，人是社會(huì)動(dòng)物，是社會(huì)關(guān)系的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛(ài)等，要求在感情上有所歸屬。尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認(rèn)可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評(píng)價(jià)；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。內(nèi)部尊重因素，如：自尊、自立和成就;外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個(gè)需要就突顯了。自我實(shí)現(xiàn)的需要就是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)。1.2雙因素理論雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗雷德克斯·赫茲伯格提出的，該理論也稱為激勵(lì)——保健理論。（1）保健因素保健因素也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關(guān)系、監(jiān)督、工作環(huán)境、薪金、地位等；他認(rèn)為這些工作環(huán)境和工作條件不具備時(shí)，會(huì)使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會(huì)降低其工作熱強(qiáng)，就能夠維持員工已有的現(xiàn)狀，但不會(huì)因此提高其積級(jí)性。（2）激勵(lì)因素激勵(lì)因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等。他認(rèn)為這些工作本身因素的改善，能夠激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和熱情，從而會(huì)經(jīng)常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒(méi)有處理好，也能引起員工的不滿，到影響不是很大[2]。管理者努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場(chǎng)所帶來(lái)和平，卻未必有動(dòng)機(jī)作用。當(dāng)這些保健因素充分時(shí)，只能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們，員工便沒(méi)有了不滿意感，但不會(huì)因此產(chǎn)生滿意。要想激勵(lì)人們積極工作，必須重視與工作本身相關(guān)的因素或者是可以直接帶來(lái)結(jié)果的因素，比如晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、認(rèn)可、責(zé)任和成就等。這些因素的改善能對(duì)職工產(chǎn)生很大程度的激勵(lì)作用，能提高生產(chǎn)效率。雖然保健因素所起的激勵(lì)作用不大，但缺失了這些基礎(chǔ)因素會(huì)使員工改變?cè)瓉?lái)的工作狀態(tài)，降低員工的工作積極性，因而，保健因素與激勵(lì)因素在企業(yè)制度設(shè)計(jì)中缺一不可，相輔相成。雙因素理論倡導(dǎo)企業(yè)要將保健因素與激勵(lì)因素并舉，但注重關(guān)注激勵(lì)因素，唯有這樣，企業(yè)績(jī)效才能得以不斷發(fā)展和提高。1.3ERG理論ERG理論是由耶魯大學(xué)的阿爾德佛提出的。該理論某種程度上是對(duì)馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的一種延伸和擴(kuò)展，但是他對(duì)于人類需要的研究成果與實(shí)際情況更為接近。他把人的需要?dú)w結(jié)三種：生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長(zhǎng)的需要。所以該理論被稱為ERG理論?？巳R頓·阿德弗提出的ERG理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(R)，是個(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對(duì)于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長(zhǎng)需要(G)，是個(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對(duì)于自尊、成就、自主、獨(dú)立等方面的需要)和自我實(shí)現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在，并同時(shí)起作用;三是較低層次需要的滿足會(huì)帶來(lái)較高層次需要的愿望。但人的需求中同時(shí)包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈，或者說(shuō)挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。ERG理論和馬洛斯需要層次理論之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。ERG理論也認(rèn)為人的需要具有層次性和發(fā)展性，生存、發(fā)展、成長(zhǎng)需要是逐層發(fā)展的，低層次的需要得到較好的滿足，個(gè)體便會(huì)增強(qiáng)對(duì)較高層的需要。與馬斯洛不同的是，阿爾德認(rèn)為，人在同一時(shí)刻可能存在多種需要，如果高層次的需要的滿足受挫，那么人就會(huì)轉(zhuǎn)而向下，其低層次的需要就會(huì)變得更強(qiáng)烈。ERG理論還倡導(dǎo)是一種“受挫——回歸”的維度。馬斯洛認(rèn)為，如果一個(gè)人在某層次的需要未得到滿足，那么他的需要就會(huì)呆在這個(gè)層次上，直到滿足為止。ERG理論認(rèn)為，一個(gè)人高層次的需要得不到滿足時(shí)，其低層次的需要的強(qiáng)度就會(huì)增加。2.S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀2.1S（北京）汽車部件有限公司概況S（北京）汽車部件有限公司成立于2009年，是為配套北京現(xiàn)代汽車車門組塊密封項(xiàng)目而設(shè)立的。為現(xiàn)代汽車的車門組塊密封提供完整的解決方案，包括設(shè)備及密封材料。東方藍(lán)浦北京工廠位于北京順義區(qū)，北京現(xiàn)代三廠旁。服務(wù)目標(biāo)是渴望能夠盡可能的接近客戶，并為之提供快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也是集團(tuán)設(shè)立東方藍(lán)浦北京工廠的原因之一。2.2S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀2.2.1對(duì)員工的金錢激勵(lì)通過(guò)對(duì)S（北京）汽車部件有限公司員工在平時(shí)工作的評(píng)價(jià)，運(yùn)用最通俗的方法金錢獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工在工作上發(fā)揮更大的工作潛力，讓其在有效的時(shí)間內(nèi)完成完美的工作，激起員工對(duì)工作的熱情，從而做到效益最大化，通過(guò)這種方式可以增進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，在公司內(nèi)形成一種良好的工作熱情。S（北京）汽車部件有限公司員工采取崗位等級(jí)工資制度即基本工資+崗位績(jī)效工資，同時(shí)把公司所有崗位分為五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)：比如職位等級(jí)一，對(duì)應(yīng)的崗位就是銷售顧問(wèn)、操作工、行政人員、專員；職位等級(jí)二，對(duì)應(yīng)的崗位是部門主管；職位等級(jí)三，對(duì)應(yīng)的崗位是部門經(jīng)理；職位等級(jí)四，對(duì)應(yīng)的崗位是副總經(jīng)理；職位等級(jí)五，對(duì)應(yīng)的崗位是總經(jīng)理?；竟べY是薪酬的基本組成部分，在工資總額中所占比例依據(jù)崗位性質(zhì)不同具體設(shè)置如下：銷售部、操作工的基本工資所占份額為其總工資額的40%；行政部、財(cái)務(wù)部的基本工資所占份額為其總工資額的60%。例如：職位等級(jí)一的工資為2000元，領(lǐng)取一等工資的銷售顧問(wèn)，其基本工資占40%為800元，績(jī)效工資占60%為1200元。領(lǐng)取一等工資的行政人員，則與此相反，基本工資1200元，績(jī)效工資800元。崗位績(jī)效工資依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果發(fā)放。每個(gè)崗位設(shè)置績(jī)效滿分為100分，對(duì)應(yīng)一定的績(jī)效工資額。公司對(duì)完成專項(xiàng)工作或?qū)ψ龀鐾怀鲐暙I(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、行政獎(jiǎng)勵(lì)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。對(duì)于像S（北京）汽車部件有限公司員工這樣的企業(yè)而言，尚未形成現(xiàn)代人力資源管理的觀念，往往把員工視為成本。為了降低成本，常常是在員工的薪酬上做文章。正是因?yàn)樽陨砭哂羞@樣的特點(diǎn)，無(wú)法具備大企業(yè)那樣的生存能力和明確的發(fā)展前景，很難給員工以安全感，無(wú)法保障員工的合法權(quán)益。2.2.2物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)因素的激勵(lì)在人們生活水平較低階段有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，但超過(guò)了必要的限度，過(guò)分重視個(gè)人業(yè)績(jī)和物質(zhì)報(bào)酬往往會(huì)傷害個(gè)人的協(xié)作、配合精神和有效溝通的積極性，作用會(huì)下降[3]。為進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)公司的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各部門各工種非正式員工的積極性和創(chuàng)造力，S（北京）汽車部件有限公司于2002年開(kāi)始實(shí)施大眾勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)轮贫?，該?jiǎng)項(xiàng)分為金質(zhì)和銀質(zhì)二等。2.2.3競(jìng)爭(zhēng)壓力激勵(lì)法競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是激勵(lì)員工的有效方法之一。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，開(kāi)展員工之間，部門之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)賽活動(dòng)，使員工感受到外部壓力和危機(jī)感也會(huì)使部門內(nèi)部變的更加團(tuán)結(jié)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，還可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)到成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)。競(jìng)爭(zhēng)伴隨著機(jī)會(huì)、限制或要求，又常在不確定的情況下進(jìn)行，所以會(huì)造成壓力。競(jìng)爭(zhēng)壓力至少源于三個(gè)方面：①行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又稱市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)，銷售利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)等，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司管理者的壓力很大，能激勵(lì)公司企業(yè)管理者不斷進(jìn)取[4]。②有限的機(jī)會(huì)。員工都有獲得成功、求得榮譽(yù)的愿望，而愿望的實(shí)現(xiàn)一定伴隨著種種要求和限制，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、加薪等機(jī)會(huì)總是有限的所以競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。③組織文化。在一個(gè)人不甘示弱、個(gè)個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的公司里，競(jìng)爭(zhēng)壓力很大。有的公司通過(guò)“末位淘汰制”營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍來(lái)鞭策后進(jìn)者。S（北京）汽車部件有限公司員工員工的晉升需要有非常好的銷售業(yè)績(jī)，晉升比較困難。職位晉升需同時(shí)符合以下條件：1、任職要求：擔(dān)任現(xiàn)有職位至少半年（含）以上（不含試用期）；2、培訓(xùn)要求：在上年度參加各類培訓(xùn)滿15次（以行政部備案的為準(zhǔn)）；3、綜合考評(píng)要求：綜合考評(píng)分在90分以上，且最近6個(gè)月不低于85分；4、年度或半年度主要目標(biāo)任務(wù)已完成；5、職位條件：申請(qǐng)人已達(dá)到待晉級(jí)職位的崗位任職要求。由上面的職位晉升的條件可以看出，培訓(xùn)要達(dá)到一定數(shù)量的次數(shù)，但企業(yè)沒(méi)有給員工這么多的培訓(xùn)次數(shù)，要想晉升，部分培訓(xùn)需要員工個(gè)人利用節(jié)假日自己花錢擠時(shí)間培訓(xùn)，獲得證書等等，這一切的評(píng)判結(jié)論最后由公司的經(jīng)理給出最后的答案，難免會(huì)有流于形式、產(chǎn)生個(gè)人偏見(jiàn)、用人不當(dāng)?shù)瓤赡苄?，所以往往?dǎo)致懷有滿身報(bào)復(fù)的年輕人感到過(guò)分壓抑以至于離職另謀高就。2.2.4榜樣激勵(lì)法模仿和學(xué)習(xí)是一種普遍存在的需求。榜樣激勵(lì)正是通過(guò)滿足員工的這種需求，從而引導(dǎo)員工的行為指向公司期望的目標(biāo)的一種激勵(lì)辦法。榜樣激勵(lì)通過(guò)樹(shù)立公司內(nèi)的模范人物形象引起S（北京）汽車部件有限公司員工的學(xué)習(xí)，讓公司擁有專業(yè)的員工、完美的服務(wù)。榜樣激勵(lì)是一種實(shí)事求是的方法，通過(guò)行動(dòng)來(lái)樹(shù)立和宣傳公司的形象。2.2.5情感激勵(lì)情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作會(huì)思路開(kāi)闊、思維敏捷、解決問(wèn)題迅速。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求[5]。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心員工生活，關(guān)心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。以營(yíng)造出一種相互信任、相互支持、相互關(guān)心、相互體諒、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感。3.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)問(wèn)題分析3.1員工激勵(lì)形式單一在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，S（北京）汽車部件有限公司員工數(shù)量眾多、所占比重大，是S（北京）汽車部件有限公司重要組成部分。大多數(shù)基層員工是80/90后的年輕人，他們激情四射，具有創(chuàng)新意識(shí)，樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，具有無(wú)限的潛力，這些也是公司業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所要求的特征。S（北京）汽車部件有限公司管理者缺乏對(duì)基層員工的全面認(rèn)識(shí)，他們往往全神貫注于如何提高營(yíng)業(yè)收入，完成上級(jí)給予的任務(wù)，對(duì)基層員工的關(guān)心和培養(yǎng)不夠。在工作中經(jīng)常有一些主管對(duì)其基層員工指手畫腳，導(dǎo)致S（北京）汽車部件有限公司員工心里不高興，不努力工作、積極性下降。S（北京）汽車部件有限公司對(duì)員工激勵(lì)形式單一，主要以物質(zhì)的形式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，忽略了員工在精神和職位晉升上的需求，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的確能提高員工的生活水平，但形式較為單一，獎(jiǎng)勵(lì)力度也不大，沒(méi)有充分考慮基層員工不同層次的需求。3.2員工激勵(lì)體制不夠健全S（北京）汽車部件有限公司在培訓(xùn)中沒(méi)有認(rèn)真分析基層員工的真正培訓(xùn)需求。目前針對(duì)基層員工的培訓(xùn)基本上都是操作技能的培訓(xùn)和簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)，讓員工了解公司的一些規(guī)章制度、公司發(fā)展歷程，剩下的培訓(xùn)都交給了公司部門的主管[6]。在做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，他們既培訓(xùn)，又要求參訓(xùn)員工不耽誤崗位工作；這樣，很難成就高質(zhì)量，因此S（北京）汽車部件有限公司對(duì)S（北京）汽車部件有限公司員工培訓(xùn)就是走個(gè)過(guò)程，沒(méi)有考慮基層員工的職業(yè)發(fā)展前途，這樣的培訓(xùn)很難對(duì)基層員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。S（北京）汽車部件有限公司員工大多是剛畢業(yè)的年輕人，他們學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，員工們?cè)趯W(xué)校里面已經(jīng)掌握了一定的理論知識(shí)，但思維反應(yīng)不夠、沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，而公司在做培訓(xùn)的時(shí)候，還是員工進(jìn)行講授、灌輸一些理論知識(shí)，但是效果并不大。3.3員工激勵(lì)績(jī)效考核模糊績(jī)效考核直接影響員工的薪酬調(diào)整，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核與職位晉升和獎(jiǎng)金的分配密切相關(guān)，績(jī)效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的滿意度[7]。然而，S（北京）汽車部件有限公司存在績(jī)效考核流于形式、走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有起到有效的激勵(lì)作用。首先，S（北京）汽車部件有限公司績(jī)效考核沒(méi)有針對(duì)性，內(nèi)容設(shè)計(jì)項(xiàng)目多、模糊籠統(tǒng)，難以衡量，操作性差，考核工作變成了讓員工填一些表格，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，難以衡量基層員工的實(shí)際能力。其次，S（北京）汽車部件有限公司績(jī)效考核不公平，公司管理人員考核不透明，管理人員怕得罪員工，績(jī)效考核仍處于大鍋飯，干好干壞一個(gè)樣，有些管理者還夾雜一些私心雜念，對(duì)不聽(tīng)他話的員工績(jī)效考核很低。這樣容易挫傷基層員工工作的積極性。最后，S（北京）汽車部件有限公司只評(píng)估基層員工眼前的表現(xiàn)，而忽視員工的長(zhǎng)期發(fā)展，評(píng)估以一時(shí)論英雄，不注重基層員工的持續(xù)性發(fā)展，沒(méi)有營(yíng)造良好的工作氛圍。3.4員工培訓(xùn)機(jī)制不健全培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)實(shí)施和培訓(xùn)效果評(píng)估的依據(jù)，是公司對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)前必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于員工流動(dòng)性行較強(qiáng)，且完善的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生較高的培訓(xùn)成本，公司不愿意對(duì)培訓(xùn)投入過(guò)多財(cái)力和精力，其培訓(xùn)很多環(huán)節(jié)不完整。員工培訓(xùn)之前并沒(méi)用對(duì)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查分析，沒(méi)有根據(jù)S（北京）汽車部件有限公司員工的需求和員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃來(lái)制定培訓(xùn)內(nèi)容，也沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行追蹤反饋[8]。目前對(duì)大部分員工進(jìn)行的培訓(xùn)只是在員工入職前進(jìn)行簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)，內(nèi)容一般多為公司制度介紹、熟悉崗位要求、實(shí)踐崗位技能，內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，培訓(xùn)方式也比較模式化。入職后的頭幾個(gè)月，則采取“師帶徒“的形式?？傮w來(lái)說(shuō)，公司對(duì)員工培訓(xùn)的投入還是相對(duì)不足。員工的水平、特長(zhǎng)、掌握知識(shí)的速度和能力以及各方面的需要是不盡相同的，S（北京）汽車部件有限公司員工比較年輕，大多數(shù)都是剛剛從院校畢業(yè)的學(xué)生，他們本身掌握的技能都比較少，員工都希望自己能在公司培訓(xùn)中多學(xué)點(diǎn)實(shí)用的知識(shí)或技能，提升自己的能力，但目前公司實(shí)行的培訓(xùn)無(wú)疑無(wú)法滿足員工的工作需要以及自身發(fā)展的要求。有38%的員工表示凡是能夠提升自己能力的培訓(xùn)，都愿意參加，另有51%的員工表示非常愿意。可見(jiàn)公司的培訓(xùn)不能滿足員工的意愿和需要，這導(dǎo)致公司提供的培訓(xùn)對(duì)員工的吸引力不強(qiáng)，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性（53%的員工認(rèn)為這種培訓(xùn)不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，31%的員工認(rèn)為較?。劜簧霞?lì)作用了。這種培訓(xùn)也不利于公司提升員工的綜合素質(zhì)，打造全面發(fā)展的、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。4.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)問(wèn)題形成原因分析4.1激勵(lì)形式問(wèn)題形成原因分析企業(yè)管理者對(duì)于激勵(lì)制度缺乏深刻的了解，常常以點(diǎn)代面，認(rèn)為只要是激勵(lì)制度對(duì)于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本企業(yè)中[9]。但管理者卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境早已改變，成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為過(guò)去。4.2激勵(lì)體制問(wèn)題形成原因分析任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來(lái)保障其運(yùn)行，而S（北京）汽車部件有限公司的考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。4.3激勵(lì)績(jī)效問(wèn)題形成原因分析S（北京）汽車部件有限公司考核的方式過(guò)于簡(jiǎn)單化，并且沒(méi)有可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。只注重一般性的考核,忽視考核對(duì)象的不同層次、不同專業(yè)的特殊要求，注重單位個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，忽視廣大群眾的反映等等片面的、非民主的、不公開(kāi)的考核方法，其后果就是使考核結(jié)果失真，失去公正，從而會(huì)使以考核結(jié)果為基礎(chǔ)的晉升、獎(jiǎng)懲的公正性受到質(zhì)疑，影響了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。4.4培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題形成原因分析S（北京）汽車部件有限公司在對(duì)員工的培訓(xùn)過(guò)存在的問(wèn)題:首先,就是培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性,沒(méi)有建立科學(xué)有效的培訓(xùn)計(jì)劃,目的性不強(qiáng)；培訓(xùn)的內(nèi)容容易受社會(huì)潮流的影響,與企業(yè)的發(fā)展需要并不同步,很難使大部分員工通過(guò)職工培訓(xùn)掌握企業(yè)發(fā)展不同階段所需要的各種知識(shí)。再就是,S（北京）汽車部件有限公司對(duì)培訓(xùn)的預(yù)算過(guò)于清簡(jiǎn)，沒(méi)有良好的培訓(xùn)設(shè)施及專業(yè)的培訓(xùn)老師，使得員工對(duì)培訓(xùn)的期望大大減少[10]。培訓(xùn)的激勵(lì)方式在某某公司已經(jīng)不能吸引員工。5.S（北京）汽車部件有限公司員工激勵(lì)建議5.1實(shí)行多樣化差異化的獎(jiǎng)勵(lì)按照需要層次理論，針對(duì)不同基層員工的需要采取不同的激勵(lì)，依據(jù)基層員工對(duì)S（北京）汽車部件有限公司所做的貢獻(xiàn)大小制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)基層員工的積極性。因此S（北京）汽車部件有限公司要充分了解員工的個(gè)性和能力、對(duì)員工進(jìn)行差異化管理。例如關(guān)注基層員工職業(yè)安全問(wèn)題，公司業(yè)大多是年輕人，只有少數(shù)員工會(huì)被提升為管理者，其他的員工會(huì)一直是基層，該問(wèn)題使得很多在公司工作的基層員工缺乏職業(yè)安全感，這就導(dǎo)致公司基層員工很難長(zhǎng)時(shí)間在公司發(fā)展，對(duì)公司的歸屬感和使命感也就隨之減弱。因此，管理者只有充分認(rèn)識(shí)和把握基層員工的需要、類型和特征才能有針對(duì)性地進(jìn)行有效的激勵(lì)。S（北京）汽車部件有限公司大多數(shù)工作都是重復(fù)的體力勞動(dòng)，有些基層員工會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭煩感，公司的管理者應(yīng)該多關(guān)注基層員工，運(yùn)用各種激勵(lì)手段，提高工作的積極性，活躍公司的工作氛圍，使基層員工自我價(jià)值得到體現(xiàn)。在工作中對(duì)S（北京）汽車部件有限公司基層員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)要注意：（1）把握好基層員工激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)。一個(gè)人在不同的時(shí)期有多種不同的需求，在實(shí)際的激勵(lì)操作中應(yīng)該因時(shí)因地、因人而異，采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，將有利于公司基層員工的穩(wěn)定。（2）激勵(lì)要民主，獎(jiǎng)罰要分明。合理的獎(jiǎng)罰有助于調(diào)動(dòng)基層員工的積極性，引導(dǎo)基層員工沿著公司正確的方向發(fā)展。（3）激勵(lì)方式注重因人而異，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。在激勵(lì)過(guò)程中，要注意基層員工人性化、個(gè)性化原則，管理者要成為基層員工的知心人、貼心人，及時(shí)全面掌握基層員工的情況，了解基層員工的性格。提倡奉行能力重于學(xué)歷，內(nèi)在重于外在，心理重于物質(zhì)，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制的原則來(lái)激勵(lì)基層員工。（4）激勵(lì)中要考慮各部門不同基層員工的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的平衡問(wèn)題。激勵(lì)基層員工要做好三個(gè)方面：一是給做事的基層員工充分的權(quán)利。二是給做事的基層員工提供成就滿足的機(jī)會(huì)。三是給做事的基層員工提供物質(zhì)滿足。公司各部門的基層員工要明確自己的分工、落實(shí)職責(zé)、明確利益，只有這樣才能增強(qiáng)基層員工的責(zé)任感，發(fā)揮基層員工的主動(dòng)性、積極性，否則，就容易導(dǎo)致各部門基層員工之間相互扯皮，互相推卸責(zé)任。5.2實(shí)施合理的激勵(lì)策略5.2.1物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并用很多公司管理者認(rèn)為，基層員工上班就是為了掙錢。事實(shí)上，基層員工的需要是多種樣的，除了物質(zhì)需要外，還需要精神上的激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)手段，鼓勵(lì)基層員工工作。例如，發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼或福利等。而精神激勵(lì)是通過(guò)滿足基層員工的精神利益或需要來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。例如，滿足基層員工的榮譽(yù)感、受到重視和尊重、興趣愛(ài)好得到滿足，有自我實(shí)現(xiàn)和事業(yè)上的成就感。公司注重對(duì)基層員工的精神激勵(lì)，經(jīng)常給過(guò)生日的員工買生日蛋糕、做賀卡送上祝福，讓基層員工心里倍受溫暖。除了對(duì)基層員工進(jìn)行工資、物質(zhì)激勵(lì)外，還要進(jìn)行表?yè)P(yáng)、關(guān)懷精神的激勵(lì)，因此，在實(shí)際工作中，要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合運(yùn)用。5.2.2獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)與懲罰激勵(lì)并用S（北京）汽車部件有限公司應(yīng)對(duì)基層員工取得工作成效給予獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)強(qiáng)化理論對(duì)基層員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓員工產(chǎn)生成就感，也可以鞭策其他員工。對(duì)工作經(jīng)常出問(wèn)題的基層員工進(jìn)行懲罰，也可以讓他們吸取教訓(xùn)，并讓其他員工引以為戒，公司應(yīng)建立獎(jiǎng)罰分明的規(guī)章制度來(lái)約束基層員工。例如，可以給基層員工建立“誠(chéng)信檔案”，一旦基層員工出現(xiàn)了不道德的行為或有損公司利益的事情，那么他的行為就會(huì)被載入自己的“誠(chéng)信檔案”中，來(lái)約束基層員工的不正當(dāng)行為。到年終結(jié)束，公司可以給那些誠(chéng)信的員工給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。讓S（北京）汽車部件有限公司營(yíng)造一種誠(chéng)信的人文環(huán)境。5.2.3目標(biāo)激勵(lì)與薪酬激勵(lì)并用根據(jù)目標(biāo)理論只有將基層員工的目標(biāo)與薪酬激勵(lì)相結(jié)合才能調(diào)動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。把基層員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，發(fā)揮員工更大的潛力，促使員工為完成更高的目標(biāo)而努力。S（北京）汽車部件有限公司要建立公平合理的薪酬制度，提高員工福利，因?yàn)樾匠晔枪炯?lì)員工的重要手段，合理的薪酬是基層員工穩(wěn)定性的基本保障。薪酬激勵(lì)是最基本的激勵(lì)措施，它是公司通過(guò)提供一定的薪酬刺激來(lái)激發(fā)員工努力完成一定的工作任務(wù)，從而達(dá)到公司的目標(biāo)。5.2.4榜樣激勵(lì)和信任激勵(lì)并用S（北京）汽車部件有限公司要重視在基層員工隊(duì)伍中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、樹(shù)立典型，用榜樣的力量來(lái)激勵(lì)基層員工。也可以每月評(píng)出受歡迎的基層員工將其照片、名字貼在最顯眼的地方，號(hào)召大家向他學(xué)習(xí)，榮譽(yù)對(duì)基層員工是很好的激勵(lì)。信任和尊重是對(duì)一個(gè)人的基本需要，基層員工看到自己的勞動(dòng)得到承認(rèn)和尊重，會(huì)從內(nèi)心深感滿足，更加熱愛(ài)本職工作。公司管理者要充分信任基層員工，員工就會(huì)充滿信心，也愿意承擔(dān)工作責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的信任是對(duì)基層員工工作最大的支持。5.3建立合理的績(jī)效考核體系通過(guò)建立合理的績(jī)效考核體系，對(duì)基層員工工作進(jìn)行系統(tǒng)化的核查，分析S（北京）汽車部件有限公司整體服務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)狀況，了解S（北京）汽車部件有限公司員工的使用情況，以決定如何加強(qiáng)基層員工的培養(yǎng)和激發(fā)基層員工最大潛能的發(fā)揮?？?jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)基層員工工作業(yè)績(jī)的提升，它是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。因此S（北京）汽車部件有限公司人力資源部門首先應(yīng)該合理的設(shè)置績(jī)效考核的內(nèi)容，可以從基層員工的業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力、行為等方面進(jìn)行合理的考核，讓基層員工明確哪些是作為績(jī)效考核的項(xiàng)目，在內(nèi)容的基礎(chǔ)上設(shè)置等級(jí)指標(biāo)，使員工的表現(xiàn)在怎樣的等級(jí)水平上都可以一目了然。其次，建立合理的績(jī)效考核體系，要注重落實(shí)，建立監(jiān)督機(jī)制，各個(gè)部門各個(gè)班組之間互相監(jiān)督績(jī)效考核的落實(shí)情況鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)。最后，對(duì)公司基層員工考核要做到公開(kāi)、公正、和公平，對(duì)于不同類型的基層員工實(shí)施不同的考核激勵(lì)。5.4加強(qiáng)員工培訓(xùn)S（北京）汽車部件有限公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合未來(lái)公司發(fā)展的趨勢(shì)，建立一套完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高基層員工