第4章合作伙伴選擇和評(píng)價(jià)

第4章合作伙伴選擇和評(píng)價(jià)

PartnerSelectionsandEvluation學(xué)習(xí)目標(biāo)

1．解釋供應(yīng)鏈合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)和意義；2．說(shuō)明供應(yīng)鏈合作關(guān)系和傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別；3．分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素；4．區(qū)分不同的供應(yīng)鏈合作關(guān)系類型；5．解釋并運(yùn)用選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的常用方法；6．掌握供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)方法；7．掌握圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈關(guān)系的方法和約束分析。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)。第四章供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問(wèn)題1．缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性2．有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的部分企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的科學(xué)意識(shí)3．代理中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重4．國(guó)有企業(yè)的雙重身份、雙重角色使問(wèn)題更復(fù)雜5．企業(yè)合作關(guān)系中短期行為也普遍存在6．由于信息非對(duì)稱性導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失7．沒(méi)有充分利用Internet等先進(jìn)的信息通信手段8．法律體系不健全，信用體系不完善供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是供應(yīng)商—制造商（Supplier-Manufacturer）關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商—買(mǎi)主（Vendor/Supplier-Buyer）關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。集成化供應(yīng)鏈通常是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫(kù)存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績(jī)的改善和提高。所以，戰(zhàn)略合作關(guān)系必然要求強(qiáng)調(diào)合作和信任。一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義這種合作意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義1．讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2．向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；3．雙方要明確責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義

在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，他們會(huì)把相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見(jiàn)和不可見(jiàn)的服務(wù)（F&D、設(shè)計(jì)、信息、物流等）。合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證信息公開(kāi)年購(gòu)入量保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運(yùn)輸量的保證定點(diǎn)超越計(jì)劃的協(xié)調(diào)第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)商要具備創(chuàng)新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性。這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。而對(duì)制造商來(lái)說(shuō)，要提供的活動(dòng)和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場(chǎng)、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)服務(wù)等。戰(zhàn)略協(xié)作技術(shù)與管理創(chuàng)新JIT/TQM傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系1960～19701970～19801990～制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)高中低二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生企業(yè)關(guān)系的演變過(guò)程從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門(mén)間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡(jiǎn)單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生基于物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享（透明性）、服務(wù)支持（協(xié)作性）、并行工程（同步性）、群體決策（集智性）、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來(lái)越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要這時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，是基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。戰(zhàn)略協(xié)作技術(shù)與管理創(chuàng)新JIT/TQM傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系1960～19701970～19801990～制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)高中低二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生企業(yè)關(guān)系的演變過(guò)程具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短了，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀集成中觀集成微觀集成資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實(shí)現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開(kāi)發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRPⅡ四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來(lái)自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工、和配送的過(guò)程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過(guò)程質(zhì)量”四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系為使組織有效運(yùn)行，須識(shí)別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程。系統(tǒng)地識(shí)別和管理組織所應(yīng)用的過(guò)程，特別是這些過(guò)程之間的相互作用，稱之為“過(guò)程方法”。輸入活動(dòng)輸出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)將“過(guò)程方法”列為八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一企業(yè)過(guò)程質(zhì)量模型

輸入

輸出測(cè)量、評(píng)估、確認(rèn)缺陷識(shí)別缺陷消除行動(dòng)缺陷原因分析五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系集成化的供應(yīng)鏈，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是緣于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的權(quán)能”。通過(guò)信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動(dòng)，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系作為面向21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)的作用越來(lái)越大。供應(yīng)鏈過(guò)程中的知識(shí)或技術(shù)的擴(kuò)散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)也并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)，而是需要研究如何合理利用知識(shí)鏈（或技術(shù)鏈），確定各項(xiàng)具體技術(shù)在知識(shí)鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能夠顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識(shí)與信息的合理運(yùn)用和擴(kuò)散作用。信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)主管第四章供應(yīng)鏈合作伙伴第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系知識(shí)主管信息反饋CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須重視知識(shí)主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企業(yè)中的作用。宏觀的戰(zhàn)略決策1.評(píng)價(jià)技術(shù)潛力2.評(píng)價(jià)合作者專長(zhǎng)3.確定知識(shí)來(lái)源4.處理學(xué)習(xí)過(guò)程……1.信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護(hù)2.與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)3.電子商務(wù)……六、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別相互交換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性合同性質(zhì)供應(yīng)批量供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商規(guī)模供應(yīng)商的定位信息交流技術(shù)支持質(zhì)量控制選擇范圍物料、服務(wù)

多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）

長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作

開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）

大

少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）

大

國(guó)內(nèi)和國(guó)外

信息共享（電子化連接、共享各種信息）

提供

質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）

廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商物料強(qiáng)調(diào)價(jià)格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標(biāo)評(píng)估傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系總周期時(shí)間七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義采購(gòu)內(nèi)向運(yùn)輸制造/服務(wù)外向運(yùn)輸產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)商制造商消費(fèi)者物料流產(chǎn)品流采購(gòu)周期時(shí)間內(nèi)向運(yùn)輸周期時(shí)間設(shè)計(jì)/制造周期時(shí)間外向運(yùn)輸周期時(shí)間七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義既然速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過(guò)縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購(gòu)時(shí)間、內(nèi)向（Inbound）運(yùn)輸時(shí)間、外向（Outbound）運(yùn)輸時(shí)間和設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與），顯然加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)作的意義重大。

1）對(duì)于制造商/買(mǎi)主

降低成本（降低合同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義2）對(duì)于供應(yīng)商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好的了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買(mǎi)主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）3）對(duì)于雙方

改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須認(rèn)真選擇供應(yīng)商，以確保真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系1．建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立步驟2．確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3．正式建立合作關(guān)系4．實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時(shí)在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段，總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（對(duì)產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性。二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（評(píng)估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要。第三節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型合作伙伴在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否。為了適應(yīng)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)選擇。合作伙伴的評(píng)價(jià)、選擇對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是多目標(biāo)的，包含許多可見(jiàn)和不可見(jiàn)的多層次因素。一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型增值率﹪戰(zhàn)略性合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴合作伙伴分類矩陣一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)合作伙伴來(lái)說(shuō)，如果他不能對(duì)增值做出貢獻(xiàn)，他對(duì)供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒(méi)有吸引力。一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型縱軸代表的是合作伙伴在供應(yīng)鏈中增值的作用，對(duì)于一個(gè)合作伙伴來(lái)說(shuō)，如果他不能對(duì)增值做出貢獻(xiàn)，他對(duì)供應(yīng)鏈的其他企業(yè)就沒(méi)有吸引力。橫軸代表某個(gè)合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性、項(xiàng)目管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競(jìng)爭(zhēng)力在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期和價(jià)格提前期和批量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素沒(méi)有形成一個(gè)全面的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)企業(yè)做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力服務(wù)能力研究開(kāi)發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽(yù)度信用度價(jià)值觀差異上下游伙伴滿意度二、選擇合作伙伴考慮的主要因素投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制三、合作伙伴選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法主要是傾聽(tīng)和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見(jiàn)，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。三、合作伙伴選擇方法當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法招標(biāo)法可以是公開(kāi)招標(biāo)，也可以是指定競(jìng)級(jí)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制；指定競(jìng)標(biāo)則由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再進(jìn)行競(jìng)標(biāo)和決標(biāo)。招標(biāo)方法競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急訂購(gòu)的需要；訂購(gòu)機(jī)動(dòng)性差，有時(shí)訂購(gòu)者對(duì)投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對(duì)路或不能按時(shí)到貨。三、合作伙伴選擇方法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價(jià)格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來(lái)源。當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本來(lái)進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)成本比較法是通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法基于活動(dòng)的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，

簡(jiǎn)稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動(dòng)再著重分析各個(gè)活動(dòng)的成本，特別是活動(dòng)中所消耗的人工、資源等，通過(guò)計(jì)算合作伙伴的總成本來(lái)選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門(mén)等來(lái)評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評(píng)價(jià)者對(duì)照相對(duì)重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級(jí)，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問(wèn)題時(shí)，該方法容易出現(xiàn)問(wèn)題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進(jìn)一步對(duì)其分組。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡(jiǎn)稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門(mén)新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺(jué)、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動(dòng)態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購(gòu)成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)選擇模型。通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對(duì)目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對(duì)合作伙伴作出綜合評(píng)價(jià)時(shí)，該方法可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺(jué)思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。三、合作伙伴選擇方法四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟反饋分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋(一)合作伙伴綜合評(píng)價(jià)步驟四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟反饋分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋(一)合作伙伴綜合評(píng)價(jià)步驟(二)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則(三)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟(二)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟(二)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過(guò)大，指標(biāo)層次過(guò)多、指標(biāo)過(guò)細(xì)，勢(shì)必將評(píng)價(jià)者的注意力吸引到細(xì)小的問(wèn)題上；而指標(biāo)體系過(guò)小，指標(biāo)層次過(guò)少、指標(biāo)過(guò)粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟(二)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比。四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟(二)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用。(三)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)合作伙伴綜合評(píng)價(jià)體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)D.企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)C.質(zhì)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3成本分析

交貨質(zhì)量

運(yùn)輸質(zhì)量

企業(yè)信譽(yù)

企業(yè)發(fā)展前景

技術(shù)合作

人事合作

財(cái)務(wù)狀況

設(shè)備狀況

制造/生產(chǎn)狀況

質(zhì)量體系

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量

供應(yīng)開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量

制造中的質(zhì)量保證

質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)

質(zhì)量資料與質(zhì)量職員

政治法律環(huán)境

經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境

自然地理環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境“之”字圖評(píng)價(jià)選擇法序評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指數(shù)號(hào)因素低123456789高1進(jìn)貨時(shí)間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時(shí)間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無(wú)損壞配送8多頻道配送9配送時(shí)間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)合同問(wèn)題知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題利益協(xié)調(diào)問(wèn)題供應(yīng)鏈自身的法律定位問(wèn)題供應(yīng)鏈在不同國(guó)家法域的協(xié)調(diào)問(wèn)題五、供應(yīng)鏈合作關(guān)系中所要解決的問(wèn)題供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)計(jì)

某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購(gòu)進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購(gòu)批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見(jiàn)表。供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購(gòu)批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200

為了比較分析評(píng)價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評(píng)價(jià)供應(yīng)成本和排名：

第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。按價(jià)格和質(zhì)量成本的績(jī)效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來(lái)計(jì)算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷費(fèi)用(元/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.563

綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長(zhǎng)短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購(gòu)批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫(kù)存）安全庫(kù)存SSK,根據(jù)質(zhì)量可靠性確定的系數(shù)，取K=1.64S,標(biāo)準(zhǔn)偏差，取s=80LT,交貨提前期LTS，交貨提前期的安全期如供應(yīng)商A,安全庫(kù)存為因提前期而引起的庫(kù)存物資價(jià)值為：供應(yīng)商A要求的訂貨批量為2500件，由訂貨批量一起的成本為：用于預(yù)防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總庫(kù)存價(jià)值計(jì)算為計(jì)算結(jié)果：

供應(yīng)商提前期引起的庫(kù)存價(jià)值(元)批量引起的庫(kù)存價(jià)值(元)總庫(kù)存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫(kù)存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00

再考慮與零件庫(kù)存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫(kù)房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫(kù)存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下：

供應(yīng)商實(shí)際總庫(kù)存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A

9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢(shì)，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系第四節(jié)圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈及其約束供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系作為這類核心企業(yè)，它本身應(yīng)擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等優(yōu)勢(shì)，銷售、用戶服務(wù)這些能力就由核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成。供應(yīng)鏈的管理重點(diǎn)應(yīng)放在供應(yīng)商的選擇以及信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、跟蹤控制、庫(kù)存管理、供應(yīng)商與采購(gòu)管理等方面。

1、核心企業(yè)作為用戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

2、核心企業(yè)為產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系這類核心企業(yè)，它本身享有供應(yīng)和生產(chǎn)的特權(quán)，或者具有在制造、供應(yīng)方面不可替代的優(yōu)勢(shì)，但其在分銷、用戶服務(wù)等方面則不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理應(yīng)主要集中在經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與管理、分銷渠道的管理、用戶管理與服務(wù)等方面。

3、核心企業(yè)同時(shí)作為產(chǎn)品供應(yīng)者和用戶一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系這類核心企業(yè)主要具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、管理等優(yōu)勢(shì)，但在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售及各市場(chǎng)用戶的服務(wù)方面，缺乏足夠的力量。供應(yīng)鏈管理主要是協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，例如信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、計(jì)劃（控制、支持）管理、物流管理、信息管理等等方面。

4、核心企業(yè)為供應(yīng)商與用戶之間的中介一、圍繞核心企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系這類核心企業(yè)往往具有良好的商譽(yù)和較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并且掌握著本行業(yè)大量的信息資源。它主要通過(guò)在眾多中的小經(jīng)銷企業(yè)和大的供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，代表中小經(jīng)銷企業(yè)的利益取得同大的供應(yīng)商平等的地位，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理集中在中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，信息交換和中小經(jīng)銷企業(yè)的控制等方面。二、供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)在認(rèn)識(shí)核心企業(yè)重要作用的同時(shí)，需要提醒注意的是：一條鏈子的強(qiáng)度，等于這條鏈子最薄弱環(huán)節(jié)的強(qiáng)度。一條供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駨?qiáng)有力或有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也要全面考慮。生產(chǎn)管理中的約束理論（TheoryofConstraints,簡(jiǎn)稱TOC）提供了很好的借鑒。瓶頸／約束

二、供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1．不是以追求設(shè)備的生產(chǎn)能力平衡為目標(biāo)，而是追求物流的平衡約束理論（TheoryofConstraints,簡(jiǎn)稱TOC）的基本思想：2．非瓶頸資源的利用程度不是由其本身潛能決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的3．瓶頸資源損失的時(shí)間無(wú)法彌補(bǔ)4．非瓶頸獲得的時(shí)間節(jié)約是毫無(wú)意義的5．瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)出二、供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的；系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量”（而不是“重量”）來(lái)衡量，這就要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！約束在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部約束”，存在于市場(chǎng)或外在環(huán)境的約束稱之為“外部約束”。委托代理機(jī)制：合作的理論基礎(chǔ)供應(yīng)鏈集成的最高層次是企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式加入供應(yīng)鏈時(shí)，即展開(kāi)了合作對(duì)策的過(guò)程，企業(yè)之間通過(guò)一種協(xié)商機(jī)制，謀求一種雙贏的目標(biāo)。集成化供應(yīng)鏈管理特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng)鏈。在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開(kāi)合作對(duì)策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。在營(yíng)銷學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論中，協(xié)作主要從價(jià)格協(xié)商與資源分配的角度進(jìn)行研究。20世紀(jì)90年代以來(lái)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)，即供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，原來(lái)那種單槍匹馬的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略已不適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)需要學(xué)會(huì)如何與其他企業(yè)進(jìn)行合作的策略與技巧；同時(shí)，在企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而加入某一供應(yīng)鏈聯(lián)盟的過(guò)程中，又需要競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與策略，這就是供應(yīng)鏈結(jié)盟過(guò)程中的“合作—競(jìng)爭(zhēng)”模式。這種競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。而“核心能力”是“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”，這種技術(shù)不僅僅是科學(xué)技術(shù)，還包括生產(chǎn)與組織管理，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、成本控制技術(shù)、營(yíng)銷技能和售后服務(wù)、市場(chǎng)反應(yīng)能力等。因此供應(yīng)鏈管理作為一種全新的管理思想，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何打造自己的核心能力去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并達(dá)到供應(yīng)鏈合作模式的最終目的——“雙贏”。供應(yīng)鏈管理研究和實(shí)踐表明通過(guò)建立基于Internet/Intranet的MRPⅡ（或ERP）敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供基礎(chǔ)保證。目前關(guān)于供應(yīng)鏈管理（集成化、敏捷化供應(yīng)鏈）的研究，基本上遵循一條研究思路：將集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的內(nèi)在機(jī)制視為由相互協(xié)作的智能代理模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)代理模塊實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能，每個(gè)代理模塊又與其他代理模塊協(xié)調(diào)運(yùn)作。然而通過(guò)MRPⅡ/ERP實(shí)現(xiàn)中觀集成（信息流集成），通過(guò)DRP或LRP(LogisticResourcePlanning)實(shí)現(xiàn)工作流的集成，這只能使供應(yīng)鏈達(dá)到中觀集成和微觀集成，而宏觀方面的資源配置、合作對(duì)策和委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制，并沒(méi)有得以體現(xiàn)。而要實(shí)現(xiàn)協(xié)商代理和合作對(duì)策，則需要建立面向高層決策的管理系統(tǒng)——EIS（ExecutiveInformationSystem）

NDSS（NegotiationDecisionSupportSystem）協(xié)商對(duì)策工作流集成信息流集成EIS/NDSSMRPⅡ/ERPDRP/LRP從經(jīng)濟(jì)學(xué)、營(yíng)銷學(xué)的角度看，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略由原來(lái)的敵對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成為合作性競(jìng)爭(zhēng)。合作性對(duì)策（CooperativeGame）團(tuán)隊(duì)（GroupTeam）自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-ManagingTeam）合作性（Cooperation）競(jìng)爭(zhēng)性(Competition)獨(dú)立性(Independence)建設(shè)性對(duì)話（ConstructiveControversy）群體協(xié)商（GroupNegotiation）熱點(diǎn)（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidence）信任應(yīng)強(qiáng)調(diào)可靠性預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)合作伙伴的可靠誠(chéng)實(shí)、遵守承諾。有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制需要解決的問(wèn)題信任與不信任的真正差別在于雙方信心的飛躍：彼此相信對(duì)方關(guān)心自己的利益，在沒(méi)有考慮彼此的影響之前誰(shuí)也不會(huì)行動(dòng)——實(shí)際上的合作協(xié)商。盡管通過(guò)Internet/Intranet供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員獲得了相互有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但為個(gè)體利益而隱瞞私有信息仍可能存在，信息不對(duì)稱性問(wèn)題是協(xié)商理論又一個(gè)棘手難題。有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制需要解決的問(wèn)題（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidence）（2）溝通（Communication）有效發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制需要解決的問(wèn)題（1）企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidence）（2）溝通（Communication）（3）交易成本問(wèn)題供應(yīng)鏈管理的最終目的是要降低用戶成本（CustomerCost），如何在合作伙伴間合理分擔(dān)