CQI項目實施與管理工具的使用

繼續(xù)質(zhì)量改良(CQI)的實施與

管理工具的運用質(zhì)量管理(PDCA)——戴明博士戴明〔W．Edwards．Deming〕〔1900-1993〕博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理開展做出的杰出奉獻而享譽全球。以戴明命名的<戴明質(zhì)量獎>，至今仍是日本質(zhì)量管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理實際和方法一直產(chǎn)生著異常重要的影響。他以為，“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改良了產(chǎn)質(zhì)量量，消費率就會自動提高。〞

繼續(xù)質(zhì)量改良〔CharteredQualityInstituteCQI〕

是在全面質(zhì)量管理根底上開展起來的，它以系統(tǒng)論為實際根底，強調(diào)繼續(xù)的、全程的質(zhì)量管理。在注重終末質(zhì)量的同時更注重過程管理、環(huán)節(jié)控制的一種新的質(zhì)量管理實際。定義繼續(xù)質(zhì)量改良是一個永久的目的1、顧客不斷提出新的、更高的要求、我們必需順應這種變化的要求，滿足顧客的需求。2、從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，系統(tǒng)質(zhì)量需求提高。無論系統(tǒng)多么完美，都存在一定不穩(wěn)定成份。要求員工關注操作過程中的每一環(huán)節(jié)、及時有效的發(fā)現(xiàn)問題與處理問題，確保質(zhì)量。3、繼續(xù)質(zhì)量改良是經(jīng)過方案、執(zhí)行、監(jiān)視和評價的方法，不斷評價措施效果并及時提出新的方案，使醫(yī)院質(zhì)量循環(huán)上升。質(zhì)量改良的方法與步驟FOCUS-PDCAF-發(fā)現(xiàn)問題O-成立改良小組C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范U-出現(xiàn)問題的根本緣由分析S-選擇可改良的流程P方案D實施C檢查A處置“F〞階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove選擇有待改良的問題定義問題的范疇〔不是一切的問題都需CQI)確定CQI是處理該問題的最正確途徑明確該問題涉及哪些人員〔能否跨部門〕調(diào)查詢卷“O〞階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長〔業(yè)務骨干/副護士長〕從醫(yī)院或科室的不同層面恰當?shù)剡x擇小組成員確定一位協(xié)調(diào)員指點小組任務〔取決于組織指點〕確定組織秘書一名CQI小組成員達成一致的改良目的“O〞階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是暫時性組織組織分工要明確“C〞階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息

Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關鍵質(zhì)量特性〔KQC,KeyQualityCharacteristics〕建立流程監(jiān)控目的并搜集數(shù)據(jù)〔遵照一切用數(shù)聽說話的原那么〕FOC-PDCA

任何流程上的改動，都要進入循環(huán)，以評價改良的效果且防止負效應的出現(xiàn)。低效的流程改進措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價值的步驟最小化效率不高的材料設備、工作分配或環(huán)境改變PDCA“U〞階段問題的根本緣由分析

Understandthecausesofprocessvariation運用魚骨圖、陳列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深化了解當前存在問題與改良目的之間的差距〔制定改良目的的根據(jù)〕找出問題的關鍵過程變量〔KPV,KeyProcessVariables〕提出整改措施的根底“S〞階段選擇流程改良的方案

Selecttheprocessimprovement運用頭腦風暴法尋覓一切能夠的改良方案分析后確定最正確改良方案〔權重分析法〕一些措施能夠需求獲得同意后才干執(zhí)行〔交接班的改革〕“P〞階段方案階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動方案和資料搜集與分析方案，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些義務實施過程如何控制在改良過程的哪些環(huán)節(jié)實施丈量數(shù)據(jù)如何搜集實施多長時間5W1H原那么SMART原那么“D〞階段實施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實施改良措施搜集數(shù)據(jù)“C〞階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗數(shù)據(jù)搜集能否充分準確比較預期目的與實踐結果的差別得出結論堅持對流程的改動放棄改動進一步研討后定論“A〞階段處置階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess常用質(zhì)量改良工具與方法工具一檢查表是一種在數(shù)據(jù)搜集階段，用來記錄詳細事件頻率的表格。xx年不測拔管數(shù)據(jù)搜集表月份胃管氣管插管引流管其它1月10402月21513月20704月30505月2041工具二陳列圖法〔或帕累特圖〕投訴原因頻數(shù)百分比％服務態(tài)度6645.5病室環(huán)境5336.6護士穿刺技術差117.6收費不合理53.4治療不及時32.1液體滲漏32.1其他42.8合計145100.00某醫(yī)院2001～2002住院患者贊揚緣由

信息系統(tǒng)護理人員系統(tǒng)不完善書寫頁面多信息采集不穩(wěn)定推進方案不完善組織培訓未分層、分批電腦運用不熟練復制拷貝不修正試用期間時間安排不合理出現(xiàn)問題不能及時處理管理系統(tǒng)工程師運轉期間監(jiān)管機制不完善電子護理文書合格率低生命體征趨勢圖顯示不全TPN液體交班錯誤工具三魚骨圖VAP魚骨圖工具四趨勢圖用來表示時間與數(shù)量的關系，即因時間關系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。工具五柱形圖表〔同類事件的比較〕顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描畫各工程之間數(shù)據(jù)的比較。工具五柱形圖表工具六甘特圖是一種進度方案，是用來反映任務進度日程的方案。甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進度。電子版護理文書CQI工程甘特圖任務時間一月二月三月四月五月六月調(diào)查問卷整理存在問題制定改進流程組織培訓逐步推進全員實施檢查考核階段總結處理規(guī)范使用流程方案進度實踐進度圓餅圖把一個整體劃分成幾個部分，闡明每個部分占總體的比例。工具七圓餅圖各種圖表制造舉例：ExcelCQI實施實例提高綜合ICU電子護理文書

書寫質(zhì)量ICUCQI工程F-發(fā)現(xiàn)問題1我院ICU于2021年11月開場運用床旁信息監(jiān)護系統(tǒng)，危重患者護理記錄全部為電子版，信息系統(tǒng)給ICU護士帶來種種便利的同時也出現(xiàn)一系列的問題。前期調(diào)查發(fā)現(xiàn)各ICU護理文書合格率普遍較低，平均83.5%。O-成立CQI小組2組長：張**協(xié)調(diào)員：常**成員：喬**、商**、嚴**、王〔**系統(tǒng)工程師〕秘書：嚴**C-廓清問題3各ICU電子護理文書合格率平均83.5%，存在問題較多，自行設計檢查規(guī)范，對全院ICU300余份護理記錄調(diào)查發(fā)現(xiàn)，電子文書存在較多質(zhì)量問題

信息系統(tǒng)護理人員系統(tǒng)不完善書寫頁面多信息采集不穩(wěn)定推進方案不完善組織培訓未分層、分批電腦運用不熟練復制拷貝不修正試用期間時間安排不合理出現(xiàn)問題不能及時處理管理系統(tǒng)工程師U-根因分析4運轉期間監(jiān)管機制不完善電子護理文書合格率低生命體征趨勢圖顯示不全TPN液體交班錯誤S-選擇改良流程5制定電子護理文書檢查規(guī)范，建立檢查督導機制。完善床旁監(jiān)護信息系統(tǒng)各種運用流程，便于護理人員對系統(tǒng)的操作。健全各電子護理記錄單書寫模版，規(guī)范書寫，減少反復性錯誤。對完善的各種操作流程、模版進展培訓。各ICU電子護理文書合格率大于95%完善床旁監(jiān)護信息系統(tǒng)操作程序CQI目的5Plan方案—電子護理文書CQI工程甘特圖任務時間一月二月三月四月五月六月調(diào)查問卷整理存在問題制定改進流程組織培訓逐步推進全員實施檢查考核階段總結處理規(guī)范使用流程方案進度實踐進度DO1詳細實施—入科建立信息流程圖設置該床位要銜接監(jiān)護儀

取消床位綁定的監(jiān)護儀設置監(jiān)護儀報警的上下限患者信息維護DO2詳細實施——護理單Ⅲ模版運用(科室的拷貝不上了〕DO3詳細實施—搶救護理記錄單運用搶救記錄單整改DO4詳細實施——電子護理文書檢查規(guī)范E: