打造高績效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)學(xué)員版課件

打造效高100課程路徑1

執(zhí)行力概述2

執(zhí)行力4R模型3

執(zhí)行力核心技能2Summaryofexecutivepower執(zhí)行力概述執(zhí)行力概述強(qiáng)勢執(zhí)行力特點(diǎn)柔弱執(zhí)行力特點(diǎn)引導(dǎo)出執(zhí)行力模型Summaryofexecutivepower3課程導(dǎo)入結(jié)果責(zé)任檢查獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行力標(biāo)桿有哪些特點(diǎn)萬科碧桂園4課程導(dǎo)入執(zhí)行力軟弱

有哪些癥狀？54R執(zhí)行力模型結(jié)果Result一對一責(zé)任檢查稽核及時(shí)激勵(lì)ResponsibilityReviewReward6Executiveforce4Rmodel

4R執(zhí)行力執(zhí)行力4R模型Executiveforce4Rmodel7結(jié)果定義系統(tǒng)結(jié)果系統(tǒng)的定義職務(wù)認(rèn)知的整合哪些事情（目的）需要執(zhí)行管理？管理定義？具體哪些事情需要管理呢？用哪些方法來執(zhí)行管理？（在執(zhí)行管理過程中，如果涉及到時(shí)間、金錢，會(huì)怎么考慮？）管理概述結(jié)果系統(tǒng)的定義為了達(dá)成組織目標(biāo)對所掌握的資源（人財(cái)物…）進(jìn)行整合最經(jīng)濟(jì)的、最有效的管理管理概述結(jié)果系統(tǒng)的定義執(zhí)行力在整合所有經(jīng)營資源的時(shí)候，哪個(gè)資源最難管理？為什么？人力資源屬性結(jié)果系統(tǒng)的定義道具--被動(dòng)的動(dòng)機(jī)--態(tài)度的合理--認(rèn)知的人力資源屬性結(jié)果系統(tǒng)的定義人性的尊重執(zhí)行力核心靈魂之一人力資源屬性結(jié)果系統(tǒng)的定義案例研討：001老婆婆與泰勒的故事這2個(gè)案例中共同的事情（做法、想法）是什么？泰勒成功的原因或者老婆婆失敗的原因是什么？泰勒針對什么？做了哪些事情？得到了什么？執(zhí)行力基本素養(yǎng)結(jié)果系統(tǒng)的定義你對泰勒的圓鍬作業(yè)合理化研究過程有何看法？正確掌握事實(shí)科學(xué)的工作方法泰勒的科學(xué)工作方法是怎樣的呢？三階段：計(jì)劃實(shí)施驗(yàn)證六步驟：目的事實(shí)思考方案實(shí)施驗(yàn)證科學(xué)的方法執(zhí)行力核心靈魂之二執(zhí)行力基本素養(yǎng)結(jié)果系統(tǒng)的定義執(zhí)行力基本素養(yǎng)結(jié)果系統(tǒng)的定義執(zhí)行力靈魂因結(jié)果而生對人性的尊重尊重科學(xué)規(guī)律因結(jié)果而生對人性的尊重對科學(xué)方法的尊重結(jié)果定義系統(tǒng)結(jié)果系統(tǒng)的定義職務(wù)認(rèn)知的整合職務(wù)認(rèn)知的整合實(shí)如果接到經(jīng)理的指令是讓她錄入特別資料，她將會(huì)怎么樣？職務(wù)接納案例研討：案例：白蘭芳的新任務(wù)（附件002）要求：為什么一周之后無精打采、效率下降？19職務(wù)認(rèn)知的整合實(shí)施職務(wù)接納如果接到經(jīng)理的指令是“讓她錄入特別資料或KPI工作”她將會(huì)怎么樣每個(gè)人腦海深處都會(huì)意識到我原本工作是什么？

我做的工作對組織有所貢獻(xiàn)20職務(wù)認(rèn)知的整合實(shí)施職務(wù)接納職場中經(jīng)常有以下2個(gè)想法這件事情誰是主要擔(dān)當(dāng)者（這是我原本要做的工作）這件事的責(zé)任誰承擔(dān)（我是這個(gè)工作的主角）承辦人意識對職務(wù)接納有很大影響21職務(wù)認(rèn)知的整合實(shí)施職務(wù)期待目的/目標(biāo)整體分割分配部屬管理者對部屬“希望達(dá)成這項(xiàng)職責(zé)”的期待職務(wù)期待22結(jié)果系統(tǒng)的定義實(shí)施職務(wù)期待職務(wù)接納職務(wù)認(rèn)知的相互確認(rèn)職務(wù)接納&職務(wù)期待23結(jié)果系統(tǒng)的定義實(shí)施職務(wù)期待職務(wù)接納職務(wù)認(rèn)知整合不重復(fù)不遺漏具體明確公平且適當(dāng)工作量特定的人244R執(zhí)行力模型日本企業(yè)五步法25陷阱職務(wù)認(rèn)知的整合職務(wù)認(rèn)知整合好態(tài)度沒錯(cuò)誤26責(zé)任系統(tǒng)責(zé)任定律責(zé)任工具提到責(zé)任，你會(huì)想到什么？如果沒有責(zé)任，會(huì)出現(xiàn)什么狀況？責(zé)任定律一對一責(zé)任責(zé)任定律一對一責(zé)任人越多，責(zé)任越少責(zé)任稀釋定律?

一對一一對一責(zé)任314R執(zhí)行力模型責(zé)任跳動(dòng)定律指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少?

GROW模型一對一責(zé)任32檢核系統(tǒng)檢核方法管理者態(tài)度檢查稽核系統(tǒng)研討課題：1如果沒有檢核，會(huì)出現(xiàn)哪些問題？2檢核的對象？檢核方法35過當(dāng)不足檢查稽核系統(tǒng)什么是良好的檢核？36檢查稽核系統(tǒng)過當(dāng)或者不足，會(huì)有什么后果？檢核方法37檢查稽核系統(tǒng)檢核方法檢核方法飛行檢核第三方檢核以事實(shí)為依據(jù)不能過當(dāng)或者不足38檢核系統(tǒng)檢核方法管理者態(tài)度檢查稽核系統(tǒng)你們在工作中收到的報(bào)告及時(shí)、準(zhǔn)確嗎？管理者態(tài)度為什么？報(bào)告被扭曲的主要原因，起源于管理者40檢查稽核系統(tǒng)管理者應(yīng)該持有什么態(tài)度對待部屬報(bào)告呢？管理者態(tài)度41激勵(lì)系統(tǒng)有效授權(quán)塑造部屬行為如何有效授權(quán)有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)課堂練習(xí)激勵(lì)系統(tǒng)|2研討課題：《洪主管的不滿》附件0041對洪主管的話有什么看法？2經(jīng)理為什么不采納洪主管的提案？3洪主管為什么不遵守經(jīng)理的意見與指示？4經(jīng)理、主管共同的心態(tài)是什么？5洪主管對滯銷品的處置，希望經(jīng)理如何做？45有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)|2自主與創(chuàng)造力的發(fā)揮授權(quán)46有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)|2在執(zhí)行工作過程中，會(huì)提到“XX權(quán)”是指哪些權(quán)47有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)|2職務(wù)執(zhí)行三等價(jià)原則執(zhí)行責(zé)任結(jié)果責(zé)任權(quán)限48有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)|2權(quán)限獲得信任成熟49有效授權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)|2授權(quán)時(shí)注意事項(xiàng)50激勵(lì)系統(tǒng)有效授權(quán)塑造部屬行為如何塑造部屬行為塑造部屬行為激勵(lì)系統(tǒng)|2表揚(yáng)&批評如何做好正面反饋工作----如何表揚(yáng)？塑造部屬行為|如何表揚(yáng)激勵(lì)系統(tǒng)|2積極反饋2級反饋0級反饋1級反饋塑造部屬行為|如何表揚(yáng)激勵(lì)系統(tǒng)|2當(dāng)你做了一件正確的事情，上司也看到了，這個(gè)時(shí)候他最糟糕的表現(xiàn)是什么？級反饋塑造部屬行為|如何表揚(yáng)激勵(lì)系統(tǒng)|2那怎么辦呢？級反饋效果怎么樣？塑造部屬行為|如何表揚(yáng)認(rèn)可他、表揚(yáng)他激勵(lì)系統(tǒng)|2級反饋表揚(yáng)為什么塑造部屬行為|如何表揚(yáng)激勵(lì)系統(tǒng)|2這么復(fù)雜的一件事情，如果上司不說，你覺得下屬能懂嗎？2級反饋塑造他人行為的工具塑造部屬行為|如何表揚(yáng)激勵(lì)系統(tǒng)|2一定要抓住機(jī)會(huì)，及時(shí)做標(biāo)準(zhǔn)的2級反饋塑造他人行為方法塑造部屬行為|如何表揚(yáng)表揚(yáng)為什么激勵(lì)系統(tǒng)|21什么時(shí)候是教育的最佳時(shí)機(jī)？2你們覺得那個(gè)“為什么”好說嗎？3二級反饋?zhàn)畲蟮臄橙耸鞘裁矗克茉觳繉傩袨閨如何表揚(yáng)重難點(diǎn)激勵(lì)系統(tǒng)|2如何做好負(fù)面反饋工作----如何批評？塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2對事不對人塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2行為影響后果負(fù)面反饋工具BICBehaviourImpactConsequences塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2批評人信息事實(shí)觀點(diǎn)分不清塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2今天上午你遲到了十分鐘這樣會(huì)影響到我們的上課節(jié)奏分散老師的注意力你也少聽了很多內(nèi)容這樣下去的話，我作為班長會(huì)擔(dān)心咱們班的班風(fēng)會(huì)逐漸渙散而且也不利于你在咱們班的形象短期的局部的影響長期的全局的影響后果負(fù)面反饋的標(biāo)準(zhǔn)工具BIC行為+影響+結(jié)果塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2準(zhǔn)備設(shè)定情境給予反饋傾聽鼓勵(lì)商討改變行動(dòng)總結(jié)跟進(jìn)計(jì)劃負(fù)面反饋流程塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2普通的負(fù)面反饋流程重大的負(fù)面反饋流程塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2+行動(dòng)總結(jié)商討改變對象是行為舉例：盡量跟同事搞好關(guān)系行動(dòng)總結(jié)要把這個(gè)行為轉(zhuǎn)變成行動(dòng)計(jì)劃舉例：下周一開會(huì)的時(shí)候我跟大家道個(gè)歉晚上請大伙一塊吃個(gè)飯然后我再跟小張單獨(dú)談一談塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2+根據(jù)計(jì)劃（過程控制）舉例半個(gè)月以后，咱們就這個(gè)事情再談一次一個(gè)月以后我們再看看你這個(gè)計(jì)劃實(shí)施地怎么樣？塑造部屬行為|如何批評激勵(lì)系統(tǒng)|2執(zhí)行力模型實(shí)際應(yīng)用YCYA紅黑板截至承諾檢查時(shí)間已完成：截至承諾檢查時(shí)間未完成：今日提示事項(xiàng)1：事項(xiàng)2：指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人YCYA執(zhí)行狀態(tài)承諾承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)王總車間地面油漆方案確定2008年1月2日10:40韓安卓1月31日24：00前拿出車間地面油漆方案1月31日24：00前

水果基金50元執(zhí)行中王總制定08年?duì)I銷計(jì)劃2008年1月2日9:40武衛(wèi)宏2008年1月31日晚24：00分前完成營銷計(jì)劃，并分解至各個(gè)片區(qū)1月31日24：00前

水果基金100元執(zhí)行中王總拿出防墜器銷售數(shù)量預(yù)計(jì)及完成預(yù)計(jì)銷售數(shù)量所需資源2008年1月2日10:00韓安卓2008年2月5日晚24：00分前完成防墜器銷售量的預(yù)計(jì)以及所需公司資源投入2月5日24：00前

水果基金200元執(zhí)行中王總提交防墜落事業(yè)部全體人員08薪資及07年獎(jiǎng)金方案2008年1月2日10:30馮金良2008年1月20日晚24：00分前完成08年薪資方案及07年獎(jiǎng)金方案1月20日24：00前

水果基金100元執(zhí)行中4R執(zhí)行力模型指令跟蹤表——YCYA714R執(zhí)行力模型指令跟蹤表——YCYA凡是工作，必有計(jì)劃凡是計(jì)劃，必有結(jié)果凡是結(jié)果，必有責(zé)任凡是責(zé)任，必有檢查凡是檢查，必有獎(jiǎng)罰五個(gè)凡是72Supportiveskills支持性技能提升團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力Teamfightingcapacity問題解決能力行動(dòng)改變能力73“富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)”

是什么樣子呢？團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力戰(zhàn)斗力研討要求：1各組內(nèi)部研討，整合組員的具體智慧2各組派員分享交流3研討時(shí)間10分鐘團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力戰(zhàn)斗力不能局限于現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方法1達(dá)成組織目標(biāo)的手法2內(nèi)部人際關(guān)系相處方式而是要具有面對現(xiàn)狀變化的能力團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是什么樣的能力？團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力操控者的實(shí)力強(qiáng)任務(wù)交替順利相互合作成員之間懂得切磋琢磨現(xiàn)狀共有、目標(biāo)共有每一個(gè)人都能確保完成自己的任務(wù)能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、改善問題對現(xiàn)狀的應(yīng)變能力應(yīng)變能力

問題解決能力行動(dòng)變化能力團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？？問題解決能力問題形成問題共有目標(biāo)共有問題解決問題形成信息收集抓住機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)掌握收集信息的收集方法問題意識不滿足于現(xiàn)狀，主動(dòng)挖掘現(xiàn)在與將來的差距信息形成對“環(huán)境變化信息”具有高度敏感問題共有信息共有建立一套能把內(nèi)外部綜合信息轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)信息的共享系統(tǒng)現(xiàn)狀共有建立能相互交換且顧慮到與全局關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)共有目標(biāo)設(shè)定每人都認(rèn)識到達(dá)成任務(wù)的角色,并愿負(fù)起責(zé)任認(rèn)知共有每個(gè)人都接受自己的職務(wù),擁有共同目標(biāo)方向工作分配適材適所適性配置依據(jù)每個(gè)人的能力/意愿/希望,都能發(fā)揮到極致,對組織而言也是最具有生產(chǎn)力的工作分配授

權(quán)明確告知每個(gè)人達(dá)成工作的質(zhì)量/分量/期限,對其執(zhí)行方式給予自由發(fā)揮空間,同時(shí)要注意到責(zé)任的賦予職務(wù)充實(shí)分配工作時(shí),每個(gè)人可自行計(jì)劃/執(zhí)行及管制工作輪崗給予部屬能力提升需要，給予新任務(wù)，且跟催團(tuán)隊(duì)運(yùn)作注意團(tuán)隊(duì)工作的運(yùn)作模式79人才培育個(gè)人能力掌握現(xiàn)有能力，對其知識、技能不足加以培育啟發(fā)環(huán)境營造一個(gè)“追求更佳解決技法”的氛圍組織學(xué)習(xí)

失敗回饋在失敗的經(jīng)歷中找出條件與原因，復(fù)盤萃取成功回饋對成功的經(jīng)歷也要找出條件原因，復(fù)盤萃取重新學(xué)習(xí)依據(jù)環(huán)境變化，敢于放棄以前的失敗成功經(jīng)驗(yàn)組織行動(dòng)組織編制對于問題的解決，任務(wù)分配不能局限于“現(xiàn)有的組織編制”，可以組建跨部門行動(dòng)小組方法可以對問題的形成、分析、解決策略提出建議，但是最終的決策責(zé)任還是由執(zhí)行者決定程序依據(jù)現(xiàn)狀變化,具有隨時(shí)迅速改變