領(lǐng)導(dǎo)者如何當(dāng)危機管理者

領(lǐng)導(dǎo)者如何當(dāng)危機管理者.危機管理者的角色對今天發(fā)生全球化危機的情況下更具重要意義。在復(fù)雜的組織環(huán)境中，除了一些可以預(yù)測的因素對組織的生存與開展起著重要影響外，其他一些不可預(yù)測的、突發(fā)事件常會對組織造成巨大的沖擊，使組織陷入危機。對危機的應(yīng)變與管理，帶著組織走出困境是成功領(lǐng)導(dǎo)者的又一個挑戰(zhàn)。.造成危機的原因——突發(fā)事件

在一般情況下，使企業(yè)陷入危機的原因大多是突發(fā)事件。突發(fā)事件必須同時具備3個條件：突然發(fā)生，難以預(yù)料問題極端重要，關(guān)系組織安危，必須立即采取措施進(jìn)行處理對組織而言是首次發(fā)生，無章可循.

著名管理學(xué)家西蒙指出，突發(fā)事件的實質(zhì)，是非程序化決策問題。處理突發(fā)事件必須遵循一種非程序化的決策程序。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須有靈活應(yīng)變的能力。.處理危機的原那么突發(fā)事件造成的危機，對領(lǐng)導(dǎo)活動是一個極大的挑戰(zhàn)。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結(jié)果，防止危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機時必須遵循以下原那么：勇敢面對原那么。鎮(zhèn)定自假設(shè)，臨危不懼，勇于面對，沉著冷靜的處理各種出現(xiàn)的問題。當(dāng)機立斷原那么。對各種事件做出準(zhǔn)確判斷，及時采取措施，防止事態(tài)的進(jìn)一步擴大。靈活機動的原那么。要有非理性化決策的能力和手段，而且要勇于承擔(dān)責(zé)任。非理性化決策的核心是機動靈活，根據(jù)不同的情況采取不同的措施和手段，決不能夠因循守舊，猶豫不決。.處理危機的技巧迅速控制事態(tài)：a.心態(tài)控制法b.組織控制法找到突發(fā)事件的癥結(jié)：a.收集事實b.確認(rèn)事件的性質(zhì)c.制定總體措施〔措施必須具有針對性和可行性；注意總體配合，綜合治理；決策時準(zhǔn)備幾種方案，以備策應(yīng)〕解決問題:a.周密組織b.抓住關(guān)鍵c.圓滿善后〔認(rèn)真找出工作中的缺點，并從根本上采取措施認(rèn)真改正；領(lǐng)導(dǎo)者要深入群眾做好思想政治工作，解決實際問題，調(diào)動起員工的積極性；總結(jié)突發(fā)事件的教訓(xùn)，堵塞漏洞，查找原因，教育廣闊員工提高認(rèn)識，分清是非，努力消除不安定因素，防止類似事件可能再度發(fā)生〕.個案分析

成功危機管理案例——強生公司泰諾藥片中毒事件

美的紫砂煲黑幕

.美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克(JimBurke)的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原那么，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益〞，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。

.對此?華爾街日報?報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。〞泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案〞。該方案的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品平安法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝〞。強生公司看準(zhǔn)了這一時機，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡送和認(rèn)可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)〞竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。BACK.2021年5月23日，央視?每周質(zhì)量報告?揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純粹紫砂〞根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體抱歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產(chǎn)整頓，停止銷售，設(shè)點接受消費者退貨。各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細(xì)那么。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發(fā)票也能退貨〞。第四天，美的方面卻發(fā)生變卦表示“無發(fā)票不能退貨〞。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨。“紫砂門〞還未平息，美的又陷入“改口門〞。.從決策角度，美的宣稱其紫砂煲沒有問題拒絕消費者退貨，這種策略必然是生活電器事業(yè)部由于部門利益考量而定的。但生活電器事業(yè)部沒有看到的是，為自己部門之利，可能連累的整個美的品牌價值損失。從危機擴散的角度來分析，美的此次紫砂煲的造假危機，損失決不僅僅是生活電器事件部數(shù)十億的市場銷售，而更可能以此影響投資者對美的作為上市公司的品牌聲譽的信任。如果危機管理不當(dāng)，美的品牌聲譽嚴(yán)重受質(zhì)疑，那么可能引發(fā)資本市場的連鎖反響，投資者拋售美的股票的狂潮。在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業(yè)家：“企業(yè)家的身上應(yīng)該流著道德的血液。〞一個企業(yè)家或企業(yè)身上應(yīng)該流著道德的血液，只有把看得見的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和管理，以及背后引導(dǎo)他們并受他們影響的理念、道德和責(zé)任，兩者加在一起才能保護(hù)企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中長治久安。當(dāng)企業(yè)身上流著不是道德的血液，當(dāng)企業(yè)成心踩踏社會責(zé)任底線時，這樣的企業(yè)縱使其危機管理的策略再高明，也難以挽回民心。三鹿的前車之鑒并沒有警醒企業(yè)，美的正奔向深不見底的危機深淵。.危機管理要點1〕面對災(zāi)難，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時有條不紊地采取措施。2〕當(dāng)危機處理完畢后，應(yīng)吸取教訓(xùn)并以此教育其他同行。3〕籌劃一個危機管理方案。4〕時刻準(zhǔn)備在危機發(fā)生時，將公眾利益置于首位。5〕在傳播溝通工作中，要掌握對外報道的主動權(quán)，以組織為第一消息發(fā)布源。6〕要善于利用媒介與公眾進(jìn)行傳播溝通，以此控制信任危機。7〕危機發(fā)生時，要以最快的速度設(shè)立“戰(zhàn)時〞辦公室和危機控制中心，調(diào)配訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，以便實施危機控制和管理方案。.8〕設(shè)立專線，用以應(yīng)付危機期間外部打來的大量，要有訓(xùn)練有素的人員來負(fù)責(zé)處理熱線。9〕了解組織的公眾，傾聽他們的意見。10〕設(shè)法使受到危機影響的公眾站到組織的一邊，幫助組織解決有關(guān)問題。11〕邀請公正、權(quán)威性機構(gòu)來幫助解決危機，以便確保社會公眾對組織的信任。12〕在危機傳播工作中，防止使用行話，要用清晰的語言告訴公眾組織關(guān)心所發(fā)生的