勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用

勝任力模型及應(yīng)用目錄DIRECTORY勝任力的前世今生01崗位勝任力模型構(gòu)建02如何建立崗位勝任力模型03勝任力模型現(xiàn)實應(yīng)用04勝任力概念及其創(chuàng)始人Dr.DavidC.McClelland著名心理學(xué)家，美國哈佛大學(xué)心理系教授，首先在美國國務(wù)院嘗試使用勝任力模型選拔外交官。1950年全球第一個提出勝任力的概念1973年首先提出“測試勝任力而非智力”“TestingforCompetenceratherthanIntelligence”(AmericanPsychologist28.1-14)01勝任力模型的前世今生1.McClelland的勝任力

2.勝任力冰山模型和洋蔥模型3.萊爾·史班瑟的心理學(xué)才能評鑒勝任力概念及其創(chuàng)始人二十世紀(jì)70年代初期，McClelland博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任力模型在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在McClelland博士的領(lǐng)導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任力模型方法應(yīng)用的權(quán)威機構(gòu)。二十世紀(jì)80年代中期，MCBER與另外一家國際知名的人力資源管理顧問公司HAYGROUP合并，成為HAY/MCBER。從此，勝任力模型成為HAYGROUP的支柱性服務(wù)內(nèi)容之一。第1節(jié)McClelland的勝任力McClelland于1973年發(fā)表了“測量勝任力而非智力”一文，在該文中，明確提出了勝任特征（competency）的概念，并指出勝任特征是指那些能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。這一概念使當(dāng)代的人才觀發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，由單純以智力高低為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€人綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，將人員的素質(zhì)特征與實際崗位特點直接聯(lián)系起來，突出了實際工作中解決問題的能力（許多擁有高智商的個體不能勝任某些實際工作）。第1節(jié)McClelland的勝任力在英文文獻中，勝任力用competency、competence、competencies三個詞匯表示。國內(nèi)（包括港臺地區(qū)）勝任力代表性的名稱有：“勝任力、勝任力模型、勝任特征（質(zhì)）、職能、崗位職責(zé)、素質(zhì)、資格、資質(zhì)、能力、才能、受雇傭能力”等。

Spencer（1993）認(rèn)為，勝任特征是指與參照效標(biāo)有因果關(guān)聯(lián)的個體的潛在特征，或者說是能將某一工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體潛在特征。第1節(jié)與崗位績效有密切關(guān)系與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性個體潛在的深層次特征能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者

只有同時滿足這四個重要特征，才認(rèn)為是勝任力。所以，勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任力的總和，是一種包含多種勝任特征的結(jié)構(gòu)，是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任力。

勝任力模型是指在崗位情景中員工個體潛在的、深層次的特征，它可以是動機、個性特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知方式、行為技能等。它有四個重要特征：McClelland的勝任力第1節(jié)勝任力冰山模型表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動第2節(jié)社會角色知識/技能

客戶導(dǎo)向

商業(yè)導(dǎo)向

建立關(guān)系

結(jié)果導(dǎo)向

社團導(dǎo)向

企業(yè)家定位

Skills技能Self-Image自我認(rèn)知

Traits/Motives

促進團隊

交流

影響

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

網(wǎng)絡(luò)

演講個性/動機個性/動機

資源管理

專業(yè)

成果驅(qū)動

分析型思考

概念型思考Attitude態(tài)度

Value價值觀

增進創(chuàng)造力和 知識

主動行為

彈性Knowledge知識

判斷力

系統(tǒng)思考

學(xué)習(xí)能力

勝任力洋蔥模型第2節(jié)萊爾·史班瑟的心理學(xué)才能評鑒協(xié)助和服務(wù)管理個人技能認(rèn)知沖擊和影響成就和行動第3節(jié)成就導(dǎo)向：主要是把工作做好，或去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)自我，追求卓越。這個標(biāo)準(zhǔn)可能是個人自己的過去表現(xiàn)(積極的改善)；目標(biāo)的衡量(結(jié)果導(dǎo)向)；他人的表現(xiàn)(競爭力)；或個人設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；或甚至沒有人曾經(jīng)做過的事物(創(chuàng)新)重視次序、品質(zhì)與精確：反應(yīng)出降低環(huán)境不確定性的潛在動機，發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細(xì)而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。與成就導(dǎo)向有關(guān)，亦即關(guān)心維持品質(zhì)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)。主動性：重點在于采取行動，在沒有人要求的情況下，超乎工作預(yù)期和原有需要層級的努力，這些付出可以改善及增加的效益，以及避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造一些新的機會。資訊收集：由于潛在的好奇想對某些事、人或問題有更多的了解，并通過各種方式獲取所需要的信息。心理學(xué)才能評鑒----成就與行動第3節(jié)顧客服務(wù)導(dǎo)向有幫助或服務(wù)他人、滿足他人需求的渴望，全力將努力的焦點放在發(fā)掘和滿足顧客的需要，與人與人之間的了解與溝通類似，而且有時候行動可能跟沖擊與影響雷同，此處的焦點在于，首先了解他人的需求，而不是對他人想法、感覺或行為的一般性了解，然后接著再進行幫助或服務(wù)他人(但不是影響他們對支持表現(xiàn)者的想法)。人際了解想要了解他人，可以清楚地傾聽及體會到他人沒有表達出來或是說明不完整的想法、感覺及考量。這里所稱的“他人”是指個人或是一群有著相同感覺和考量的所有成員。心理學(xué)才能評鑒----協(xié)助和服務(wù)第3節(jié)沖擊與影響：表現(xiàn)出勸誘、說服、影響或感動他人的意圖，以贏得他們對說話者的支持；或呈現(xiàn)出對他人產(chǎn)生特定沖擊或影響的渴望。組織知覺力：指的是個人了解在自己的組織或其他組織(顧客、供應(yīng)商等等)當(dāng)中權(quán)力關(guān)系的能力，以及在更高層級上，該組織在更大圈子當(dāng)中的地位。這包括辨明誰是真正的決策者，與哪些人能夠影響他們的能力；以及預(yù)測新的消息或情況會如何影響該組織中的個人與群體，或該組織相對于國內(nèi)或國際市場、組織或政治的地位。關(guān)系建立：是與有助于或可能有助于完成工作相關(guān)目標(biāo)的人，建立或維持友善、溫暖的關(guān)系或聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。心理學(xué)才能評鑒----沖擊和影響第3節(jié)ABCD培養(yǎng)他人教導(dǎo)或協(xié)助一個或幾個人的發(fā)展。每一個培養(yǎng)他人的正面涵意，都含有促成他人學(xué)習(xí)或發(fā)展的真實企圖，以及適當(dāng)程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培養(yǎng)他人的企圖與效果，而非存在于形式的角色之中。團隊合作指與他人通力合作、成為團隊一部分一起工作而非分開工作或互相競爭。命令表達出個人促使他人依照其希望行事的企圖。命令的行為帶有“告訴人們做什么”的主題或語調(diào)。語調(diào)從堅定指示到苛求甚至威脅各有不同。團隊領(lǐng)導(dǎo)指擔(dān)任團隊或其他群體之領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖，含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思。心理學(xué)才能評鑒----管理第3節(jié)分析式思考概念式思考心理學(xué)才能評鑒----認(rèn)知

借由將情況細(xì)分成較小的部分，或是一步步地探究情況的含意的一種分析能力。分析式思考包括有系統(tǒng)地把一個問題或情況的各個部分組織起來；有系統(tǒng)地比較不同的特征或構(gòu)面。

借由拼湊片段和著眼大格局來了解一個狀況或問題，這包括找出關(guān)聯(lián)并不明顯之情況的模式或關(guān)系：找出復(fù)雜情況中的關(guān)鍵或根本議題。概念式思考利用創(chuàng)意、概念或歸納推理，以應(yīng)用現(xiàn)有的概念或定義新的概念。第3節(jié)自信心：指一個人相信自己具備完成某項任務(wù)的能力，包含他在處理困難的環(huán)境、下決定或產(chǎn)生想法、積極處理挫敗時所表達的信心。組織承諾指一個人有能力與意愿，將個人的行為調(diào)整到與組織的需求、重要決定和目標(biāo)一致，并在行動上協(xié)助達成組織目標(biāo)或符合組織需求。這看起來即是把組織的任務(wù)放在個人喜好之上，或優(yōu)先于專業(yè)角色的重要工作。彈性：指一個人在不同環(huán)境下，與不同個人或團體工作時表現(xiàn)出適應(yīng)與績效的能力，彈性可以讓人了解、珍惜不同或?qū)α⒌目捶?，在情況變動時，可以依照情況來應(yīng)變做事的方式，并在組織或工作要求上有所改變或輕易接受改變。自我控制：指人在遭受誘惑、阻力、敵意、壓力時，保持冷靜、抑制負(fù)面情緒及行動的能力提示自控自信靈活協(xié)調(diào)心理學(xué)才能評鑒----個人效能第3節(jié)02企業(yè)經(jīng)營與人才經(jīng)營1.人力資源是企業(yè)的頭駕馬車

2.兩條價值鏈所構(gòu)建的企業(yè)基礎(chǔ)生態(tài)3.企業(yè)需要什么樣的人才企業(yè)的頭駕馬車從生產(chǎn)的角度看：企業(yè)靠產(chǎn)品產(chǎn)品靠質(zhì)量質(zhì)量靠技術(shù)技術(shù)靠人才從經(jīng)營的角度看：企業(yè)靠經(jīng)營經(jīng)營靠決策決策靠創(chuàng)新創(chuàng)新靠人才第1節(jié)杰克韋爾奇說:人才是GE保持長盛不衰的真正秘訣.比爾蓋茨說:就算微軟有一天被火燒光了,只要微軟的人才還在,三年之后我照樣重建一座微軟。華為任知非說:企=人+止,廠興我榮,廠衰我恥!聯(lián)想柳傳志說:辦企業(yè)就是辦人才!卓越企業(yè)的人才思維卓越企業(yè)家的思維第1節(jié)勝任力模型下的價值鏈經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展

顧客忠誠

顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈第2節(jié)知識，技能&才干團隊知識，技能&才干人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源

（方式/方法）共享價值觀、信念、態(tài)度和行為

（團隊合作）利潤率/客戶滿意度/市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、成本與時間生產(chǎn)率；收益率

投入轉(zhuǎn)換（過程）潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效勝任力素質(zhì)模型的績效指向第2節(jié)人力資源管理的內(nèi)涵

吸引、爭取、發(fā)展與保留優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造一個理想的環(huán)境，使人才能夠充分發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)個人對公司的價值，并能夠全心全意地為公司和業(yè)務(wù)發(fā)展做出獻!企業(yè)競爭力的源泉，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵!第3節(jié)人力資源管理的內(nèi)涵1234構(gòu)建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力核心專長與技能(研發(fā)\生產(chǎn)\營銷\財物\HR\戰(zhàn)略\IT等)員工素質(zhì)模型企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于持續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品和服務(wù),并能更快適應(yīng)外部環(huán)境變化,通過不斷學(xué)習(xí),及時行動的組織.而這一些,都依賴于組織核心人力資源。第3節(jié)勝任力模型的工作實踐勝任力如何預(yù)測工作績效呢？勝任力如何決定行為和績效呢？第3節(jié)企業(yè)需要什么樣的人才請看參考的企業(yè)通用的素質(zhì)模型，請大家選擇一下，哪些是公司最為通用的五個素質(zhì)學(xué)習(xí)能力團隊合作主動性思維能力堅韌性成就導(dǎo)向溝通能力客戶導(dǎo)向關(guān)系建立培養(yǎng)人才影響力誠實正直第3節(jié)勝任力模型與工作業(yè)績成就導(dǎo)向主動性培養(yǎng)人才影響力完成任務(wù)工作業(yè)績結(jié)果思維能力學(xué)習(xí)能力客戶導(dǎo)向團隊合作溝通能力關(guān)系建立誠實正直堅韌性支持性素質(zhì)動力性素質(zhì)認(rèn)知性素質(zhì)第3節(jié)03勝任力模型的構(gòu)建1.

勝任力模型構(gòu)建的三種途徑

2.梳理工作職責(zé)的勝任力思想3.勝任力模型的結(jié)構(gòu)思維4.勝任力模型的心理學(xué)分類第1節(jié)勝任力模型構(gòu)建----歸納法注意

缺點是開發(fā)過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。

通過研究高績效員工與低績效員工的差異來建立勝任力模型。歸納法有具體的行為做依據(jù)，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實，應(yīng)用起來的效果好。

勝任力模型構(gòu)建----推導(dǎo)法注意這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實。

根據(jù)實施戰(zhàn)略對企業(yè)能力的要求和企業(yè)價值觀推導(dǎo)建立勝任力模型。推導(dǎo)法的實質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟是：

1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；2、了解崗位角色和職責(zé)；3、推導(dǎo)勝任力。

第1節(jié)勝任力模型構(gòu)建----引用修訂法注意

此種方法的優(yōu)點是省時省力、對于初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。

通過引用并根據(jù)企業(yè)實際情況修訂國際或者是同行企業(yè)已有的通用勝任力特征模型來建立企業(yè)的勝任力模型。此法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項目，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任立模型。

第1節(jié)勝任力模型構(gòu)建戰(zhàn)略勝任力模型評估與確認(rèn)2勝任力模型的應(yīng)用3勝任力研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談數(shù)據(jù)信息歸類與編碼提煉勝任力項目描述勝任力特征建立勝任力模型

對勝任力模型進行評估與驗證選擇標(biāo)桿企業(yè)進行比較確認(rèn)勝任力模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃第2節(jié)行為事件訪談步驟第2節(jié)行為事件訪談法行為事件訪談法（behavioraleventinterview,BEI）是將工作分析中的關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗結(jié)合起來，采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)讓被訪者找出他們在工作中最成功和最不成功的三件事情，進行詳細(xì)描述，然后分析訪談內(nèi)容，通過對比擔(dān)任某一任務(wù)角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者體現(xiàn)出的特征差異，最終確定該任務(wù)角色的勝任特征模型。3790%STAR+L

行為事件訪談法是目前得到公認(rèn)的、建立勝任特征模型的最有效的方法，另外的方法還有專家小組法、問卷調(diào)查法、觀察法等。第2節(jié)ABCDSituation事情是在什么情況下發(fā)生Result結(jié)果怎樣，在這樣的情況下你學(xué)習(xí)到了什么Task你是如何明確你的任務(wù)的Action針對這樣的情況分析，你采用了什么行動方式行為事件訪談：

STAR+L工具提示簡而言之，STAR是一個清晰、條理的文本模板。描述事物的邏輯方式，表現(xiàn)出分析闡述問題的清晰性、條理性和邏輯性。陳述一個事件可以通過內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)分析判斷真?zhèn)?，那如果?nèi)容都合理的情況下，怎么判斷一個人的推理過程的真?zhèn)文兀康?節(jié)分析訪談資料的四個階段：主動閱讀文本或聆聽錄音帶的印象階段對文本進行分類和編碼的歸類階段濃縮內(nèi)容和提煉結(jié)構(gòu)意義的萃取階段使用各種方式進行解釋的擴展階段主觀傾訴過程主觀分析過程概念形成過程提煉與描述工作所需的勝任特征第3節(jié)勝任力模型第3節(jié)勝任力模型的心理學(xué)分類成就與行動族，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識和能力幫助與服務(wù)族，具體包括2各要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。

沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力。第4節(jié)勝任力模型的心理學(xué)分類管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性。認(rèn)知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識。

個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾第4節(jié)勝任力編碼示例成就與行動族幫助與服務(wù)族沖擊與影響族管理族認(rèn)知族個人效能族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）

……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團隊合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為第4節(jié)勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力勝任力、管理者勝任力通用素質(zhì)營銷財務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力A企業(yè)勝任力模型B企業(yè)勝任力模型C企業(yè)勝任力模型D企業(yè)勝任力模型

勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系勝任力詞典通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)勝任力模型第4節(jié)04勝任力模型的現(xiàn)實應(yīng)用1.

行為架構(gòu)與呈現(xiàn)方式

2.不同層級的勝任力示例3.勝任力模型的功能分類詞典4.勝任力核心的人力資源生態(tài)體系由淺至深4-7項一組行為名稱問題分析與解決定義能預(yù)見問題防范于未然，或當(dāng)問題發(fā)生時能迅速解決，能將影響降至最小。關(guān)鍵行為A.處理事情能從各種不同角度看問題。B.有效解決責(zé)任樓面之突發(fā)或異常問題。C.具有承擔(dān)風(fēng)險的膽識與自信。D.能產(chǎn)生突破性/創(chuàng)新的解決方法或點，并評估其可行性。E.發(fā)掘潛在問題或機會。F.找出業(yè)務(wù)相關(guān)資料的趨勢或關(guān)聯(lián)性。G.能獨立辦別問題或例外事件可能的因果關(guān)系。1、實務(wù)運作時，由實用單位自行訂定之（范例一）第1節(jié)由淺至深4-7項一組行為2、依行為程度給不同的分?jǐn)?shù)（范例二）名稱問題分析與解決定義能預(yù)見問題防范于未然，或當(dāng)問題發(fā)生時能迅速解決，能將影響降至最小。關(guān)鍵行為1.處理事情能從各種不同角度看問題。2.有效解決責(zé)任樓面之突發(fā)或異常問題。3.具有承擔(dān)風(fēng)險的膽識與自信。4.能產(chǎn)生突破性/創(chuàng)新的解決方法或點，并評估其可行性。5.發(fā)掘潛在問題或機會6.找出業(yè)務(wù)相關(guān)資料的趨勢或關(guān)聯(lián)性。7.能獨立辦別問題或例外事件可能的因果關(guān)系。第1節(jié)依據(jù)層級類型的程度劃分1、先分行為類型，再依行為程度（范例三）名稱溝通行為特征A.對他人了解之深度A.-1缺乏了解，誤解對他人的之學(xué)及行動覺得意外；…A.0不適切，為顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，…A.1了解當(dāng)下的情緒和陳述的內(nèi)容，但不是兩者都了解。A.2情緒和內(nèi)容兩者都了解…A.3了解涵義，了解現(xiàn)有尚未說明的想法、擔(dān)心或感覺…B.傾聽與回應(yīng)他人B.-1缺乏同情心冒犯他人…B.0不適切或未顯示出傾聽之意。B.1傾聽，聽出他人的感受或涵義…B.2表現(xiàn)出愿意傾聽，…，刻意營造談話機會，…第1節(jié)依據(jù)層級類型的程度劃分2、共項一組行為，每一層級2-3個行為（范例四）員工1）為確保符合內(nèi)外部客戶的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不論結(jié)果是好是壞，都勇于負(fù)責(zé)。若有錯誤，能勇于承認(rèn)，并采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧９芾碚吣芙⒊鲆惶坠ぷ鞒绦蚺c標(biāo)準(zhǔn)，以達到高品質(zhì)的產(chǎn)出及服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者對于符合品質(zhì)要求的表現(xiàn)給予鼓勵及支持；對于不符合品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，能給予改善建議或協(xié)助第1節(jié)依據(jù)層級類型的程度劃分2、共項一組行為，每一層級2-3個行為（范例四）員工1）為確保符合內(nèi)外部客戶的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不論結(jié)果是好是壞，都勇于負(fù)責(zé)。若有錯誤，能勇于承認(rèn)，并采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧?。管理者能建立出一套工作程序與標(biāo)準(zhǔn)，以達到高品質(zhì)的產(chǎn)出及服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者對于符合品質(zhì)要求的表現(xiàn)給予鼓勵及支持；對于不符合品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)，能給予改善建議或協(xié)助優(yōu)質(zhì)意識第1節(jié)依據(jù)層級類型的程度劃分3、各自獨立一組行為，部分重復(fù)或完全獨立（范例五）名稱問題分析與解決定義能預(yù)見問題防范于未然，或當(dāng)問題發(fā)生時能迅速解決，能將影響至最小。關(guān)鍵行為1.專員1.處理事情能從各種不同角度看問題。2.有效解決責(zé)任樓面之突發(fā)或異常問題。3.具有承擔(dān)風(fēng)險的膽識與自信。關(guān)鍵行為2.資深專員1.能產(chǎn)生突破性/創(chuàng)新的解決方法或點，并評估其可行性。2.發(fā)掘潛在問題或機會。3.找出業(yè)務(wù)相關(guān)資料的趨勢或關(guān)聯(lián)性。第1節(jié)依據(jù)層級類型的程度劃分4、依程度對應(yīng)行為（范例六）名稱問題分析與解決定義能預(yù)見問題防范于未然，或當(dāng)問題發(fā)生時能迅速解決，能將影響至最小。關(guān)鍵行為學(xué)習(xí)階段1.處理事情能從各種角度看問題。關(guān)鍵行為應(yīng)用階段1.有效解決責(zé)任樓面之突發(fā)或異常問題。2.具有承擔(dān)風(fēng)險的膽識與自信。關(guān)鍵行為熟練階段1.能產(chǎn)生突破性/創(chuàng)新的解決方法或點，并評估其可行性。