組織盤點變革方案

組織盤點變革方案20231組織人效診斷戰(zhàn)略定了之后，組織是第一位的資源保障！干部和人則是組織中最核心的關(guān)鍵要素！首先我們必須厘清組織當(dāng)前的狀態(tài)，為此我們需要深度地開展人才盤點！1.人效競爭差距分析銷售額收入凈利潤年度平均人數(shù)人均銷售收入人均凈利潤2020年215075262171289166.820.32019年187996145531262149122018年173967971612451408單位：萬元競爭對手公司組織人效分析單位：萬元銷售額收入凈利潤年度平均人數(shù)人均銷售收入人均凈利潤2020年XXXXXXXXXXXX2019年XXXXXXXXXXXXX2018年XXXXXXXXXXXXX本公司組織人效分析分析結(jié)論2020年由于競爭對手在航空、光伏、風(fēng)能三個重要領(lǐng)域拿下了重要的標(biāo)桿客戶，且在電子通信領(lǐng)域與華為達(dá)成供貨協(xié)議，實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長，同時競爭對手公司借助疫情的機(jī)遇實現(xiàn)了大范圍的行業(yè)美譽(yù)度傳播，并巧借疫情政策優(yōu)勢在武漢實現(xiàn)了新的技術(shù)研發(fā)中心投產(chǎn)，從而在人均銷售和人均凈利潤兩項效率指標(biāo)上對我公司實現(xiàn)了雙向趕超。通過對比分析，核心反映在三個方面的差距：品牌運(yùn)作差距、大客戶攻關(guān)差距、戰(zhàn)略性采購議價能力差距。分析建議：公司當(dāng)前確定的2021年的組織業(yè)績奮斗目標(biāo)夠宏偉，且在同行內(nèi)從未有人實現(xiàn)如此之大的跨越！但大目標(biāo)必須要有顛覆式的創(chuàng)新和激進(jìn)的組織奮斗行為，這里面組織內(nèi)部的人才隊伍到底狀態(tài)如何，需要進(jìn)行深度的盤點并針對性的采取措施，才能保障團(tuán)隊的活力和戰(zhàn)斗力！2.MTP及下年度業(yè)績目標(biāo)分析2021年組織業(yè)績目標(biāo)銷售收入：5億元制造產(chǎn)能：4萬噸公司凈利潤：0.5億元應(yīng)收賬款：＜4000萬元公司人數(shù)：≤450人公司MTP(2020年定稿)3.1人效差距分析(核心崗位)分析結(jié)論：當(dāng)前業(yè)績的差距主要還是由三類崗位能力/團(tuán)隊不足產(chǎn)生的，首先本行業(yè)由于原材料價格波動極大，對于關(guān)鍵原材料的把握要有極強(qiáng)的采購能力，此類采購崗位在公司當(dāng)前比較缺失；其次在與對手進(jìn)行分析比較時，其在各大行業(yè)均有資深的銷售總監(jiān)在進(jìn)行深耕，這是我們所不具備的；第三是在整體的品牌和企業(yè)整體的宣傳和銷售策劃上我們?nèi)杂休^大的差距；最后是在整體的供應(yīng)制造上我們需要進(jìn)一步鞏固自身的成本優(yōu)勢，才能在下年度與對手公司扳手腕的過程中有突圍的可能。關(guān)鍵崗位現(xiàn)有人員編制專業(yè)水平新增計劃關(guān)鍵能力差異采購總監(jiān)0——1進(jìn)行戰(zhàn)略性采購策略制定，根據(jù)行業(yè)原材料價格波動把控原材料進(jìn)購趨勢專業(yè)采購主管13級2重點針對DOP和MDI兩個大宗原材料進(jìn)行專業(yè)性的采購，核心保障在供原材料平均價格低于報價20%以上，確保制造成本優(yōu)勢銷售總監(jiān)53級10能針對行業(yè)大客戶制定銷售策略，并保障客戶攻關(guān)實現(xiàn)品牌總監(jiān)0——1能根據(jù)公司自身特點制定品牌營銷計劃，幫助銷售部門做好品牌推廣，輔助客戶端銷售渠道主管0——2能夠?qū)?jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)整合和激勵策略的制定，保障區(qū)域銷售目標(biāo)實現(xiàn)工藝工程師22級4根據(jù)設(shè)備總工的效率改善方案，實施現(xiàn)場制造工藝改進(jìn)下的工藝調(diào)試工作設(shè)備工程師53級6根據(jù)設(shè)備總工的效率改善方案，實施現(xiàn)場制造工藝改進(jìn)下的設(shè)備安裝調(diào)試工作設(shè)備總工程師15級1專注于制程的設(shè)備優(yōu)化設(shè)計，通過規(guī)?；?、集約化的解決方案降低制造成本研發(fā)項目組長103級5專注于高性能密封膠的持續(xù)成本優(yōu)化，打造行業(yè)極具競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理02級5協(xié)同市場進(jìn)行作戰(zhàn)，幫助銷售部門為客戶提供專業(yè)的解決方案，以專業(yè)能力攻取大客戶3.2人效差距分析(價值曲線分析)3344545353333465A公司vsB公司價值曲線分析2 2 2 21 1 0售價 營銷力度 產(chǎn)品組合 品牌影響力 產(chǎn)品質(zhì)量 工藝 準(zhǔn)交率 整體服務(wù)能力A公司 B公司【結(jié)論】：A公司對比B公司在人效的差異原因核心體現(xiàn)在銷售端口的短板上；由于A公司以O(shè)EM代工作為行業(yè)的切入點，其在B端和C端市場上均未投入足夠的力量運(yùn)作自主品牌和加強(qiáng)營銷組織能力的建設(shè)，所以導(dǎo)致現(xiàn)有市場的份額增長過于緩慢，A公司未來的突破仍需圍繞著銷售能力來進(jìn)行打造；B公司在產(chǎn)品的品類上突破較多，已實現(xiàn)了由PU膠向SR膠的橫向打通，且B公司現(xiàn)在正在擴(kuò)充其產(chǎn)品線，不斷豐富品類。相對而言，由于單體的PU密封膠市場容量有限，A公司專注于做PU類密封膠，雖然已經(jīng)在國內(nèi)市場處于領(lǐng)先地位，但由于PU膠市場體量太小、品類單一，在市場的產(chǎn)品組合銷售方面相對處于劣勢。3.3人效差距分析(產(chǎn)業(yè)鏈分析)代表企業(yè)主要特點上游企業(yè)(原材料制造商)萬華、江漢、天成、立中等以生產(chǎn)相應(yīng)的化工原材料作為主要的盈利點，部分寡頭掌握著行業(yè)的定價權(quán)，如萬華中游企業(yè)（密封膠制造商）A公司、B公司、康達(dá)新材、硅寶科技等以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向，通過研究有機(jī)合成生產(chǎn)相應(yīng)的化工膠粘劑，賺取相關(guān)的制造加工費(fèi)用，很難賺取到技術(shù)研發(fā)費(fèi)用下游終端市場（密封膠使用者）建筑公司、汽車制造廠商、家裝公司、家具制造商、小家電制造商以購買密封膠進(jìn)行批量施工/生產(chǎn)為主要特點，一般該類屬于耗材，且在其整體產(chǎn)品中占據(jù)的費(fèi)用比例不會太高【結(jié)論】：從產(chǎn)業(yè)鏈上來看，由于A公司供應(yīng)的客戶都是屬于大型的B端客戶（以大型汽車制造和房屋建筑為代表），在對下游端的產(chǎn)品議價能力上相對而言是偏弱的，同時上游的化工原材料行業(yè)投入成本高，技術(shù)壁壘高，短期內(nèi)不可能有新的進(jìn)入者，寡頭壟斷的情況短期內(nèi)不可能得到緩解，A公司這樣的制造商將面臨著被擠壓生存的困境。為此向上進(jìn)行原材料替代研究和向下游尋求自主品牌運(yùn)作打入C端消費(fèi)者是A公司最為合適的出路。3.4人效差距分析(市場容量分析)22195365162019PU密封膠企業(yè)銷售收入816西卡 漢高 A公司 B公司 康達(dá) 高盟 天山 之江 其他公司【結(jié)論】：從市場總量分析來看，2019年A公司的主營產(chǎn)品PU密封膠整體的全球市場容量約為28億元，在A公司前有兩家分別在行業(yè)深耕了110年和134年的國外百年化工名企，短時間內(nèi)，A公司在技術(shù)、規(guī)模上都很難超越這兩家標(biāo)桿公司?？v觀整個膠粘劑市場，A公司所生產(chǎn)的PU密封膠是技術(shù)門檻最高、生產(chǎn)難度最大但市場容量偏小的產(chǎn)品，如果A公司橫向擴(kuò)充延伸進(jìn)入千億級的密封膠市場完全具備后發(fā)優(yōu)勢。另外從這兩家國外標(biāo)桿公司以及國內(nèi)主要競爭對手B公司的發(fā)展來看，橫向的產(chǎn)品擴(kuò)充是A公司必須要面對的市場挑戰(zhàn)，為此我們認(rèn)為A公司下階段重點要做的市場突破將聚焦在以下兩個方面：圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品，迅速選定新的膠粘劑作為切入點打造新的增長產(chǎn)品；圍繞著新的產(chǎn)品重新構(gòu)建新的銷售組織能力（自營品牌而非OEM）。3.5人效差距分析(銷售渠道分析)B公司銷售模式分析（汽車行業(yè)）【結(jié)論】：A公司的主要銷售對象為大型工業(yè)企業(yè)、OEM經(jīng)銷商，采用的銷售方式基本以直銷為主，且多數(shù)產(chǎn)品基本未直接觸達(dá)到使用終端，在銷售組織構(gòu)建過程中以行業(yè)劃分作戰(zhàn)領(lǐng)域，存在業(yè)務(wù)員分管地盤太廣，精力不聚焦、深耕力度不夠的風(fēng)險，為此我們建議向B公司學(xué)習(xí)建立大區(qū)辦事處，發(fā)展地區(qū)分銷模式，提升快速響應(yīng)客戶需求的能力，并減少差旅開支。B公司銷售模式分析（建筑行業(yè)）B公司銷售模式分析（工業(yè)領(lǐng)域）3.6人效差距分析(產(chǎn)品競爭力分析)4

2 4

5 4

1 0123456質(zhì)量價格產(chǎn)品盈利能力產(chǎn)品品牌A公司主要競爭對手產(chǎn)品分析市場認(rèn)可度 交貨及時性A公司 B公司 C公司 D公司【結(jié)論】：A公司的產(chǎn)品整體在質(zhì)量和制造成本上全面領(lǐng)先于競爭對手，由于A公司在行業(yè)長期的技術(shù)研發(fā)投入，

A公司在行業(yè)技術(shù)上具備較高的知名度，特別是在產(chǎn)品原材料替代和生產(chǎn)工藝管控上A公司有自己獨(dú)特的競爭力。但A公司的產(chǎn)品價格基本要高于競爭對手10%-20%，這由于A公司對自己產(chǎn)品的定位所導(dǎo)致的，但在面臨紅海競爭時，則沒有足夠的價格優(yōu)勢。同時由于另外三家競爭對手均以自營品牌的為主，A公司產(chǎn)品和技術(shù)雖然領(lǐng)先，但在公司及產(chǎn)品的知名度上均落后于競爭對手(甚至在本地區(qū)A公司的知名度還不如一些千萬級的小微企業(yè))。3.7人效差距分析(目標(biāo)管理機(jī)制分析)當(dāng)前主要動作主要解決問題/操作情況執(zhí)行效果建議調(diào)整急迫度目標(biāo)設(shè)立機(jī)制年度戰(zhàn)略研討會解決整體作戰(zhàn)方向一致性的問題良好，基本能鎖定年度目標(biāo)，確定基本的戰(zhàn)斗隊形和戰(zhàn)術(shù)動作長期重技術(shù)輕銷售，應(yīng)當(dāng)盡快調(diào)整并重點關(guān)注銷售變革☆☆☆經(jīng)營計劃制定會解決各主要業(yè)務(wù)部門年度規(guī)劃制定，確定全年的主要動作，保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一般，各部門雖然能夠按照既定的方向完成自己的任務(wù)，但目標(biāo)拉鋸戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)效應(yīng)還是不夠要建立多個部門聯(lián)動作戰(zhàn)的戰(zhàn)略計劃制定和管控，確保研產(chǎn)銷作戰(zhàn)方向一致☆☆部門績效目標(biāo)誓師大會各部門簽署部門業(yè)績目標(biāo)及個人績效考核目標(biāo)，明確作戰(zhàn)牽引方向良好，基本公司規(guī)劃的戰(zhàn)略動作和要求都能融入指標(biāo)中進(jìn)行考核過于關(guān)注KPI，對于軟性的指標(biāo)和動作關(guān)注不夠☆目標(biāo)管理機(jī)制經(jīng)營分析總結(jié)會解決階段性戰(zhàn)略總盤執(zhí)行情況，并根據(jù)市場情況對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整一般，各部門雖然能夠按照既定的方向完成自己的任務(wù)，但目標(biāo)拉鋸戰(zhàn)和協(xié)同作戰(zhàn)效應(yīng)還是不夠建立專門的戰(zhàn)略項目管理小組，同時用利益機(jī)制做牽引，解決協(xié)調(diào)作戰(zhàn)問題☆績效考核會針對各部門目標(biāo)完成情況，由其他關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行第一輪的質(zhì)詢，由總經(jīng)理級HR進(jìn)行第二輪的考核評估一般，雖有考核但問責(zé)不夠，對于人員的汰換和調(diào)整執(zhí)行的不夠徹底強(qiáng)化問責(zé)調(diào)整機(jī)制，不行的堅決予以汰換☆☆☆目標(biāo)問責(zé)機(jī)制周目標(biāo)問責(zé)會以周為單位，對關(guān)鍵的戰(zhàn)略項目進(jìn)行推進(jìn)進(jìn)度匯報和問責(zé)一般，戰(zhàn)略項目追根問底不夠，數(shù)據(jù)分類量化不夠，問責(zé)不徹底細(xì)化過程數(shù)據(jù)跟蹤反饋，強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制☆☆人才盤點會以年度為單位對公司非產(chǎn)業(yè)工人進(jìn)行人才盤點，并制定相應(yīng)的人員淘汰計劃良好，淘汰和人員調(diào)整計劃執(zhí)行良好，但存在一定程度上業(yè)務(wù)部門綁架評估結(jié)果的現(xiàn)象建立專業(yè)的評估小組和細(xì)化盤點評估標(biāo)準(zhǔn)☆☆☆結(jié)論：A公司在目標(biāo)的全環(huán)管理機(jī)制上已經(jīng)完成基本框架建設(shè)，但是在目標(biāo)的問責(zé)機(jī)制和人員調(diào)整機(jī)制上執(zhí)行的還是不夠到位，公司在對部分老干部的管理上缺乏強(qiáng)有力的手段和鐵血換人決心。3.8人效差距分析(組織架構(gòu)分析)【結(jié)論】：A公司當(dāng)前的組織仍然以傳統(tǒng)的直線職能制作為基本的管理架構(gòu)，這有利于專業(yè)化管理和管理動作的一致性，但A公司在銷售模式上以面向大客戶實行團(tuán)戰(zhàn)的業(yè)務(wù)模式，直線職能制對于協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的橫向打通不夠，部門之間的快速響應(yīng)和利益協(xié)同不夠。為此A公司在下階段可以嘗試進(jìn)行矩陣式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立快速協(xié)同作戰(zhàn)的機(jī)制（基于A公司的實際情況也可以考慮引入專業(yè)委員會/戰(zhàn)略小分隊的模式來打通公司的協(xié)同作戰(zhàn)問題）A公司下階段要強(qiáng)化市場和品牌運(yùn)作能力，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立并行的市場管理部，針對客戶市場做深度的分析，建立市場運(yùn)作和品牌管理機(jī)制，協(xié)同市場做重點客戶突破；同時為了提高產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢，擠壓競爭對手的一切生存空間，A公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化設(shè)備和工藝創(chuàng)新的能力，為此建議設(shè)立專門的工藝和設(shè)備改進(jìn)創(chuàng)新部門，與原有的設(shè)備維修部門進(jìn)行剝離，強(qiáng)化工藝創(chuàng)新能力，進(jìn)一步提高產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢。3.9人效差距分析(定編機(jī)制分析)類型定編方法情況說明主要參與人產(chǎn)業(yè)工人勞動效率定編推算根據(jù)下年度預(yù)測的產(chǎn)品制造產(chǎn)能結(jié)合公司技術(shù)改造和效率提升要求，參考?xì)v史制造的單日制造產(chǎn)能極限值的80%反推工人配置計劃數(shù)HR、相關(guān)副總、部門負(fù)責(zé)人生產(chǎn)管理人員根據(jù)產(chǎn)業(yè)工人人數(shù)按照一定的比例來配置相關(guān)的管理人員基層一般按照10-15人配置班長1人，3名班長配置1個主管的比例來進(jìn)行配置，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要設(shè)部門經(jīng)理HR、相關(guān)副總、部門負(fù)責(zé)人職能部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程及工作量來制定編制根據(jù)當(dāng)前運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程和人員的工作量來分析確定職能部門的編制HR、相關(guān)副總、部門負(fù)責(zé)人研發(fā)部門不定編制，長期招聘，人數(shù)控制基線為公司總?cè)藬?shù)的30%不設(shè)置固定的編制，長期招聘，每年固定引進(jìn)30-40名應(yīng)屆生做長期培養(yǎng)計劃HR、相關(guān)副總、部門負(fù)責(zé)人銷售部門根據(jù)銷售費(fèi)用比例來制定編制，公司將根據(jù)下年度銷售額預(yù)測，參考過去三年的銷售費(fèi)用給占比來確定人員配置銷售實行的是業(yè)務(wù)費(fèi)用包干制，所有的費(fèi)用均要計入其成本費(fèi)用中，部門超配將直接影響其收入，部門人數(shù)不足時導(dǎo)致業(yè)務(wù)完不成將直接對該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行淘汰處理HR、財務(wù)、相關(guān)副總、部門負(fù)責(zé)人例外原則：公司新增設(shè)立的試驗田項目人員編制由總經(jīng)理直接確定和批準(zhǔn)，編制及費(fèi)用不計入部門【結(jié)論】：A公司在編制的制定上相對而言比較傳統(tǒng)，公司并不追求人員的精簡，而是考慮長期的技術(shù)儲備，特別是在一些技術(shù)部門，A公司基本不考慮編制管控，這可能跟A公司長期以來不重視財務(wù)指標(biāo)和忽視預(yù)算管控有一定的關(guān)系。下階段A公司還是要基于預(yù)算管控為基本抓手來做實人員編制的管控，精簡組織，追求高效。4.管理優(yōu)化建議方向1銷售作戰(zhàn)：建立銷售+產(chǎn)品+研發(fā)的團(tuán)隊作戰(zhàn)模式緊盯對手前十大客戶務(wù)必?fù)屨计?0%的份額LS及JL、BX三個關(guān)鍵大客戶必須在6月前全部促成交易2產(chǎn)品創(chuàng)新：以建筑和汽車作為主要突圍方向，在各自領(lǐng)域打造2款低價破壞型產(chǎn)品，擾亂競爭對手市場份額圍繞本公司前10

的客戶開發(fā)2

款pu

替代SR的競爭產(chǎn)品建立項目攻關(guān)組，打造三款競品進(jìn)入SR領(lǐng)域建立單獨(dú)的市場管理部，深度運(yùn)營品牌活動每季度組織的大型品牌推廣活動1次3品牌塑造：加強(qiáng)自動化升級改造，在5月必須實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)能效率提升80%采購端原材料成本通過期貨運(yùn)作、聯(lián)合采購方式至少下降15%研發(fā)端對銷售前5的產(chǎn)品進(jìn)行配方優(yōu)化，主要原材料進(jìn)行替換配方成本下降10%管理機(jī)制：建立外部合資銷售的利潤分享模式，與重點目標(biāo)企業(yè)前高管建立合資公司運(yùn)作模式內(nèi)部建立以團(tuán)隊為基本單元的業(yè)績獎金分享模式，推動團(tuán)隊作戰(zhàn)強(qiáng)化目標(biāo)問責(zé)機(jī)制，推動人員快進(jìn)快出4 5成本優(yōu)化：銷售只負(fù)責(zé)進(jìn)攻，利潤上由內(nèi)部在運(yùn)營和技術(shù)上進(jìn)行保障，全面圍繞殲滅敵人有生力量為主要戰(zhàn)略打擊點，堅持長期主義，不計較暫時的利潤降低!一切只圍繞著增長開展！在競爭市場，追求市場占有率為基本點；非競爭市場，追求利潤為基本點!4.管理優(yōu)化建議方向強(qiáng)化激勵機(jī)制，

通過激勵牽引，

傳遞高壓力，

通過績效管理推動強(qiáng)淘汰定兩個學(xué)習(xí)標(biāo)桿，

一個瞄準(zhǔn)同行業(yè)的競爭對手，

一個瞄準(zhǔn)相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿公司進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)優(yōu)化組織，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)厘清目標(biāo)，強(qiáng)化問責(zé)預(yù)算管控，人效監(jiān)控對標(biāo)學(xué)習(xí)高壓力、強(qiáng)淘汰、高工資從組織作戰(zhàn)隊形開始，調(diào)整項目組合，深度形成協(xié)同作戰(zhàn)將目標(biāo)清晰化，分解到位，并且強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制，通過責(zé)任管理推動目標(biāo)達(dá)成引入預(yù)算管理機(jī)制，強(qiáng)化組織經(jīng)營思維，推動經(jīng)營管理看數(shù)據(jù)，對人效實行實時監(jiān)控2人才評價機(jī)制分析1.基礎(chǔ)人才盤點機(jī)制診斷分析評估維度不全公司當(dāng)前雖然有人才盤點的動作，但缺乏細(xì)致的規(guī)劃和詳細(xì)的評估維度，在部分維度（如性格等方向）是存在一定的缺失的，需要系統(tǒng)思考重新構(gòu)建缺乏針對性的標(biāo)準(zhǔn)在多個維度上，缺乏有企業(yè)自身針對性的評估標(biāo)準(zhǔn)和具體細(xì)化的評估細(xì)則，導(dǎo)致部分評估的結(jié)果是存在偏頗的。盤點對戰(zhàn)略的支持不夠人才盤點的核心目的在與幫助組織厘清當(dāng)前的目標(biāo)牽引之下組織人崗匹配的狀態(tài)，但很明顯我們評估過后目前人才盤點并未達(dá)到這樣的目的。評估結(jié)論我們對公司當(dāng)前人才盤點運(yùn)作的十二個相關(guān)項進(jìn)行了盤點，得出了如下結(jié)論:2.干部評價機(jī)制診斷分析缺乏標(biāo)準(zhǔn)公司缺乏對于干部評價的明確標(biāo)準(zhǔn)和精細(xì)化的動作，導(dǎo)致出現(xiàn)的局部困境是不知道評價什么、不知道怎么評價！缺乏系統(tǒng)規(guī)劃公司對于整個干部隊伍建設(shè)不夠重視，進(jìn)而導(dǎo)致的是整個干部隊伍建設(shè)缺乏系統(tǒng)的整合，各個相應(yīng)的動作都具備雛形，但依然難以拼湊出一套系統(tǒng)干部盤點沒有單獨(dú)規(guī)劃公司將干部的盤點和員工的盤點混為一談，沒有做單獨(dú)的規(guī)劃和區(qū)分，直接影響了對于干部隊伍的評判結(jié)果評估結(jié)論3人才盤點解決方案1.人才盤點目的及整體流程規(guī)劃為公司業(yè)績提升提供充足的組織和人才保障厘清公司關(guān)鍵干部隊伍和核心人才隊伍現(xiàn)狀及時清理影響組織業(yè)績和效能提升的團(tuán)隊和個人建立長效的組織人才評價體系①盤點準(zhǔn)備(1月31日前）設(shè)置核心崗位，梳理部門及崗位KPI，進(jìn)行目標(biāo)確定和分解基于公司未來業(yè)績目標(biāo)，設(shè)置核心崗位，制定人員編制，確定目標(biāo)實現(xiàn)需要的具體崗位，明確崗位要求的專業(yè)水平和能力以及具體人數(shù)。建立核準(zhǔn)（更新調(diào)整）盤點的維度和標(biāo)準(zhǔn)。對人才盤點的各個維度進(jìn)行培訓(xùn)，提前實施，如價值觀、態(tài)度等評價維度進(jìn)行宣貫。述職會議以及盤點會議準(zhǔn)備。②盤點實施（2月1日-2月20日）召開述職會議組織人才盤點會盤點結(jié)果復(fù)核、確認(rèn)與公布③結(jié)果應(yīng)用（2月20日-2月28日）優(yōu)化方案（轉(zhuǎn)崗、淘汰）外部招聘及內(nèi)部選拔計劃核心崗位培養(yǎng)計劃核心崗位管理及激勵機(jī)制盤點目的： 盤點流程：UVuv#

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2.1.業(yè)績評價流程及標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績評審打分現(xiàn)場業(yè)績評審業(yè)績數(shù)據(jù)核對業(yè)績匯報準(zhǔn)備匯總確認(rèn)結(jié)果HR匯總業(yè)績評價的相應(yīng)數(shù)據(jù)結(jié)果評委針對員工匯報及問答進(jìn)行打分，并合議確定等級員工進(jìn)行現(xiàn)場的業(yè)績匯報和質(zhì)詢問答財務(wù)及HR和審計部門對員工數(shù)據(jù)性指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核檢查啟動評估，通知員工準(zhǔn)備業(yè)績匯報材料及相關(guān)數(shù)據(jù)評估形式：直接上級+隔級上級+HR評估時長：30分鐘注意事項：分部門組織開展關(guān)鍵要點：只看數(shù)據(jù)和結(jié)果，不是比誰的口才好！評估等級2.2.基于任職資格的專業(yè)水平評價(1/2)示例已經(jīng)定向開展專業(yè)技術(shù)等級評價的部門，數(shù)據(jù)可以直接取最新的技術(shù)等級數(shù)據(jù)！評估標(biāo)準(zhǔn)評估流程：示例2.2.基于任職資格的專業(yè)水平評價(2/2)等級確認(rèn)：，本年度，沒有任職資格的部門可以先采用職務(wù)說明書對標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的評價，根據(jù)職務(wù)說明書對于崗位的要求，讓員工列舉相應(yīng)的證據(jù)，證明自己在職責(zé)的履行上的成熟度進(jìn)行評價，單項評價按照0-5分制來進(jìn)行評價,最終根據(jù)權(quán)重折合成百分制，確定員工專業(yè)水平等級；本年度，各部門必須組織對部門崗位進(jìn)行相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，下年度員工不允許進(jìn)行薪酬調(diào)整、不允許晉升；純粹事務(wù)性類的崗位，不存在KPI的崗位薪酬的調(diào)整只能采取相對有競爭力的市場跟隨型策略。沒有任職資格的部門怎么搞？等級確定標(biāo)準(zhǔn)：只有專業(yè)水平到位，業(yè)績完成才有保障！部門必須深度關(guān)注自身的核心崗位的專業(yè)水平提升！啟動測評，確定名單①2.3.崗位性格匹配盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程(1/2)示例標(biāo)準(zhǔn)崗位性格庫：等級確定標(biāo)準(zhǔn):一般由于此類工作有成熟的系統(tǒng)，我們建議使用HRCoe云來做！崗位性格盤點流程：發(fā)放測評鏈接②進(jìn)行線上測評③匯總測評數(shù)據(jù)④分析團(tuán)隊/個人性格匹配⑤2.3.崗位性格匹配盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程(2/2)借助系統(tǒng)最好錄用前做性格不合適優(yōu)先調(diào)崗團(tuán)隊+個人雙維度分析不嚴(yán)格貼標(biāo)簽、結(jié)合動機(jī)和業(yè)績來看人格與崗位不匹配很痛苦，但不是唯一!!!有的時候這個人性格不一定適合這個崗位，但如果背景和動機(jī)能夠驅(qū)動他去彌補(bǔ)這塊的缺陷，短期來看，可以使用，但長期來看必定不合適！因為性格相對穩(wěn)定，但動機(jī)相對不穩(wěn)定！性格不匹配，短期可用，長期必?fù)Q!!！示例盤點結(jié)果呈現(xiàn)形式：2.4.工作態(tài)度盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程（1/2）示例評估維度及標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)果呈現(xiàn)形式示例工作態(tài)度的評價是管理者時時刻刻都需要進(jìn)行的管理動作！但正是這些常規(guī)要求往往存在標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題！態(tài)度決定一切！態(tài)度影響行為，行為決定結(jié)果！2.4.工作態(tài)度盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程（2/2）01基于關(guān)鍵事件評估時不是基于主觀印象，而是基于客觀的事實，特別是在關(guān)鍵事情中展現(xiàn)出的素質(zhì)02允許員工申訴員工可以對評估的結(jié)果提出質(zhì)疑和申訴，但必須要列舉證據(jù)來自證03必須干掉對于態(tài)度不好的員工，要快速的處理，防止不良風(fēng)氣蔓延和潰爛態(tài)度的評價應(yīng)該在過程中月月評、季季評，經(jīng)常性的管理！序號評估維度定義行為特征評價描述評分標(biāo)準(zhǔn)自評直接上級評價隔級上級核定單項結(jié)果最終結(jié)果1以客戶為中心基于幫助客戶成功為出發(fā)點，理解、把握管理客戶直接和潛在的需求；為客戶增加價值；與客戶建立相互尊重關(guān)心的、持續(xù)的、多贏的關(guān)系。將尊重客戶的理念長期不懈的體現(xiàn)在日常言行舉止上0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到0.50.5落實對客戶所作出的承諾并及時溝通11為滿足客戶合理的需求和期望，愿意付出額外的努力11以為客戶增加價值為出發(fā)點來挖據(jù)、引導(dǎo)客戶的潛在需求112團(tuán)隊合作承認(rèn)個體差異；尊重并關(guān)心他人：正確評估、看待個人能力和角色；建立并運(yùn)用共同目標(biāo)及協(xié)作規(guī)則；創(chuàng)造或積極融入合作坦誠、信任、雙贏的工作氛圍。理解、尊重他人的不同，并因此采取不同的協(xié)作方式0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到0.50.5注重與協(xié)作伙伴就共同目標(biāo)及協(xié)作規(guī)則達(dá)成一致11喜歡和希望看到他人成功，不論自己對他們的個人評估和觀點如何0.50.5在團(tuán)隊協(xié)作中主動，迅速界定自己的角色113開放進(jìn)取以開放的心態(tài)，關(guān)注身邊的新技術(shù)、新方法和新事物，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式，推陳出新，追求卓越，不斷提高工作效率和質(zhì)量。主動尋找與同行建立業(yè)務(wù)交流的機(jī)會，開創(chuàng)新的手段和方法掌握最新行業(yè)或?qū)I(yè)資訊；0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到11積極搭建各種溝通的平臺和開拓渠道，廣開言路，能虛心地收集和聽取各方的建設(shè)性意見00樂于面對并接受工作中出現(xiàn)的新事物、新方法、新觀點，在行動上不排斥，不抵制；00愿意以各種方式分享對他人工作有用的信息或者經(jīng)驗。114自我批判自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展善于反思，能夠從各種案例中總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到11敢于正視自己的缺點和不足，并尋求提升辦法00經(jīng)常性的自我反省，剖析自己的不足00面對他人提出的意見，能以開放、積極和自我提升的心態(tài)聽取他人意見115艱苦奮斗不怕艱難困苦，英勇頑強(qiáng)去戰(zhàn)勝困難；在與艱難困苦作斗爭中，奮發(fā)向上，銳意進(jìn)取，奪取成功；為客戶和公司的利益樂于奉獻(xiàn)、勇于付出，甚至是犧牲自我利益。在工作中遇到困難和承受較大壓力時，不放棄，能夠嘗試多種方法克服困難0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到0.50.5當(dāng)工作任務(wù)較重或時間緊迫時，會主動利用業(yè)余時間趕進(jìn)度，以確保在規(guī)定期限完成任務(wù)00在受到挫折和批評時，能夠抑制自己的消極想法和沖動，在工作中樹立了不松懈的工作信念11在屢戰(zhàn)屢敗的情況下不放棄采取新的理念和方法去探索，以完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)116至誠守信信守承諾，坦誠待人，行為正派，能獲得他人信任；敢于擔(dān)責(zé)，遇事不推諉、不逃避。實事求是，不對客戶過度承諾產(chǎn)品性能0分-未做到0.5分-部分做到1分-全部做到0.50.5遵守諾言，言出必行，如果承諾的事情沒有做到，會及時做出解釋、說明，第一時間進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)救；11尊重事實，誠實而坦率地表達(dá)自己的意見，不歪曲現(xiàn)實以迎合上司或顧客；?11不分級別、文化等差異，對他人保持尊重與真誠；0.50.5評價等級標(biāo)準(zhǔn)和操作說明價值觀等級認(rèn)定規(guī)則評估采取1+2或1+3的評議方式，HR是否參與評估，取決于HR對業(yè)務(wù)模塊人員的熟悉度，一般職能支持HR不參與對員工的評估，但HRBP需參加對員工的評估，直接上級及隔級上級（如有）必須參加評議，結(jié)果如有爭議取最高級領(lǐng)導(dǎo)評價確定結(jié)果等級描述得分結(jié)果認(rèn)定連續(xù)2次價值觀評估為C的員工，部門須在1個月內(nèi)完成人員辭退計劃，逾期未完成的凍結(jié)該部門獎金分配及人員招聘計劃。A價值觀標(biāo)桿A≥4,且沒有C請完成評估B價值觀合格A＜4,且沒有CC價值觀存在偏差有1項以上C示例2.5.價值觀盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程(1/2)評估維度及標(biāo)準(zhǔn)：2.5.價值觀盤點標(biāo)準(zhǔn)及流程(2/2)價值觀考核評定表----季度考/年度考/非作業(yè)人員考序號部門崗位姓名以客戶為中心團(tuán)隊合作開放進(jìn)取自我批判艱苦奮斗至誠守信評審結(jié)果自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分自評直接上級評價隔級上級核定總體評定得分1采購部采購經(jīng)理李**ABBBBBBBAAAAAABBABAAABBAB2采購部采購主管李**BCBBACBBBBAAABBBBAAAABAAA3采購部采購專員劉**BBBBAAAAAAAAABAABBBBBBBBB4采購部采購專員陳**BCBBBBBBABAABABBBAAABABBB示例定義清晰價值觀的定義最好直接和行為掛鉤到位，而不是模糊的描述定義切勿矯枉過正一個公司沒有價值觀絕對不行，但不宜將價值觀標(biāo)準(zhǔn)定得太高，可逐步精進(jìn)紅線絞殺但凡是踩了價值觀紅線的人，不管他的業(yè)績多好都必須干掉，強(qiáng)有力的清除結(jié)果呈現(xiàn)形式價值觀盤點核心注意點4干部盤點方案1.干部的等級區(qū)分（什么樣的人參加此次盤點）基層管理者（自己干+帶團(tuán)隊干）動作到位率領(lǐng)一組/科人員完成某項具體的專業(yè)/技術(shù)工作，本人既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，對團(tuán)隊的關(guān)鍵動作到位負(fù)責(zé)中層管理者（帶領(lǐng)一個部門+拿結(jié)果）結(jié)果到位負(fù)責(zé)某一部門的工作結(jié)果落實，對所轄部門的工作質(zhì)量、實效、成本負(fù)完成責(zé)任，參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源分配、成本及時間要求的制定，下屬中有經(jīng)理、主管、專業(yè)主管、普通員工高層管理者(負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域+把控方向)方向到位對全公司某一專項或全局性業(yè)務(wù)負(fù)完全責(zé)任，參與制定公司長期戰(zhàn)略，對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下屬包含主管、經(jīng)理、總監(jiān)等管理者除此之外，所有后備第一梯隊的成員也要接受干部盤點評價！重點在于尋找高潛質(zhì)的管理培養(yǎng)人才！2.干部盤點維度及方法廉潔奉公以督察部門審計督察結(jié)果為準(zhǔn)，采取一票否決制！干部不評估人格匹配度，公司絕對不允許提拔性格不匹配的人成為干部！1.業(yè)績盤點基于預(yù)算管理的KPI+關(guān)鍵任務(wù)完成情況進(jìn)行評價；一切只看結(jié)果和動作到位程度評估方式：KPI業(yè)績現(xiàn)場考核，看結(jié)果3.管理水平評價按照管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)評定管理者等級水平，結(jié)合過往業(yè)績來確定專業(yè)水平，綜合確定管理水平評估方式：專業(yè)任職資格水平評價5.領(lǐng)導(dǎo)力評價圍繞著管理者的團(tuán)隊士氣水平和核心人才流失情況進(jìn)行評價評估方式：

1+1+HR為主，關(guān)鍵行為事件表現(xiàn)為輔，必要時結(jié)合360°評價2.工作態(tài)度評價核心評價敬業(yè)精神、責(zé)任心、使命感三個維度，以干部行為標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行評價評估方式：

1+1+HR為主，關(guān)鍵行為事件表現(xiàn)為輔，必要時結(jié)合360°評價4.組織認(rèn)同度評價對公司愿景、價值觀和管理理念進(jìn)行評價，測評其組織認(rèn)同度評估方式：

1+1+HR為主，關(guān)鍵行為事件表現(xiàn)為輔，必要時結(jié)合360°評價6.管理向上發(fā)展?jié)撡|(zhì)評價圍繞著管理的“計劃-組織-協(xié)調(diào)-控制-領(lǐng)導(dǎo)”的基本職能環(huán)打開進(jìn)行潛質(zhì)評價評估方式：測評+評議方式結(jié)合3.干部盤點相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(1/3)示例工作態(tài)度評價標(biāo)準(zhǔn)樣表：3.干部盤點相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(2/3)評價等級：A-優(yōu)秀：

≥

9分；B-合格：≥7分；C-不合格：＜7分管理水平評價標(biāo)準(zhǔn)樣表：組織認(rèn)同度評價標(biāo)準(zhǔn)樣表：示例3.干部盤點相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(3/3)領(lǐng)導(dǎo)力水平評價標(biāo)準(zhǔn)樣表：管理發(fā)展?jié)撡|(zhì)評價標(biāo)準(zhǔn)樣表：評價等級：A-重點培養(yǎng)：

≥

50分；B-可培養(yǎng)：≥42分；C-不具備培養(yǎng)價值：＜42分示例A優(yōu)秀-重點發(fā)展超過既定的目標(biāo)要求，能夠一貫的以高標(biāo)準(zhǔn)和高目標(biāo)完成業(yè)績目標(biāo)/要求自身管理行為B合格-繼續(xù)聘用達(dá)到目標(biāo)的要求，能夠持續(xù)完成基本任務(wù)要求，但未能完成對高于目標(biāo)值50%的挑戰(zhàn)C不合格-降級/辭退未能達(dá)到目標(biāo)要求，與既定的動作執(zhí)行存在要求差距所有的評價維度只能設(shè)計三個評價等級，不能再向下拓展等級！準(zhǔn)備述職材料現(xiàn)場匯報評委提問打分參評對象根據(jù)統(tǒng)一模板準(zhǔn)備相應(yīng)的述職材料，并提前將相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性報財務(wù)/HR/審計部進(jìn)行相應(yīng)核查，同時相關(guān)民主評議/360調(diào)查數(shù)據(jù)由HR進(jìn)行單獨(dú)整理匯總被盤點人在現(xiàn)場進(jìn)行15-20分鐘的述職匯報，就各個維度的實際執(zhí)行情況進(jìn)行相應(yīng)的舉證和闡述由隔級上級+直接上級+HR+2名關(guān)聯(lián)評委組成的5人評委團(tuán)對匯報人進(jìn)行相應(yīng)的提問質(zhì)詢和評估打分，并合議確定等級HR根據(jù)現(xiàn)場評估的結(jié)果匯總相關(guān)的數(shù)據(jù)，并就相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)后報總經(jīng)理審批后進(jìn)行公示并接受質(zhì)詢STEP

01STEP

02STEP

03結(jié)果匯總STEP

04干部述職盤點組織流程：4.盤點評價等級標(biāo)準(zhǔn)及流程設(shè)計干部盤點等級設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)說話行為支撐評估嚴(yán)苛4.盤點結(jié)果導(dǎo)出與呈現(xiàn)干部盤點評價匯總表序號部門崗位管理等級姓名入職時間業(yè)績評價管理水平領(lǐng)導(dǎo)力工作態(tài)度組織認(rèn)同管理潛質(zhì)廉潔奉公結(jié)果匯總最終等級ABC1財務(wù)部經(jīng)理中層張三2021/1/2ABAABAB540B2345評定規(guī)則定義對應(yīng)結(jié)果評定依據(jù)優(yōu)秀AA個數(shù)≥5，不能有C達(dá)標(biāo)B沒有C，但A個數(shù)＜5個不及格C存在C級的評價標(biāo)準(zhǔn)示例合議評估的結(jié)果確定：合議評估采取賦值法，A級為1分,B級為2分,C級為3分，最終結(jié)果按照直接主管50%，隔級主管30%，HR占比20%的方式加權(quán)取得分?jǐn)?shù)，當(dāng)分?jǐn)?shù)介于2.5-3之間時，評價等級為A，介于1.8-2.5之間時為B，分?jǐn)?shù)小于1.8分時為C根據(jù)干部盤點結(jié)果進(jìn)行個人相應(yīng)的評估反饋和團(tuán)隊分析進(jìn)行定向的能力提升！5盤點結(jié)果與人員優(yōu)化方案1.盤點結(jié)果匯總及確認(rèn)干部盤點評價匯總表序號部門崗位管理等級姓名入職時間業(yè)績評價管理水平領(lǐng)導(dǎo)力工作態(tài)度組織認(rèn)同管理潛質(zhì)廉潔奉公結(jié)果匯總最終等級ABC1財務(wù)部經(jīng)理中層張三2021/1/2ABAABAB540B2345評定規(guī)則定義對應(yīng)結(jié)果評定依據(jù)優(yōu)秀AA個數(shù)≥5，不能有C達(dá)標(biāo)B沒有C，但A個數(shù)＜5個不及格C存在C級的評價標(biāo)準(zhǔn)合議評估的結(jié)果確定：合議評估采取賦值法，A級為1分,B級為2分,C級為3分，最終結(jié)果按照直接主管50%，隔級主管30%，HR占比20%的方式加權(quán)取得分?jǐn)?shù)，當(dāng)分?jǐn)?shù)介于2.5-3之間時，評價等級為A，介于1.8-2.5之間時為B，分?jǐn)?shù)小于1.8分時為C員工盤點評價匯總表序號崗位姓名學(xué)歷工作年限本崗位工作年限工作績效專業(yè)水平工作態(tài)度價值觀評估人格匹配綜合評定處理意見1客戶經(jīng)理張三本科32ABBAAA留用2開發(fā)工程師李四博士55