運營轉(zhuǎn)型知識手冊

運營轉(zhuǎn)型宣傳知識手冊——逆風(fēng)飛揚1、什么是運營轉(zhuǎn)型運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目的發(fā)動的，有認識開展的徹底、耐久的運營變革。它經(jīng)過對支撐業(yè)績的員工才干、觀念、制度和流程的繼續(xù)改善來實現(xiàn)運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和才干三個方面的根本性轉(zhuǎn)變。運營轉(zhuǎn)型就是“精益〞轉(zhuǎn)型，中心是“消除浪費，追求杰出〞，是實現(xiàn)企業(yè)全面的、全方位的、可繼續(xù)改良的管理變革。2、開展運營轉(zhuǎn)型對我們員工有什么益處〔1〕開展運營轉(zhuǎn)型，帶來企業(yè)經(jīng)濟效益的增長；公司經(jīng)過正向鼓勵政策，按轉(zhuǎn)型收益的一定比例對單位和個人進展獎勵。這會使我們的收入得到保證并有所提升?！?〕運營轉(zhuǎn)型經(jīng)過提高產(chǎn)量和質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品構(gòu)造、減少浪費、提高效率，是經(jīng)過增大分子來提高勞動消費率和盈利才干。這將使我們的就業(yè)風(fēng)險得到降低?！?〕運營轉(zhuǎn)型能讓我們轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)理念、提升任務(wù)才干、掌握更多的科學(xué)方法和工具，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、處理問題的才干。這能使我們的職業(yè)空間得到拓展?！?〕運營轉(zhuǎn)型要求公司建立完善的、多元化的職業(yè)開展通道。這可使我們的職業(yè)開展時機得到添加。3、運營轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么簡單的說就是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)方法、轉(zhuǎn)機制、轉(zhuǎn)文化。經(jīng)過轉(zhuǎn)變觀念改動行為，進而到達在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和才干方面的轉(zhuǎn)變，促進各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)向著精益文化方式轉(zhuǎn)變。由片面的向系統(tǒng)全方位，由部分缺乏跨部門協(xié)調(diào)向全局進展跨部門協(xié)調(diào)，由處理外表問題向根據(jù)目的設(shè)定改良方向從根本上改良，由對短期效益的追求向搭建多種管理平臺和長效機制的以推進繼續(xù)改良和成果固化。精益文化轉(zhuǎn)理念轉(zhuǎn)方法轉(zhuǎn)機制轉(zhuǎn)文化4、運營轉(zhuǎn)型與日常管理是什么關(guān)系運營轉(zhuǎn)型倡導(dǎo)運用適宜、科學(xué)的方法優(yōu)化日常管理行為，提升運營管理才干，所以運營轉(zhuǎn)型就是日常的管理任務(wù)。我們要找準(zhǔn)切入點，逐漸將運營轉(zhuǎn)型的理念、方法和工具自覺運用到管理的方方面面，防止為結(jié)合而結(jié)合，導(dǎo)致運營轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變和效果被原有的習(xí)慣和方式所淹沒。5、運營轉(zhuǎn)型五步法是什么準(zhǔn)備組建項目團隊、進行管理溝通、收集數(shù)據(jù)信息、規(guī)劃項目計劃診斷對運營系統(tǒng)的損耗、管理中的差距和缺陷、員工的理念行為差距等進行全面診斷，量化潛力，形成診斷報告設(shè)計設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀況目標(biāo)，設(shè)計支持運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定強化新的工作方式的理念行為計劃制定戰(zhàn)術(shù)實施計劃，確定所需要的資源，穩(wěn)步實施計劃好的工作并優(yōu)化，確保實施進程、過程的穩(wěn)定性，積極跟蹤、協(xié)調(diào)相關(guān)聯(lián)的各項措施固化是完善新流程，實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化并持續(xù)改善6、運營轉(zhuǎn)型與以往的變革不同點對比已往的變革運營轉(zhuǎn)型時間

前移往往是出了問題再去找原因、找措施，就問題去解決問題基于目標(biāo)和潛力找問題，再系統(tǒng)地分析問題去找原因、找措施，從研究整個過程價值鏈的角度，去找解決問題的路徑空間下移往往是根據(jù)部分管理人員的意見，通過召集相關(guān)管理人員開會來找問題注重全員參與和對一線的調(diào)查研究，尊重一線員工的意見和建議，依靠全體員工的智慧來發(fā)現(xiàn)問題視角變寬往往是針對生產(chǎn)和管理的某一個環(huán)節(jié)，缺乏對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化的重視，缺乏跨部門協(xié)調(diào)，只能局部優(yōu)化從運營體系、管理構(gòu)構(gòu)架、理念能力三個方面同時著力，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)，建立系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題機制，必然是全局優(yōu)化。目光變長易陷入追求短期效益、較少關(guān)注可持續(xù)性，改進經(jīng)驗難以復(fù)制推廣，必然是“水過地干”的一場運動是強調(diào)持續(xù)改進和成果固化，強調(diào)建立長效機制和對現(xiàn)有管理的“揚棄”，并總結(jié)提煉形成公司標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，改進經(jīng)驗易于復(fù)制推廣，必然是一項長期的工程7、常識〔1〕運營轉(zhuǎn)型三大要素是什么？運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和才干〔2〕運營系統(tǒng)努力減少的三種損失是什么？浪費、動搖性、不靈敏性?！?〕七種常見的浪費是什么？浪費是指會添加本錢，卻無法添加價值的一切事物。普通來說，浪費有七種類型：過度消費、等候、挪動、過度加工、庫存、運送以及返工?！斑^度消費〞：就是消費的時間、速度與數(shù)量超越客戶的需求?！暗群颞暎壕褪侨藛T或設(shè)備等待上一個任務(wù)周期的完成?！芭矂莹暎菏侵冈诟髁鞒倘藛T或物品不用要的挪動?！斑^度加工〞：是指加任務(wù)業(yè)程度超越客戶所要求的規(guī)范。“庫存〞：是指沒有附加價值的原料、在制品或廢品?！斑\送〞：是指不用要的物料運送。“返工〞：是指一個流程的反復(fù)作業(yè)或補救任務(wù)。8、常識〔1〕消費動搖性五大來源是什么？人員、設(shè)備、原料、流程/方法、環(huán)境?！?〕全員消費維護〔TPM〕是什么？TPM意思是“全員消費維護〞，是一種全員參與的消費維修方式，其要點就在“消費維修〞及“全員參與〞上。經(jīng)過建立一個全系統(tǒng)員工參與的消費維修活動，使設(shè)備性能到達最優(yōu)。TPM的特點就是三個“全〞，即全效率、全系統(tǒng)和全員參與。全效率：指設(shè)備壽命周期費用評價和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：指消費維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。全員參與：指設(shè)備的方案、運用、維修等一切部門都要參與，尤其注重的是操作者的自主小組活動。TPM的目的可以概括為四個“零〞，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。9、運營轉(zhuǎn)型處理問題的工具“五個為什么〞根本緣由分析、伯雷圖、魚骨圖、問題樹、能耗橋、五步法等。10、目視化看板的作用是什么目視化看板能真實反映消費流程情況，能真實反映消費過程中存在問題和所采取的措施。經(jīng)過看板可以表達“一對多〞，使信息可以直觀的橫向和縱向溝通，有利于問題處理。11、檢查表定義：檢查表又叫調(diào)查表、核對表、統(tǒng)計分析表，是用以搜集和整理信息資料的事先設(shè)計好的一類表格。用來系統(tǒng)地搜集資料、積累信息、確認現(xiàn)實并對數(shù)據(jù)進展粗略整理和分析；能使檢查者按一致的方式搜集資料，便于分析。用途：適用于簡單的一線數(shù)據(jù)采集，如質(zhì)量、設(shè)備缺點等，它防止[察看]與[分析]同時進展，以[記錄]替代[記憶]使察看深化，防止搜集資料時，滲入心情文字表達等不明確要素。實例設(shè)備點檢確認表12、伯雷圖定義：伯雷圖法(Pareto)，又稱陳列圖(ParetoDiagram,帕累托圖)法、主次要素分析法，它是找出影響產(chǎn)質(zhì)量量主要要素的一種簡單而有效的圖表方法。通常又稱為“二八〞原那么，即80%的問題都是由于20%的緣由呵斥，在采取行動時需求集中針對那些少數(shù)而關(guān)鍵的緣由，將緣由發(fā)生的頻率從大到小陳列，可以籠統(tǒng)地將問題的關(guān)鍵點集中在20%的區(qū)域用途：陳列圖的運用要以層別法為前提，將層別法的工程從大到小的進展陳列，再加上累積值的圖形。適用于計數(shù)值統(tǒng)計，協(xié)助我們抓住關(guān)鍵的少數(shù)及有用的多數(shù)，又稱ABC圖。實例13、魚骨圖定義：魚骨圖(Cause&Effect/FishboneDiagram)也稱為因果分析圖或石川圖，就是我們經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法等找出影響問題的特性一些要素，與特性值一同，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次清楚、條理清楚，并標(biāo)出重要要素的圖形就叫特性要因圖。因其外形如魚骨，所以又叫魚骨圖。用法：魚骨圖是一個非定量的工具，可以協(xié)助團隊開展頭腦風(fēng)暴，找出引起問題潛在的根本緣由并將緣由歸類。它使我們問本人：問題為什么會發(fā)生？使工程小組聚焦于問題的緣由，而不是問題的病癥?？梢约杏趩栴}的本質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀念。以團隊努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。本卷須知：〔1〕運用一切潛在的緣由都指向同一個問題.〔2〕可以經(jīng)過小組投票或根據(jù)有閱歷的小組成員將最有能夠的潛在緣由作記號.〔3〕當(dāng)對潛在緣由逐一過濾的時候，需求多問問為什么〔5個為什么〕實例14、直方圖定義：直方圖又稱柱狀圖、質(zhì)量分布圖，就是將一個變量的不同等級的相對頻數(shù)用矩形塊標(biāo)繪的圖表(每一矩形的面積對應(yīng)于頻數(shù))；是一種統(tǒng)計報告圖，由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數(shù)據(jù)分布的情況。普通用橫軸表示數(shù)據(jù)類型，縱軸表示分布情況。作用：(1)顯示質(zhì)量動搖的形狀；(2)較直觀地傳送有關(guān)過程質(zhì)量情況的信息；(3)經(jīng)過研討質(zhì)量動搖情況之后，就能掌握過程的情況，從而確定在什么地方集中力量進展質(zhì)量改良任務(wù)。實例如何判別直方圖能否正常的外形：正常型是指過程處于穩(wěn)定的圖型，它的外形是中間高、兩邊低，左右近似對稱。近似是指直方圖多少有點參差不齊，主要看整體外形。如以下圖例：實例異常型直方圖種類那么比較多，所以假設(shè)是異常型，還要進一步判別它屬于哪類異常型，以便分析緣由、加以處置。下面引見幾種比較常見的：孤島型雙峰型折齒型陡壁型偏態(tài)型平頂型適用范圍：將無規(guī)律可循的資料分析出其規(guī)律性，可在正常的情況下預(yù)見能夠發(fā)生的質(zhì)量隱患。15、分布圖定義:分布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個能夠相關(guān)的變數(shù)資料用點畫在坐標(biāo)圖上，用以研討成對的資料之間能否有相關(guān)性。這種成對的資料或許是特性一緣由，特性一特性一緣由的關(guān)系,是用非數(shù)學(xué)的方式來識別某景象的丈量值與能夠緣由要素之間的關(guān)系.這種圖示方式具有快捷,易于交流和易于了解的特點。分布圖的分類:1.強正相關(guān)〔如容量和附料分量〕,2.強負相關(guān)〔油的粘度與溫度〕,3.弱正相關(guān)〔身高和體重〕,4.弱負相關(guān)〔溫度與步伐〕5.不相關(guān)〔氣壓與氣溫〕,6.曲線相關(guān)。分布圖的運用：當(dāng)不知道兩個要素之間的關(guān)系或在認識上比較模糊需求進展調(diào)查和確認時，可以經(jīng)過分布圖來確認二者之間的關(guān)系。實踐上是一種實驗的方法。主要用來(1)驗證兩個變量間的相關(guān)關(guān)系。(2)掌握要因?qū)μ匦缘挠绊懗潭?。需求強調(diào)的是，在運用分布圖調(diào)查兩個要素之間的關(guān)系，盡能夠固定對這兩個要素有影響的其他要素，才干使經(jīng)過分布圖得到的結(jié)果比較準(zhǔn)確。實例16、瀑布圖瀑布圖是由麥肯錫顧問公司所獨創(chuàng)的圖表類型，由于形似瀑布流水而稱之為瀑布圖(WaterfallPlot)。此種圖表采用絕對值與相對值結(jié)合的方式，適用于表達數(shù)個特定數(shù)值之問的數(shù)量變化關(guān)系。17、折線圖陳列在任務(wù)表的列或行中的數(shù)據(jù)可以繪制到折線圖中。折線圖可以顯示隨時間〔根據(jù)常用比例設(shè)置〕而變化的延續(xù)數(shù)據(jù)，因此非常適用于顯示在相等時間間隔下數(shù)據(jù)的趨勢。在折線圖中，類別數(shù)據(jù)沿程度軸均勻分布，一切值數(shù)據(jù)沿垂直軸均勻分布。假設(shè)分類標(biāo)簽是文本并且代表均勻分布的數(shù)值〔如月、季度或財政年度〕，那么應(yīng)該運用折線圖。當(dāng)有多個系列時，尤其適宜運用折線圖

18、餅狀圖在任務(wù)中假設(shè)遇到需求計算總費用或金額的各個部分構(gòu)成比例的情況，普通都是經(jīng)過各個部分與總額相除來計算，而且這種比例表示方法很籠統(tǒng)，我們可以運用一種餅形圖表工具，可以直接以圖形的方式直接顯示各個組成部分所占比例.19、百分比堆積圖用途——跨類別比較每個值占總體百分比運用范圍——有兩個或者多個數(shù)據(jù)序列，并且要強調(diào)每個序列占整體的百分比。20、甘特圖甘特圖〔Ganttchart〕又稱為橫道圖、條狀圖。甘特圖內(nèi)在思想簡單，即以圖示的方式經(jīng)過活動列表和時間刻度籠統(tǒng)地表示出任何特定工程的活動順序與繼續(xù)時間。根本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動〔工程〕，線條表示在整個期間上方案和實踐的活動完成情況。它直觀地闡明義務(wù)方案在什么時候進展，及實踐進展與方案要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項義務(wù)〔工程〕還剩下哪些任務(wù)要做，并可評價任務(wù)進度。實例21、雷達圖雷達圖〔RadarChart〕，又可稱為戴布拉圖、蜘蛛網(wǎng)圖〔SpiderChart〕，是財務(wù)分析報表的一種。即將一個公司的各項財務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的工程集中劃在一個圓形的圖表上，來表現(xiàn)一個公司各項財務(wù)比率的情況，運用者能一目了然的了解公司各項財務(wù)目的的變動情形及其好壞趨向。實例22、能耗橋1能耗橋223、價值流圖價值流圖24、箱線圖25、關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖—分類關(guān)聯(lián)圖—例舉42總時間可用時間方案閑置缺點換模操作時間小停機速度損失運作時間廢品有效時間可用性損失性能損失質(zhì)量損失OEE百分比返工實踐OEE的49%26、設(shè)備綜合效率〔OEE〕可用性性能率質(zhì)量率凈操作時間運作時間AB=OEE=可用性X性能率X質(zhì)量率=運轉(zhuǎn)率X產(chǎn)出率X合格率=B/AXD/CXF/EX100總操作時間=510分鐘A凈操作時間無方案消費B運轉(zhuǎn)時間閑置損失C目的產(chǎn)出D實踐產(chǎn)出瑕疵品損失E實踐產(chǎn)出F合格產(chǎn)品速度損失目的產(chǎn)出實踐產(chǎn)出CD=實踐產(chǎn)出實踐產(chǎn)出–廢品EF======詳細的OEE計算方法=運轉(zhuǎn)率產(chǎn)出率合格率OEE重點OEE有助于評價機器的效能OEE能闡明因可用性、性能和質(zhì)量等要素所導(dǎo)致的損失OEE=可用率X性能率X質(zhì)量率，以百分比表示破壞OEE的六種損失缺點換模小停機速度損失廢料返工由OEE分析得出兩個改善方案提高產(chǎn)量以添加收入減少可用時間以降低本錢執(zhí)行OEE必需求設(shè)定詳細的目的以及明確溝通行動進度27、問題樹問題樹又稱議題樹、邏輯樹、演繹樹或分解樹等。問題樹是將問題的一切子問題分層羅列，從最高層開場，并逐漸向下擴展，直至找到根本緣由。它可以：〔1〕協(xié)助團隊在分析問題時理清思緒，不進展反復(fù)和無關(guān)的思索；〔2〕保證處理問題的過程的完好性；〔3〕促進問題的解析，將任務(wù)細分為一些利于操作的部分；〔4〕提供焦點和透明度；〔5〕明確地把責(zé)任落實到個人；問題樹是所界定的問題與議題之間的紐帶；它能在處理問題的小組內(nèi)建立一種共識。問題樹可以成為一個組織構(gòu)思和制定問題處理方法的有力工具。問題樹分析中遵守MECE原那么。系統(tǒng)化解析問題問題陳說任務(wù)表待處理的根本問題1.看法/背景3.決策者2.勝利規(guī)范5.處理空間內(nèi)的約束條件6.處理空間的范圍4.其他主要的研討利益相關(guān)者彼此獨立，互無脫漏第一級第二級待處理的根本問題相關(guān)一致一致連結(jié)問題和事項子問題子問題子問題子問題子問題子問題問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3問題陳說為什么運用問題樹？1.將問題分解為各個組成部分，以便將問題分解為假設(shè)干個可以被獨立處理和管理的子問題并為各個子問題分配優(yōu)先級2.堅持問題處理方法的完好性個體問題的處理將最終帶動總體問題的真正處理各個子問題是彼此獨立，互無脫漏的〔例如，無重疊，無空隙〕3.在問題處理框架小組內(nèi)建立共識4.協(xié)助集中于運用組織框架和實際鋁錠電耗高；電價高氟化鹽耗費高陽極毛耗高；單價高檢修費用高備品備件費用高電流效率偏低160KA系列部分閑置；320KA電解系列閑置鑄造產(chǎn)能富余、設(shè)備閑置合金棒硅鎂成份時有超出客戶要求范圍合金柴油耗費高勞動消費率偏低供電總量缺乏效益質(zhì)量物耗制造費用氟化鹽碳陽極備品備件供電量電流效率設(shè)備設(shè)備勞動消費率產(chǎn)量外委檢修成本能耗電油人工成份電解鑄造硅、鎂問題樹例如1–電解消費效益問題樹分析問題樹例如2–提高企業(yè)盈利如何提高企業(yè)營利費用降低耗費降低物料耗費降低能源耗費固定費用可控費用備件機物降低氧化鋁耗費降低氟化物耗費降低陽極耗費降低風(fēng)耗費降低汽耗費降低電耗費降低水耗費降低其他耗費如何降低本錢如何提高產(chǎn)出28、流程圖1.概要流程圖2.詳細流程圖3.上下流程圖—例舉：采購件進貨流程4.矩陣流程圖—例舉：人才培育方案制定流程員工個人直接上級員工所在單位職業(yè)生涯管委會總經(jīng)理相關(guān)表單個人才干自評對員工評價審核審批制定培育方案編制培育方案書開場終了<員工才干評價表><培育需求表><培育需求分析表><培育方案表><培育方案書>備存培育方案書個人培育需求需求分析下達培育方案YesNoYesNo問為什么，直到他弄清問題的真相1.為什么機器停了？過載保險絲燒斷2.為什么過載保險絲燒斷？軸上沒有足夠的油3.為什么油不夠？由于軸磨損，油泵沒有泵出足夠的油沒有進展預(yù)防性保養(yǎng)或每周清洗5.為什么濾網(wǎng)堵塞？由于油濾網(wǎng)被金屬屑堵塞4.為什么油泵不能正常任務(wù)？短期內(nèi)處理根本緣由能夠需求更多的時間，但這個投資會很快得到報答，由于問題不會復(fù)發(fā)構(gòu)成根據(jù)根本緣由處理問題這樣的文化會帶來更高的全局設(shè)備效率、更高的消費率，以及充溢活力的勞動力29、5個為什么疑惑錯誤的方法為什么？為什么？為什么？焦點為什么？為什么？為什么？為什么？正確的方法零件不符合規(guī)格運用了錯誤的工具規(guī)范工具已燒壞油溫過高沒有控制溫度規(guī)范零件不符合規(guī)格沒有正確的工具我們沒有第二個工具為什么？根據(jù)管理層，投資報答率太低，無法另購一個由于全球競爭，產(chǎn)品的市場價錢過低例如“5個為什么〞這個方法需求堅持焦點以確保其有效性資料來源：麥肯錫溶出蒸汽單耗高管束結(jié)疤嚴重傳熱效率低制定完善相關(guān)制度并嚴厲執(zhí)行添加相應(yīng)的清理費用明確獎懲制度，提高員工積極性和責(zé)任心與維管一同，建立設(shè)備維護制度體系明確獎懲制度，提高員工積極性和責(zé)任心添加相應(yīng)的消費維護費用制定完善備件運用相關(guān)制度并嚴厲執(zhí)行第1個為什么第2個為什么第3個為什么第4個為什么第5個為什么問題改良杠桿/構(gòu)思壓煮器攪拌停用臺數(shù)多熱電來的蒸汽溫度低壓煮器未滿罐操作攪拌注油系統(tǒng)缺點率高未嚴厲執(zhí)行工藝制度未及時進展排氣操作清理隊伍力量弱攪拌注油系統(tǒng)不能滿足現(xiàn)有消費員工未嚴厲執(zhí)行工藝制度員工的積極性和責(zé)任心不強熱損失大清理專項資金缺乏系統(tǒng)的保溫設(shè)備不完善系統(tǒng)的跑冒滴漏呵斥浪費無效加熱呵斥蒸汽浪費保溫設(shè)備損壞后修復(fù)不及時閥門等管件未采取保溫措施點巡檢不到位、不及時不影響機組平安運轉(zhuǎn)的漏電處置滯后、不及時或停機后再處置備品備件質(zhì)量有缺陷施工安裝質(zhì)量有缺陷機組臨停期間保溫保壓和啟動時的蒸汽耗費沒有相關(guān)的維護制度沒有相關(guān)工藝要求員工的積極性和責(zé)任心不強管理者欠缺節(jié)能認識車間對備件質(zhì)量反響未見效車間對施工隊伍的約束不力溶出本身及其他工序的工藝和設(shè)備問題呵斥暫時停車消費維護費用缺乏沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位清理質(zhì)量差車間對外委單位的約束不力沒有相關(guān)制度或制度執(zhí)行不到位對現(xiàn)有壓煮器攪拌注油系統(tǒng)進展改造嚴厲執(zhí)行相關(guān)工藝制度建立相關(guān)工藝要求單點培訓(xùn)，提高管理者節(jié)能認識制定完善檢修施工相關(guān)制度并嚴厲執(zhí)行經(jīng)過運營轉(zhuǎn)型優(yōu)化消費組織，減少臨停次數(shù)和時間5個為什么—例舉：溶出蒸汽單耗高的“5個為什么〞分析30、優(yōu)先矩陣優(yōu)先矩陣的目的是協(xié)助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決議準(zhǔn)那么丈量/評價關(guān)聯(lián)性，以決議要優(yōu)先實施的方案。一旦我們經(jīng)過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他方法構(gòu)建/識別了關(guān)聯(lián)和選項/可選方案后，普通就要進入決議階段。優(yōu)先矩陣可以讓我們進展相關(guān)比較，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決議。優(yōu)先矩陣具備3個優(yōu)點：1、它是確定主要薄弱環(huán)節(jié)的一種有效手段，這些環(huán)節(jié)的運營能夠曾經(jīng)嚴重妨礙或妨礙了主要改良目的的實現(xiàn)。2、它提供了確立優(yōu)先順序的能夠，以便把資源分配到改良過程上來。3、助于團結(jié)一支管理隊伍來支持各方一致贊同的優(yōu)先環(huán)節(jié)。對業(yè)務(wù)或結(jié)果影響高低實施難度/風(fēng)險低高高低從實施難度、對業(yè)務(wù)/結(jié)果影響程度進展優(yōu)先排序，從而實現(xiàn)優(yōu)先處理實施難度小、對結(jié)果影響大的問題或舉措，把實施難度小、對業(yè)務(wù)影響小的問題/舉措和實施難度大、對業(yè)務(wù)影響大的問題/舉措作為中短期改善目的，而把實施難度大、對業(yè)務(wù)影響小的問題/舉措作為長期改善目的。優(yōu)先處理中長期方案中長期方案長期方案大中小影響程度難中易實施難度高優(yōu)先級中等優(yōu)先低優(yōu)先級31、Tips方案TIPs方案又稱為運營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，是由一份構(gòu)造完善的文件，設(shè)定精益消費的改善方向、舉措及詳細活動、時間節(jié)點、責(zé)任歸屬和義務(wù)重點，用于指點、跟蹤、評價、管理運營轉(zhuǎn)型改善活動。根據(jù)診斷發(fā)如今設(shè)計階段完成，分為L0、L1、L2三個層次。其中L0為改善方向，L1為改善舉措，L2為詳細改善活動。在TIPs方案制定過程中遵照SMART原那么，在實施階段起到工程落實與跟蹤管控的作用，并根據(jù)實施中詳細情況予以及時修訂完善，保證工程實施獲得預(yù)期目的。32、控制圖控制圖〔ControlChart〕又叫控制圖，是對過程質(zhì)量特性進展測定、記錄、評價，從而監(jiān)察過程能否處于控制形狀的一種用統(tǒng)計方法設(shè)計的圖。圖上有三條平行于橫軸的直線：中心線〔CL，CentralLine〕、上控制線〔UCL，UpperControlLine〕和下控制線〔LCL，LowerControlLine〕，并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線〔ControlLine〕，通常控制界限設(shè)定在±3規(guī)范差的位置。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍規(guī)范差。假設(shè)控制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL和LCL之間的陳列不隨機，那么闡明過程異常。33、頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴法又叫暢談發(fā)、集思法等。它采用會議的方式，引導(dǎo)每個參與會議的人圍繞著某個中心議題廣開開言路激發(fā)靈感掀起思想風(fēng)暴，暢所欲言發(fā)表獨立見解的一種集體發(fā)明思想的方法。頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求處理的方法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改良時機。頭腦風(fēng)暴法的程序和規(guī)那么:1、預(yù)備階段：確定會議組織者，明確論述會議目的；2、引發(fā)和產(chǎn)生發(fā)明思想階段：遵守以下規(guī)那么1〕與會者是平等的，無指點和被指點之分；2〕明確會議的目的；3〕與會者依次發(fā)表一個觀念；4〕成員可以補充，但不能評論和批駁他人觀念；5〕當(dāng)面記錄每個成員的觀念；6〕會議繼續(xù)到無人發(fā)表意見為止；7〕將每個人的觀念重述一遍。3、整理階段：將每個人的觀念重述一遍，以使每個成員都知道全部觀念的內(nèi)容；去掉